Evaluación del Desempeño por competencias y resultados.

Presentación del tema: "Evaluación del Desempeño por competencias y resultados."— Transcripción de la presentación:

1 Evaluación del Desempeño por competencias y resultados.
Departamento de Recursos Humanos Planificación Institucional Evaluación del Desempeño por competencias y resultados.

2 Tolerancia, trabajo en equipo, resolución de conflictos, respeto, etc
Actitud, habilidad. Títulos, conocimiento, años de experiencia, varios años en el puesto, etc Tolerancia, trabajo en equipo, resolución de conflictos, respeto, etc Gestión por competencias= Conductas observables

3 Ventajas y alcances -Competencias
Evaluar la integridad personal. Recursos Humanos ESPH

4 Ventajas y alcances -Competencias
Evaluar la integridad personal. Disminuir subjetividad, tales como “Yo creo que es buen empleado”. Recursos Humanos ESPH

5 Ventajas y alcances -Competencias
Evaluar la integridad personal. Disminuir subjetividad, tales como “Yo creo que es buen empleado”. Mejorar la relación con los empleados: Oportunidad de éxito - Todos saben qué se espera de cada uno. Recursos Humanos ESPH

6 Ventajas y alcances -Competencias
Evaluar la integridad personal. Disminuir subjetividad, tales como “Yo creo que es buen empleado”. Mejorar la relación con los empleados: Oportunidad de éxito - Todos saben qué se espera de cada uno. Decisiones de promociones y remuneraciones acertadas. Recursos Humanos ESPH

7 Ventajas y alcances -Competencias
Evaluar la integridad personal. Disminuir subjetividad, tales como “Yo creo que es buen empleado”. Mejorar la relación con los empleados: Oportunidad de éxito - Todos saben qué se espera de cada uno. Decisiones de promociones y remuneraciones acertadas. Detectar necesidades de capacitación + personas claves Recursos Humanos ESPH

8 Ventajas y alcances -Competencias
Evaluar la integridad personal. Disminuir subjetividad, tales como “Yo creo que es buen empleado”. Mejorar la relación con los empleados: Oportunidad de éxito - Todos saben qué se espera de cada uno. Decisiones de promociones y remuneraciones acertadas. Detectar necesidades de capacitación + personas claves Involucramiento – Bajos rendimientos. Recursos Humanos ESPH

9 Los métodos tradicionales.
Los métodos de gestión tradicionales se enfocan en los conocimientos,experiencia y títulos de la personas. Años de experiencia. Puestos ocupados. Títulación académica. Cursos o seminarios. Siguen siendo importantes, pero no suficientes para predecir el desempeño. Saber hacer Conocimientos, experiencia, títulos ESPH

10 ¿Qué son las competencias?.
Es una interacción armoniosa de: Habilidades. Conocimientos. Valores. Motivaciones. Rasgos de personalidad. Aptitudes. Que determinan el desempeño de las personas. Saber hacer Conocimientos, experiencia, títulos Querer hacer Poder hacer Habilidades y destrezas. Actitud ESPH

11 Analogía del Iceberg Más fácil de observar y desarrollar
Necesarios pero no suficientes. Habilidades y conocimientos Rasgos de personalidad. Motivos. Actitud. Difícil de observar y desarrollar. Mejores predictores del desempeño. Esenciales para la estrategia, aprovechamiento de recursos, objetividad y motivación dentro de la empresa. ESPH

12 Evaluación de Competencias
En resumen… La evaluación basada en competencias está orientada a la acción por lo que son mejores para el desarrollo de las personas.

13 Evaluación por competencias y resultados.
Cada Evaluación se compone de: Evaluación por competencias y resultados. Evaluación por competencias. Evaluación por Resultados. Competencias genéricas Competencias específicas Propias de los valores de la empresa Propias de los puestos de trabajo

14 Competencias específicas.
Categorías de la Evaluación. 1-Gerentes, Sub-gerentes, directores y líderes. 2- Ejecutivos de servicio 1,2 y 3 3-Supervisores técnicos, operativos y coordinadores de área 4-Gestores de servicio técnicos, especializados y operarios. Recursos Humanos ESPH

15 Evaluación por competencias
Competencias genéricas Competencias específicas Ejemplo con: Puestos Supervisores técnicos y operarios.. Motivación por el logro Autoconfianza Orientación servicio al cliente Construcción de relaciones sociales Creatividad e innovación Trabajo en equipo Disponibilidad Comunicación interpersonal Compromiso Control interno Sensibilidad medio-ambiental Planificación y organización Visión empresarial Capacidad de negociación Liderazgo Gestión de recursos humanos, técnicos y materiales. Resolución de conflictos Cultura en salud y seguridad ocupacional Evaluación por competencias. Cambian según cada categoría de puesto a evaluar.

16 Competencias específicas
Competencias específicas para las otras 3 categorías Puestos gerenciales, directores y líderes. Gestores de servicio técnicos especializados y operarios. Puestos de ejecutivos de servicio Planificación y organización Visión empresarial Capacidad de negociación Liderazgo Gestión de recursos humanos, técnicos y materiales. Resolución de conflictos Capacidad analítica Efectividad profesional Capacidad de persuasión Toma de decisiones Calidad y rendimiento laboral Iniciativa para aprender Manejo adecuado del tiempo, equipos y recursos Cultura en salud y seguridad ocupacional

17 Manual de competencias.
Cada competencia es evaluada según su nivel de consecución del manual de competencias. Los niveles se incluyen en el mismo formulario. COMPROMISO

18 Evaluación según niveles
¿Se hace siempre o de vez en cuando o incluso casi nunca? Según nivel del manual de competencias

19 Total evaluación por competencias
Resultados Promedio entre el 83% y 70% = 76% Nota: 76% de la evaluación por competencias

20 Evaluación por competencias y resultados.
Cada Evaluación se compone de: Evaluación por competencias y resultados. Evaluación por competencias. Evaluación por Resultados. Competencias genéricas Competencias específicas Propias de los valores de la empresa Propias de los puestos de trabajo

21 Evaluación del desempeño por competencias y resultados
Para puestos de jefaturas y profesionales. Evaluación por resultados Se orienta al futuro en pro de que los colaboradores desarrollen su potencial, se crea un compromiso de actuación, objetivos a conseguir y rendimientos de cuentas.

22 Evaluación por resultados.
Valor % del total de metas asignadas. Alcance según escala

23 Evaluación por resultados.
Porcentaje final de la evaluación por resultados

24 Total Competencias + Resultados
Obtenido de la Evaluación por competencias 76% Obtenido de la Evaluación por Resultados 85% Resultado Final 81%

25 Ponderación 40% 60% 50% 70% 30%* 100% Clases de puestos
Valoración de Competencias Valoración de ejecución de planes de trabajo Gerentes, Sub-gerentes, directores y líderes. 40% 60% Personal profesional 50% Supervisores, técnicos y operativos 70% 30%* Gestores de servicio técnicos especializados y operarios. 100%

26 Las evaluaciones de desempeño llevan como principal finalidad el mejorar desarrollo y desempeño de los colaboradores dentro de la empresa Plan de desarrollo Necesidades de mejora pueden incluir: Cursos de capacitación. Asignación de proyectos. Asignar un tutor (cuando sea conveniente). Material didáctico sugerido. Rotación de puesto (desarrollo en otras áreas). Participación en reuniones. Análisis de casos. Etc

27 Plan de Desarrollo Registro de Incidentes críticos

28 Seguimiento Continuo del desempeño
El Seguimiento Continuo del Desempeño: Reforzar el buen desempeño: aquellos que hayan tenido iniciativas para hacer mejor su trabajo, mejoren hábitos o desempeños problemáticos, afronten con éxitos situaciones difíciles, utilicen por primera vez nuevas habilidades aprendidas. Las personas aprecian el reconocimiento principalmente si proviene de alguien que valoran llenar dos necesidades humanas, el que la persona se sienta bien con su trabajo y consigo misma. Plan de desarrollo es una técnica sistemática, se observa y registra los hechos excepcionalmente positivos o negativos. Describa en detalle el desempeño o resultado positivo Explique por qué y que importancia tiene para la institución. Dé oportunidad al colaborador de expresar como se siente con la felicitación. Exprese confianza en las habilidades del colaborador Ofrezca su ayuda para hacerlo más efectivo, satisfactorio y retador. Elogio

29 Retroalimentación del Desempeño
Qué Hacer Qué No Hacer Sea inmediato y específico “Sí, pero...” Describa el comportamiento en términos específicos Combinar el elogio con la crítica Expliqué su logro. No ser sincero Observe las reacciones, sea sensible a éstas Guardar todos los elogios para un día especial

30 Retroalimentación del Desempeño
Determinar si le falta de habilidad, falta de conocimiento o compromiso para con su puesto y la institución para la que labora. Trate de : Clarificar las metas y tareas necesarias. Dar retroalimentación clara al colaborador sobre lo que está bien o esta mal de su trabajo. Brindar una nueva oportunidad. Cuando no hay buen desempeño

31 Retroalimentación del Desempeño
Otras personas tiene problemas de autoestima la cual se refleja en la falta de confianza en sí mismos ante esta situación trate de: Facilitar el aprendizaje Hable sobre las habilidades y aspectos positivos Exprese confianza en su trabajo

32 Retroalimentación del desempeño
¿La metas y tareas están claras? ¿El desempeño de este colaborador ha sido bueno en el pasado? ¿Existirá algún problema que le preocupe? ¿Hay alguna circunstancia, fuera de lo normal, que le está afectando De de lo contrario si no hay mejoría debe tomar medidas disciplinaria o solicitar un proceso administrativo del colaborador. Bajo desempeño

33 Evaluación Final de Desempeño
Proceso durante el cual el jefe y el colaborador formalmente revisan y documentan el desempeño. El enfoque debe ser el desarrollo del colaborador: ¿Qué estuvo bien?, ¿qué debe mejorar?, ¿Qué se aprendió? La disponibilidad de escuchar y retroalimentar son los factores claves de éxito de la reunión Establecer una atmósfera adecuada. Mantener una debida proporción entre la escucha y el habla. Se refuerza las áreas de buen desempeño y se discuten las áreas donde no hay acuerdo describiendo hechos, se tratan de resolver los desacuerdos. Evitar las interferencias emocionales, al señalar deficiencia al colaborador este puede reaccionar a la defensiva, ya que toma la crítica como algo de a una afirmación hostil con otra igual, lo que se genera es una discusión

34 Para finalizar: Valores implícitos
Para una intervención más profesional. Encaminar la fuerza laboral en la misma dirección. Evaluación del desempeño Formulación de metas Valores implícitos Trabajo en equipo: Estamos unidos para crecer. Mejoramiento continuo: Avanzamos hacia la excelencia. Recursos Humanos ESPH

35 Gracias! Recursos Humanos.