Estructura y diseño organizacional

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1 Estructura y diseño organizacional
Administración Estructura y diseño organizacional © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

2 9.1 Diseño de la estructura organizacional
Organizar Distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con los objetivos de la organización. Estructura organizacional La distribución formal de los puestos de una organización. Diseño organizacional Un proceso que implica decisiones respecto de seis elementos clave: Especialización del trabajo Departamentalización Cadena de mando Tramo de control Centralización y descentralización Formalización © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

3 ORGANIZACIÓN La organización tiene diversas aceptaciones en la literatura administrativa. Una como sinónimo de empresa y la otra como fase del proceso administrativo, sobre la cual nos vamos a ocupar. Veamos algunas definiciones sobre organización.

4 ORGANIZACIÓN “La organización implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada”.

5 ORGANIZACIÓN “Consiste en dividir y relacionar el trabajo para alcanzar las metas fijadas: establecer las estructura organizacional, delinear las relaciones o líneas de enlace que faciliten la coordinación, crear las descripciones de cada puesto, indicando atribuciones, relaciones, responsabilidades y autoridad, y fijar requerimientos o cualidades requeridas del personal para cada puestos.

6 ORGANIZACIÓN “La organización es el proceso de disponer y destinar al trabajo la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, en una forma tal que pueden lograr los objetivos organizacionales de manera eficiente”.

7 ORGANIZACIÓN “Organización es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismos social, con el propósito de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados”.

8 Consiste en: Identificar las actividades requeridas, agruparlas en áreas y puestos de trabajo, asignaturas y jerarquizar tantos los puestos como las funciones correspondientes. Eso sí, requiere de una previa planeación Su importancia radica: En su papel como promotora de la eficiencia administrativa

9 ORGANIZACIÓN Propósito y naturaleza de la organización.
La estructuración de las funciones y actividades organizacionales, mediante la generación de áreas funcionales, puestos y niveles jerárquicos que faciliten la coordinación del esfuerzo de todos los miembros de la empresa y propicien mayores niveles de eficiencia en la distribución y manejo de los recursos, así como en el logro de los objetivos organizaciones. Estos emitidos, están implícito en lo denominado “ORGANIGRAMA”.

10 ORGANIZACIÓN La organización define y orienta el trabajo en el interior de la empresa, por lo que principal objetivo es ayudar a que las metas de la empresa tengan significado y sean importantes para todos sus miembros, contribuyendo a incrementar la eficiencia organizacional.

11 ORGANIZACIÓN Otros objetivos de la organización:
Establecer los departamentos o áreas funcionales especializadas de la empresa. Definir jerarquías, las que determinan el grado de autoridad y las responsabilidades inherentes a cada nivel de la empresa. Definir qué labor debe desempeñar cada unos de los miembros de la organización mediante la elaboración de descripciones y perfiles de puestos.

12 ORGANIZACIÓN El organigrama describe gráficamente los puestos en la compañía y cómo están organizados. Muestra un retrato de la estructura de mandos y las diversas actividades que realiza cada persona.

13 Los títulos muestran el trabajo desempeñado
ORGANIZACIÓN Las líneas representan la relación superior-subordinado Los títulos muestran el trabajo desempeñado Los cuadros representan trabajos distintos Los niveles de administración están indicados por el número de capas horizontales en la gráfica. Todas las personas o unidades están en el mismo rango y reportan a la misma persona están en un nivel.

14 ORGANIZACIÓN ¿Qué entendemos por una organización formal y una organización informal? Organización formal. Es aquella que se establece de manera deliberada para alcanzar un objetivo específico. Se caracteriza por tener una estructura claramente definida y contar con políticas y reglamentos de acción claros y conocidos por sus miembros que la conforman. Organización informal. Se refiere a las relaciones sociales y se desarrollan espontáneamente entre los individuos libres y cuyas actividades no siguen reglamentos, ni estructuras específicas.

15 ORGANIGRAMA GENERAL Organización Formal

16 Figura 9-1 Propósitos de organizar
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17 Definición de Estructura Organizacional
¿Que es la estructura organizacional? Es la distribución formal de los empleos dentro de una organización. Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura organizacional, participan en el diseño organizacional, este involucra decisiones sobre seis elementos claves: Especialización del trabajo Departamentalización Cadena de mando Amplitud de control Centralización y descentralización Formalización

18 Estructura organizacional
Especialización del trabajo El grado en que las tareas de una organización se dividen en trabajos separados. Cada paso es completado por una persona diferente. La sobreespecialización puede dar como resultado desventajas humanas, como aburrimiento, fatiga, estrés, mala calidad, ausentismo y aumento en la rotación de personal. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

19 Especialización del trabajo
Adam Smith fue el primero en identificar la división del trabajo y concluyó que esta contribuía a aumentar la productividad.  A principios del siglo XX, Ford aplicó esta concepto en una línea de ensamblaje en la que a cada trabajador se le asignaba una tarea específica y repetitiva. En la actualidad este término se utiliza para describir el grado en el que las actividades de una organización se dividen en tareas separadas. La esencia de la especialización del trabajo es que un individuo no realiza todo el trabajo, sino que éste se divide en etapas y cada etapa la concluye una persona diferente. Los empleados individuales se especializan en llevar a cabo parte de una actividad mas que toda la actividad.

20 Departamentalización
Una vez que los trabajos se dividen por medio de la especialización del trabajo, deben agruparse de nuevo para que las tareas comunes se puedan coordinar. El fundamento mediante el cual se agrupan las tareas se denomina departamentalización. Existen 5 formas comunes de departamentalización: Funcional Geográfica De Productos De procesos De Clientes

21 Departamentalización por tipo
Funcional Agrupa los puestos de acuerdo con las funciones realizadas. Por productos Agrupa los puestos por línea de productos. Geográfica Agrupa los puestos de acuerdo con el territorio o la geografía. Por procesos Agrupa los puestos con base en el flujo de productos o clientes. Por clientes Agrupa los puestos por tipo de clientes y necesidades. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

22 Figura 9-2 Las cinco formas comunes de departamentalización
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23 Departamentalización territorial o geográfica
Se refiere a la diferenciaciación y agrupamiento de las actividades en relación con la localización en la que el trabajo será desempeñado o el área de mercado a ser servida por la empresa. . Este tipo de departamentalización es usada por empresas de gran escala o con actividades físicas o geográficamente dispersas. DIRECCIÓN Título del diagrama GERENCIA NORTE GERENCIA SUR GERENCIA CENTRO GERENCIA OESTE

24 Figura 9-2 (cont.) Departamentalización geográfica
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25 Departamentalización por producto o servicios
Abarca la diferenciación y agrupamiento de actividades de acuerdo con los diferentes productos, líneas de productos o servicios que ofrece la empresa. Además, permite a la dirección general delegar a su ejecutivo divisional amplia autoridad para la realización de las diversas funciones que se desprenden del proceso aludido a un producto a un servicio.

26 Departamentalización por producto o servicios
Empresas no industrialees se departamentalizan por servicios, como suele ser el caso de los hospitales que tienen unidades de cirugía, radiología, pediatría, entre otras.

27 Departamentalización por producto o servicios

28 Figura 9-2 (cont.) Departamentalización por productos
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29 Departamentalización por función:
Implica la agrupación de unidades organizacionales, basada en la especificación de las actividades acordes a funciones administrativas. Por ejemplo: Departamentos de Producción, mercadotecnia y ventas, Recursos Humanos y Finanzas.

30 Departamentalización por procesos
Esta agrupación se aplica comúmente en empresas manufactureras donde las actividades se agrupan respecto a un proceso o tipo de equipo. PRESIDENTE INGENIERIA PRODUCCION MERCADEO FINANZAS PERSONAL TROQUELADORAS SOLDADURA GALVANOPLASTIA

31 Figura 9-2 (cont.) Departamentalización por procesos
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32 Departamentalización por clientes
Agrupamiento de actividades de acuerdo con el tipo de personas para quienes el trabajo es ejecutado. Las características de los clientes constituyen la base para este tipo de departamentalización, la cual refleja un interés fundamental por el consumidor (o usuario) a fin de brindarle un servicio adecuado y un seguimiento personalizado. Las tiendas de ropas, por ejemplo, suelen establecer departamentos para damas, caballeros o niños. Otro ejemplo, son empresas de tipo bancario o de seguros. Título del diagrama BANCA DE LA COMUNIDAD BIENES RAICES Y PREST, HIPOTECARIOS BANCA AGRARIA INSTITUCIONAL PRESIDENTE

33 Figura 9-2 (cont.) Departamentalización por clientes
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34 Departamentalización por proyecto
Se diseña con base en los proyectos que la empresa desarrolla. Este tipo de departamentalización es muy típica en las empresas de consultoría. Título del diagrama PROYECTOS ESPECIALES PROYECTOS GUBERNAMENTALES PROYECTOS PRIVADOS PROYECTOS LOGÍSTICOS DIRECCIÓN

35 Departamentalización por números simples
Consiste en la agrupación de unidades organizacionales en función de un número predeterminado de miembros que pueden componer. Así, cuando el número de miembros sobrepasa el límite establecido, se crea una unidad más.

36 Departamentalización por números simples
El ejército es un ejemplo típico de esta forma de agrupación. El éxito depende del número de personas que participan en él.

37 Departamentalización por tiempo
Corresponde a la agrupación de unidades organizacionales en relación con períodos. Una forma típica de agrupación suel darse cuando se establecen unidades en función de los turnos de trabajo de una fábrica, el caso de hospitales y bomberos, en donde sus jornadas laborales van en función de la atención de las 24 horas del día y existe la necesidad de establecer turnos rotativos para cubrir las diferentes actividades estas agrupaciones organizacionales.

38 Organización Matricial
La estructura matricial agrupa a las personas simultáneamente por funciones y divisiones; es decir, combina las estructuras funcional y divisional mencionadas. A diferencia de los demás tipos de estructuras organizacionales, ésta no es aplicable en cualquier tipo de empresa, ya que está pensada para desarrollarse en aquellas que trabajan en proyectos.

39 Organización Matricial
Un proyecto es un conjunto de actividades únicas, particulares y específicas, que tiene un lapso determinado para realizarse y al que se le asignan recursos para conseguirlo.

40 Organización Matricial
Una empresa utiliza esta estructura cuando: Quiere desarrollar productos y/o servicios de manera más rápida posible. Requiere de un alto grado de comunicación y cooperación entre los miembros de los diversos grupos. La innovación y la creatividad representan la ventaja competitiva más representativa de la empresa. En esta estructura organizacional “cada empleado reporta tanto a un administrador funcional o de división, como a uno de proyecto o de grupo”.

41 Organización Matricial
Ventajas Desventajas Debido a que cada proyecto se reúnen especialistas de las diferentes áreas funcionales, éstos se sensibilizan respecto a la importancia del trabajo que realizan las áreas que no son de sus especialidad *Ahorra costo por la flexibilidad en la utilización del personal La empresa tiene una orientación hacia los resultados, enfocando la generación de utilidades de los proyectos *Es muy fácil que se puedan suscitar conflictos de autoridad *Puede crearse un vacío de autoridad con los empleados participantes en los proyectos *La competencia entre proyectos puede llevar al desequilibrio en el apoyo a los mismo *Se requieren muchas reuniones de trabajo prolongadas.

42 Estructura organizacional (cont.)
Cadena de mando La línea continua de autoridad que se extiende de los niveles más altos de la organización hacia los más bajos: especifica quién le reporta a quién. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

43 Cadena de mando Ayuda a los empleados a responder preguntas como ¿A quien recurro si tengo un problema? y ¿Ante quien soy el responsable? Los términos importantes son: autoridad, responsabilidad y unidad de mando.

44 Estructura organizacional (cont.)
Autoridad Los derechos inherentes a una posición gerencial para decirle a la gente qué hacer y esperar que lo haga. Responsabilidad La obligación o expectativa de desempeño. Unidad de mando El concepto de que una persona debe reportarle sólo a un jefe y sólo a esa persona. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

45 Estructura organizacional (cont.)
Tramo de control El número de empleados que un gerente puede supervisar de manera eficiente y efectiva. La amplitud del tramo depende de: Las habilidades y capacidades del gerente. Las características de los empleados. Las características del trabajo que va a realizarse. La similitud de las tareas. La complejidad de las tareas. La proximidad física de los subordinados. La estandarización de las tareas. La sofisticación del sistema de información de la organización. La fortaleza de la cultura de la organización. El estilo preferido del gerente. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

46 Longitud del tramo de control
Circunstancias: La coordinación de las tareas realizadas en la organización es uno de los aspectos clave del diseño organizacional. Retomamos, que un tramo de control, tramo administrativo o tramo de autoridad, está en función del número de subordinados que dependen de un gerente, administrador, supervisor.

47 Longitud del tramo de control
Además tenemos que considerar para estos efectos: El tamaño de la organización. La tecnología. La especialización. Las actividades empresariales. Las políticas generales.

48 Tramos Amplios Ventajas: Los superiores se ven obligados a delegar.
Se debe establecer políticas claras. Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados.

49 Tramos Amplios Desventajas:
Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botella en las decisiones. Riesgo de pérdida de control para el superior.

50 Tramos Estrechos Ventajas: Estrecha supervisión. Estricto control.
Rápida comunicación entre subordinados y superiores.

51 Tramos Estrechos Desventajas:
Los superiores tienden a involucrase en exceso en el trabajo de los subordinados. Muchos niveles administrativos.

52 La estructura vertical. Autoridad y tramo de control
La estructura organizacional vertical es aquella “caracterizada por una línea de mando angosta y muchos niveles jerárquicos”. Lo anterior implica que existen muchos niveles entre los administradores de mayor jerarquía y los de más bajo nivel.

53 La estructura vertical. Autoridad y tramo de control
Tramo de control: es el número de subordinados quienes reportan directamente a un ejecutivo o supervisor. Autoridad: Es el derecho legítimo a tomar decisiones y a decir a la gente qué hacer. La autoridad reside en los puestos más que en las personas.

54 La estructura organizacional vertical
Gerente General Gerente de División Jefe de Departamento Depatamento Sección ´Sección Clase Angosta y de muchos niveles jerárquicas

55 Decisiones o propiedades estructurales que orientan el diseño organizacional
El diseño organizacional implica seleccionar alternativas en lo que respecta a cuatro propiedades estructurales. División del trabajo: es un proceso mediante el cual el diseñador de la estructura organizacional descompone un proceso complejo en pequeñas tareas. (el alcance o rango del puesto y la profundidad del puesto Departamentalización: creación de nuevas unidades u órganos de la organización, con el mismo nivel jerárquico.

56 Delegación de autoridad
La jerarquía divide a la organización en niveles de autoridad, asignando a los jefes o superiores una autoridad específica sobre los niveles inferiores, y en donde se establece el tipo de autoridad de éstos. Es el proceso por el cual los Gerentes distribuyen la autoridad a sus subalternos y se asignan responsabilidades nuevas o adicionales.

57 Delegación de autoridad
Se da por cuatro aspectos: A. El que delega asigna objetivos a ellos. B. El que delega concede autoridad. C. La aceptación es una responsabilidad. D. El que delega hace que el otro sea responsable de los resultados.

58 Proceso de Delegar Diferencia de autoridad versus poder
El Poder es la habilidad para influir en las personas, grupos, esencial para el logro y realización de los objetivos individuales, organizacionales y sociales. La autoridad es el derecho conferido por el puesto para dar órdenes.

59 Centralización y descentralización
En algunas organizaciones la toma de decisiones está altamente centralizada, los problemas fluyen hacia arriba y un ejecutivo de alto nivel decide qué acción tomar. En otros casos la toma de decisiones está descentralizada; la autoridad se dispersa hacia abajo dentro de la jerarquía.

60 Centralización y descentralización
Podemos señalar que el grado de centralización o descentralización varia de acuerdo al tipo de empresa y en ocasiones en una misma organización existen departamentos con diferentes grados de centralización.

61 Pirámide jerárquica y toma de decisiones
Descentralización Centralización Nivel estratégico Nivel táctico Nivel operativo

62 Premisas básicas que condicionan el grado de centralización en una organización
La facultad de tomar decisiones no se delega de manera uniforme a los diferentes puestos conforme desciende en la escala jerárquica. La autoridad no se delega de manera integral en paquetes de todo o nada. Por muy formal que sea la delegación de autoridad, sus límites están sujetos a la interpretación personal.

63 Centralización y descentralización
Departamentalización y centralización Mientras más grande se la tendencia a crear departamentos o áreas que necesiten funcionar interrelacionados en su laborar diaria y en sus decisiones a corto, mediano y largo plazo, mayor será la necesidad de coordinarlos desde la parte alta de la jerarquía y por tanto, mayor será la tendencia a la centralización.

64 Longitud del tramo de control y centralización
Si se decide tener un tramo de control amplio o largo como consecuencia de un fuerte nivel o grado de especialización, en donde los puestos muy especializados sean más fáciles de supervisar que los pocos especializados, debido a que hay menos actividades que observar, entonces en este caso el amplio tramo de control (debido a la especialización) condicionará un alto nivel de centralización. aca

65 Longitud del tramo de control y centralización
Si por el contrario, el amplio tramo de control se produzca con bajo nivel de especialización, lo cual sólo se puede presentar sin producir caos, al estar acompañado de una excelente educación y capacitación del personal, aunadas a un fuerte compromiso de codos con la organización, está situación no va a producir una centralización, sino más bien una mayor descentralización.

66 Delegación de autoridad y centralización
La relación entre centralización y delegación de autoridad es inversamente proporcional. Esto quiere decir, a menor delegación de autoridad, mayor centralización; a mayor delegación de autoridad, menor centralización.

67 Delegación de autoridad y centralización
Como se mencionó anteriormente, la autoridad se refiere “a los derechos inherentes a una posición administrativa para dar órdenes y esperar que sean obedecidas”, por su parte, la responsabilidad es “la obligación de desempeñar las actividades asignadas”. Por lo tanto todos los puesto de una organización deben tener la autoridad suficiente para poder desempeñarse adecuadamente y cumplir con sus responsabilidades.

68 Delegación de autoridad y centralización
De la relación de los niveles jerárquicos (estratégico, táctico y operativo), surge el concepto de cadena de mandos, esto es “el flujo de autoridad de un nivel superior a uno inferior en una organización. La centralización es el grado de concentración de la autoridad en una persona o en un grupo pequeño de personas en una empresa.

69 Características de la centralización
Una sola persona toma decisiones. Esto da uniformidad a la operación organizacional. Resulta ventajosa para una empresa pequeña. Se requiere menos personal altamente capacitado y especializado.

70 Características de la centralización
Una sola persona toma las decisiones, por lo que los demás vienen a ser ejecutadas. Se requieren menos informes. Esta característica es concecuencia de los pocos niveles jerárquicos que existen en las empresas centralizadas.

71 Descentralización Es el grado en que la autoridad y la responsabilidad se delegan a los niveles superiores a los niveles inferiores de la empresa. Mientras más grande es la empresa, más complejo se vuelve su funcionamiento.

72 Descentralización La descentralización le proporciona a la organización características como las siguientes: 1.Los directivos pueden dedicar su tiempo a promover la expansión de la empresa y a elaborar la planeación estratégica. 2.Todos los administradores (de cualquier nivel) toman decisiones. 3.El nivel motivación de los empleados de niveles inferiores es mayor cuando se les permite tomar decisiones en vez de seguir órdenes de los superiores.

73 Línea y staff DE LINEA: La autoridad de línea muestra la relación jefe-subordinado y, por lo tanto, la relación autoridad – responsabilidad que le es inherente.

74 Línea y staff STAFF: Esta relación se producen cuando existen unidades que le dan a la organización algún tipo de información especializada o asistencia técnica que normalmente toma la forma de recomendaciones, consejos o sugerencias.

75 Línea y staff Estas relaciones se representan con trazos discontinuos a diferencia de los utilizados para las relaciones de autoridad lineal.

76 Estructura organizacional (cont.)
Centralización El grado en que las decisiones se toman en los niveles superiores de la organización. Organizaciones en las que los gerentes de nivel alto toman todas las decisiones, y los empleados de nivel inferior simplemente las cumplen. Descentralización Organizaciones en las que la toma de decisiones se deja a los gerentes que están más cerca de la acción. Otorgamiento de facultades de decisión a los empleados Dar a los empleados más autoridad (poder) para tomar decisiones. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

77 Figura 9-4 Factores que influyen en el grado de centralización y descentralización
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

78 Figura 9-4 (cont.) Factores que influyen en el grado de centralización y descentralización
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

79 Estructura organizacional (cont.)
Formalización El grado en que los trabajos de una organización están estandarizados y las reglas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados. Los puestos muy formalizados ofrecen poca discreción sobre lo que tiene que hacerse. La baja formalización significa menores restricciones a la forma en que los empleados hacen su trabajo. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

80 Organizaciones mecanicistas y orgánicas
Una organización mecanicista es una estructura rígida y muy controlada. Se caracteriza por un alto grado de especialización, una departamentalización rígida, amplitudes de control reducidas, alto grado de formalización, una red de información y poca participación en la toma de decisiones de los empleados de niveles inferiores. Las organizaciones mecanicistas tienden a ser maquinas eficientes y dependen de manera considerable de normas, reglamentaciones, tareas estandarizadas y controles similares.

81 Organizaciones mecanicistas y orgánicas
En contraste directo con la forma mecanicista de organización esta la organización orgánica, que es una estructura muy adaptable y flexible. En vez de tener trabajos y reglamentaciones estandarizados, la organización orgánica es flexible, lo que permite cambiar rápidamente según lo que requieran las necesidades. Las organizaciones orgánicas tienen división del trabajo, pero los trabajos que el personal realiza no son estandarizados. Debido a esto el personal tiene que estar muy capacitado.

82 Mecanicista vs. Orgánica
Alto grado de especialización Departamentalización rígida Cadena de mando definida Amplitudes de control definidas Centralización Alto grado de formalización Orgánica Equipos interfuncionales Equipos integrados por niveles jerárquicos Libre flujo de información Amplitudes de control extensas Descentralización Formalización escasa

83 Figura 9-5 Organizaciones mecanicistas frente a orgánicas
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84 9.2 Factores de contingencia
Las decisiones estructurales se ven influidas por: La estrategia general de la organización. La estructura de la organización sigue a la estrategia. El tamaño de la organización. Las empresas cambian de orgánicas a mecanicistas conforme aumentan de tamaño. La tecnología que usa la organización. Las empresas adaptan su estructura a la tecnología que usan. El grado de incertidumbre del entorno. Los entornos dinámicos requieren estructuras orgánicas; las estructuras mecanicistas necesitan entornos estables. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

85 Factores de contingencia (cont.)
Marcos de las estrategias: Innovación Buscar la ventaja competitiva mediante innovaciones únicas e importantes favorece una estructuración orgánica. Minimización de costos Enfocarse en controlar estrictamente los costos requiere que la organización tenga una estructura mecanicista. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

86 Factores de contingencia (cont.)
Estrategia y estructura El logro de los objetivos estratégicos se facilita con los cambios en la estructura organizacional que acomodan y apoyan el cambio. Tamaño y estructura A medida que una organización crece, su estructura tiende a cambiar de orgánica a mecanicista con mayor especialización, departamentalización, centralización, reglas y normas. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

87 Factores de contingencia (cont.)
Tecnología y estructura Las organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnología. Clasificación de Woodward de las empresas según la complejidad de su tecnología: Producción de unidades simples o pequeños lotes. Producción masiva de grandes lotes. Producción por procesos en procesos continuos. Tecnología rutinaria = organizaciones mecanicistas. Tecnología menos rutinaria = organizaciones orgánicas. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

88 Figura 9-6 Hallazgos de Woodward sobre tecnología y estructura y efectividad
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89 Factores de contingencia (cont.)
Incertidumbre del entorno y estructura Las estructuras organizacionales mecanicistas tienden a ser más eficaces en entornos estables y sencillos. La flexibilidad de las estructuras organizacionales orgánicas se adapta mejor a los entornos dinámicos y complejos. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

90 9.3 Diseños organizacionales comunes
Diseños tradicionales Estructura simple Departamentalización baja, amplios tramos de control, autoridad centralizada, poca formalización. Estructura funcional Departamentalización por función: Operaciones, finanzas, marketing, recursos humanos, e investigación y desarrollo de productos. Estructura divisional Formada por unidades o divisiones de negocios separadas con una autonomía limitada bajo la coordinación y control de la corporación matriz. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

91 Figura 9-7 Fortalezas y debilidades de los diseños organizacionales tradicionales
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92 Figura 9-8 Diseños organizacionales contemporáneos
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93 Figura 9-8 (cont.) Diseños organizacionales contemporáneos
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94 Diseños organizacionales (cont.)
Diseños organizacionales contemporáneos Estructuras de equipo Toda la organización está formada por grupos de trabajo o equipos autodirigidos de empleados a los que se les han otorgado facultades de decisión. Estructuras matricial y de proyectos Se asignan especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en proyectos dirigidos por gerentes de proyecto. Los participantes matriciales y de proyectos tienen dos gerentes. En las estructuras de proyectos, los empleados trabajan continuamente en proyectos, pasando a otro cuando concluyen. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

95 Diseños organizacionales (cont.)
Diseños organizacionales contemporáneos (cont.) Organización sin límites: Un diseño organizacional flexible y no estructurado cuya intención es echar por tierra las barreras externas entre la organización y sus clientes y proveedores. Elimina límites internos (horizontales): Elimina la cadena de mando. Tiene tramos de control sin límites. En lugar de departamentos, emplea equipos a los que otorga facultades. Elimina los límites externos: Usa estructuras organizacionales virtuales, de red y modulares para acercarse a las partes interesadas. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

96 Eliminación de límites externos
Organización virtual Una organización que consiste en un pequeño grupo de empleados de tiempo completo que contrata especialistas temporales para trabajar en las oportunidades que surjan. Organización de red Una pequeña organización que contrata proveedores externos para realizar sus principales funciones de negocio (como la manufactura) para concentrarse en lo que hace mejor. Organización modular Una organización manufacturera que utiliza proveedores externos para proporcionar los componentes de los productos para sus operaciones de ensamble final. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

97 Desafíos actuales del diseño organizacional
Comunicación con los empleados: Empleados muy móviles y dispersos. Construcción de una organización que aprende. Manejo de problemas estructurales globales: Implicaciones culturales de los elementos de diseño. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

98 Diseños organizacionales (cont.)
La organización que aprende Una organización que ha desarrollado la capacidad de aprender continuamente, de adaptarse y cambiar mediante la práctica de la administración del conocimiento por parte de los empleados. Características de una organización que aprende: Un diseño de organización abierta basada en equipos que otorga facultades de decisión a sus empleados. La información se comparte de manera amplia y abierta. Un liderazgo que proporciona una visión compartida del futuro de la organización. Una fuerte cultura de valores compartidos, confianza, apertura y sentido de comunidad. © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

99 Términos que conocer organizar estructura organizacional organigrama
diseño organizacional especialización del trabajo departamentalización equipos interfuncionales cadena de mando autoridad responsabilidad unidad de mando tramo de control centralización descentralización otorgamiento de facultades de decisión a los empleados formalización organización mecanicista organización orgánica producción de unidades producción masiva producción por procesos estructura simple estructura funcional estructura divisional estructura de equipo estructura matricial estructura de proyectos organización sin límites organización virtual organización de red organización que aprende © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.

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101 Estructura y diseño organizacional
Administración Stephen P. Robbins Mary Coulter décima edición Estructura y diseño organizacional Capítulo 9 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.