Areas de Proceso del Modelo CMMI-DEV

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Contenido de la Parte I Lineamientos adicionales para la correcta interpretación del modelo. Areas de Proceso: Project Planning (PP) Project Monitoring and Control (PMC) Requirements Management (REQM)

Lineamientos adicionales para Interpretar CMMi
Es clave entender correctamente el significado de cierta terminología utilizada por el modelo CMMi. En general, se debe consultar siempre el “Glosario de Términos” del modelo para aclarar dudas. Veamos algunos términos o frases cuyo significado es especialmente importante.

“Establecer y mantener”
Según el glosario significa: “Crear, documentar, utilizar y revisar (mantener) entregables según sea necesario, para asegurar que sigan siendo útiles”. Por ejemplo: “Establecer y mantener la estrategia de integración del producto”, ¿qué significa?

“Política” Es un “principio guía”.
Establecido típicamente por la alta gerencia. Define las expectativas organizacionales sobre el proceso, y hace que sean visibles a los afectados. Influye y determina las decisiones Puede tener muchos nombre: Política, norma, directiva, regla, etc.

“Producto” / “Componente de Producto”
Cualquier resultado tangible o servicio que debe ser enviado a un cliente. Por ejemplo: El aplicativo (software) tal cual será utilizado por el cliente en su entorno. Componente de Producto Componentes de menor nivel, los cuales se integran para construir el producto. Un módulo desarrollado; un conjunto de librerías; etc.

Areas de Proceso Project Planning (PP)

Project Planning - PP Propósito Planificar incluye estimar.
Establecer y mantener planes que definan las actividades del proyecto. Planificar incluye estimar. Discutamos: ¿Qué buenas prácticas siguen las personas que estiman mejor? ¿Qué información se requiere para estimar? ¿se utiliza alguna herramienta?

Project Planning - PP PP nos dice que las siguientes son las buenas prácticas que permiten establecer estimados:

PP SP 1.1 Estimar el alcance del proyecto
PROBLEMA (En organizaciones inmaduras) PRÁCTICA DE CMMi (“Qué hacer”) IMPLEMENTACIÓN (“Cómo hacerlo”) Algunas ideas No sabemos todo lo que debemos hacer en el proyecto (no todo es programar y probar). Inclusive estimamos esfuerzo sin saberlo. Ejemplo: “Tenemos que migrar la data del sistema antiguo!!! No nos alcanza el tiempo para eso. Establecer una estructura de descomposición del trabajo de alto nivel, para estimar el alcance del proyecto. Debemos saber qué hay que hacer, antes de decir cuánto esfuerzo nos va a tomar. Preparar un WBS (en alto nivel) Cuadro en Excel con la lista de las actividades en alto nivel del proyecto. Si es una lista estándar (plantilla) asegurar que se pueden adicionar actividades particulares del proyecto.

PP SP 1.1 Estimar el alcance del proyecto
Pregunta del revisor: ¿Está descrito en algún lugar cuál es el alcance del proyecto , al menos en alto nivel? (que indique, además de la funcionalidad a desarrollar, el resto de actividades necesarias para que el proyecto tenga éxito)

PROBLEMA (En organizaciones inmaduras)
PP SP 1.2 Establecer las estimaciones de los atributos del producto de trabajo y las tareas PROBLEMA (En organizaciones inmaduras) PRÁCTICA DE CMMi (“Qué hacer”) IMPLEMENTACIÓN (“Cómo hacerlo”) Algunas ideas Los estimados son de baja calidad. Se estima en base a atributos cualitativos, que sólo el que estima comprende. Sólo aplicamos juicio de experto. Establecer y mantener estimados de atributos de entregables y tareas. “Tamaño” es el atributo más utilizado. Típicamente, se asignan niveles de complejidad. Se debe establecer qué atributos son los que los proyectos deben medir. Implementar una técnica como Puntos de Función, Puntos de Casos de Uso, etc., satisface esta práctica. Otras como Planning Poker también cumplen. Se puede definir una técnica ad-hoc, siempre y cuando queden establecidos los atributos a medir.

PP SP 1.2 Establecer las estimaciones de los atributos del producto de trabajo y las tareas
Pregunta del revisor: ¿Se calcula el tamaño de los productos, y se conocen los niveles de complejidad a los elementos que se desarrollarán? ¿Se puede conocer cuál fue el tamaño de los proyectos anteriores?

PP SP 1.3 Definir el Ciclo de Vida del Proyecto
PROBLEMA (En organizaciones inmaduras) PRÁCTICA DE CMMi (“Qué hacer”) IMPLEMENTACIÓN (“Cómo hacerlo”) Algunas ideas - Tenemos que estimar esfuerzo, y no tenemos idea clara de los pasos o etapas por la que debe seguir el proyecto (¿Qué debo hacer antes de desarrollar? ¿cómo puedo fraccionar un proyecto?...) - ¿Qué etapas de ingeniería tiene el proyecto? (no todo es programar). Definir (o seleccionar) el ciclo de vida que seguirá el proyecto. El paso entre fases constituyen puntos para evaluar y tomar decisiones. Es necesario comprender el ciclo de vida para determinar el alcance de la planificación. Varias alternativas: Tener una descripción que indique en qué fases se divide un proyecto (ej. Análisis, diseño; sprints; etc.), que indique qué sucede en cada una de ellas. Si se tiene más de uno, el proyecto la selecciona. Definir un ciclo de vida particular y utilizarlo. Adherirse a metodologías (ej. RUP)

PP SP 1.3 Definir el Ciclo de Vida del Proyecto
Pregunta del revisor: ¿Existe alguna definición que señale cuáles son los ciclos de vida posibles? ¿Esta definición es conocida, y se utiliza para planificar el proyecto?

PP SP 1.4 Determinar las estimaciones de esfuerzo y coste
PROBLEMA (En organizaciones inmaduras) PRÁCTICA DE CMMi (“Qué hacer”) IMPLEMENTACIÓN (“Cómo hacerlo”) Algunas ideas Los estimados no se basan en criterios objetivos. Se suele estimar “duración”, en lugar de esfuerzo. En gran medida (o totalmente) se basan en juicio de experto: no son reproducibles. No se conoce cómo se llegó a los resultados. Estimar el esfuerzo y costo utilizando modelos de estimación o datos históricos, a partir de los atributos (SP 1.2). Se estima el esfuerzo y costo tanto de entregables como de tareas. Documentar los supuestos identificados (especialmente cuando no se tienen información histórica). Aplicar la técnica de estimación definida (SP 1.2). Puede ser una técnica adhoc. Registrar supuestos. La técnica debe permitir comprender cómo se llegaron a los estimados propuestos. La técnica debe tratar de minimizar las diferencias de estimación, al ser ejecutada por personas diferentes. Utilizar información histórica.

PP SP 1.4 Determinar las estimaciones de esfuerzo y coste
Pregunta del revisor: ¿Se calcula el estimado utilizando algún procedimiento (además del juicio de experto)? ¿se toma en cuenta la información histórica? ¿se conoce bajo qué supuestos se estimó?

Project Planning - PP Discutamos:
Además de las prácticas de estimación, ¿qué otras buenas prácticas siguen las personas que planifican adecuadamente?

Project Planning - PP PP nos dice que las siguientes son las buenas prácticas básicas de planificación:

PP SP 2.1 Establecer el presupuesto y el calendario
PROBLEMA (En organizaciones inmaduras) PRÁCTICA DE CMMi (“Qué hacer”) IMPLEMENTACIÓN (“Cómo hacerlo”) Algunas ideas No se conocen las actividades del proyecto No se conocen las dependencias entre tareas ¿Quién hace… qué? ¿Cuáles son los hitos del proyecto? ¿Cómo se determina la duración de las tareas? No se planifican las tareas de gestión!! Establecer y mantener el presupuesto y calendario. Se conocen los hitos y supuestos del calendario. Se conocen las dependencias. Debe estar relacionado a la estimación de esfuerzo. Utilizar MS Project, indicando dependencias; work y duration adecuadamente; asignando recursos a cada tarea y señalando hitos. Tener una plantilla de desacripción del costo del proyecto. Utilizar un cronograma en Excel, con la información del punto anterior, y los costos necesarios. Utilizar un cronograma en alto nivel, y planificar cada iteración aplicando SCRUM.

PP SP 2.1 Establecer el presupuesto y el calendario
Pregunta del revisor: ¿Se tiene definido el presupuesto del proyecto? ¿Se preparó en base al estimado, incluyendo otros costos no asociados al esfuerzo (alquiler de equipos, licencias, etc.)? ¿Se tiene un cronograma elaborado en base al esfuerzo? ¿contiene todas las actividades del proyecto? ¿Se conocen los hitos, dependencias, y los recursos asignados a cada tarea?

PP SP 2.2 Identificar los riesgos del proyecto
PROBLEMA (En organizaciones inmaduras) PRÁCTICA DE CMMi (“Qué hacer”) IMPLEMENTACIÓN (“Cómo hacerlo”) Algunas ideas No se anticipan a los posibles problemas, a pesar de ser predecibles. Las organizaciones suelen ser totalmente reactivas. Prefieren que los riesgos se conviertan en problemas, y recién en ese momento hacer algo para resolverlos. Identificar y analizar los riesgos del proyecto. ‘Analizar’ significa describirlos y priorizarlos, evaluando típicamente la probabilidad y el impacto. Deben ser gestionados con los stakeholders afectados. - Durante la planificación se deben identificar los riesgos asociados al proyecto. - El resultado debe registrarse en algún lugar (ejemplo: Excel), pues luego (durante la ejecución del proyecto), se deben gestionar. (Ver PMC)

PP SP 2.2 Identificar los riesgos del proyecto
Pregunta del revisor: ¿Se identifican y analizan los riesgos? ¿Se encuentran descritos en algún lugar?

PP SP 2.3 Planificar la gestión de los datos
PROBLEMA (En organizaciones inmaduras) PRÁCTICA DE CMMi (“Qué hacer”) IMPLEMENTACIÓN (“Cómo hacerlo”) Algunas ideas No sabemos qué información requerimos ni cuál vamos a producir. La información se encuentra dispersa en muchos lugares. No existe control de acceso (todos pueden ver / modificar todo) Cierta data cambia libremente, sin dejar rastro ni evaluar impacto. Planificar la gestión de los datos del proyecto. Debemos saber: Qué información debemos recolectar y producir Cómo la vamos a proteger Cómo la vamos a cambiar Tener algún procedimiento que indique qué información se requiere y cuál se produce. Tener mecanismos para el almacenamiento de datos. Ejemplo: Sharepoint, aunque podría utilizarse el file system en conjunto con procedimientos. Establecer niveles de acceso (ej. por rol) Manejar control de versiones en ciertos entregables.

PP SP 2.3 Planificar la gestión de los datos
Pregunta del revisor: ¿Existe un plan de datos del proyecto? ¿Se sabe qué información se debe recolectar y cuál generar? ¿Se establecen los niveles de acceso? ¿Se tienen niveles de control de cambio (ej. versionamiento) para los entregables que lo requieran?

PP SP 2.4 Planificar los recursos del proyecto
PROBLEMA (En organizaciones inmaduras) PRÁCTICA DE CMMi (“Qué hacer”) IMPLEMENTACIÓN (“Cómo hacerlo”) Algunas ideas La planificación de recursos se enfoca usualmente en Jefe de Proyecto, Desarrolladores y QA. No se identifican los recursos para todas las fases: equipamiento de testing, … Planificar los recursos para ejecutar el proyecto. Los recursos no son sólo personas. Incluyen además: Equipamiento insumos o materiales métodos / procedimientos Esta información debe quedar documentada. Tener un documento que indique los requerimientos necesarios de procesos, personal, equipamiento, infraestructura. Considerar todas las fases del proyecto (no sólo desarrollo y testing).

PP SP 2.4 Planificar los recursos del proyecto
Pregunta del revisor: ¿Se determinan los recursos humanos, equipamiento, etc., necesarios del proyecto? ¿Están descritos en algún lugar (documento, etc.)?

PP SP 2.5 Planificar el conocimiento y habilidades necesarios
PROBLEMA (En organizaciones inmaduras) PRÁCTICA DE CMMi (“Qué hacer”) IMPLEMENTACIÓN (“Cómo hacerlo”) Algunas ideas Se espera contar con personal con conocimiento y habilidades suficientes. Ocurren algunas de estas situaciones: No se evalúa si el personal cuenta con las habilidades y conocimiento necesarios. Se hace poco para mejorar el conocimiento y habilidades del personal que lo requiere. - Se cuenta con que el personal “aprenderá sobre la marcha”. Planificar el conocimiento y habilidades necesarias para ejecutar el proyecto. Evaluar el nivel de conocimiento de las personas asignadas, e identificar las necesidades de capacitación (internas o externas). Incluir las actividades de entrenamiento en el plan. Incluir en el plan de proyecto, un plan que indique las acciones de entrenamiento definidas. Identificar qué personas requieren cada entrenamiento. Utilizar una descripción de perfiles, en las que se indique los conocimientos y habilidades. Esto permitirá identificar brechas y tomar acción.

PP SP 2.5 Planificar el conocimiento y habilidades necesarios
Pregunta del revisor: ¿Se identifican las necesidades de capacitación de los recursos humanos del proyecto? Se planifican las acciones de capacitación necesarias?

PP SP 2.6 Planificar el involucramiento de las partes interesadas
PROBLEMA (En organizaciones inmaduras) PRÁCTICA DE CMMi (“Qué hacer”) IMPLEMENTACIÓN (“Cómo hacerlo”) Algunas ideas Se sabe que se necesita el involucramiento de muchos para ejecutar un proyecto. Sin embargo, no se planifica y coordina oportunamente. Se cuenta con que se tendrá a las partes disponibles cuando se requiera. Planificar el involucramiento de los stakeholders identificados. Considerar los stakeholders de todas las fases del proyecto. Identificar los relevantes: los afectados por las actividades, y aquellos con la experiencia necesaria para realizar las actividades. Tener una matriz con los stakeholders en las columnas y las actividades del proyecto en las filas. Marcar el nivel de interacción en la intersección de manera que se sepa cómo involucrar a cada uno de ellos. Otra manera es tener una plantilla de cronograma, indicando qué rol se involucra en cada actividad. Indicar explícitamente para qué se requiere el involucramiento.

PP SP 2.6 Planificar el involucramiento de las partes interesadas
Pregunta del revisor: ¿Se identifican a los stakeholders relevantes de todas las fases del proyecto? ¿Existe algún mecanismo para conocer cuáles son los stakeholders que se debe involucrar, y en qué actividades? ¿Dónde se registra el resultado de la planificación?

PP SP 2.7 Establecer el Plan del Proyecto
PROBLEMA (En organizaciones inmaduras) PRÁCTICA DE CMMi (“Qué hacer”) IMPLEMENTACIÓN (“Cómo hacerlo”) Algunas ideas Usualmente, no se tiene un plan que cubra todas las prácticas de PP mencionadas. Todos los elementos relevantes de la planificación deben integrarse. Une todo de manera lógica: Consideraciones sobre ciclo de vida. Tareas técnicas y de gestión. Presupuestos y cronogramas. Hitos Gestión de Datos Recursos necesarios y habilidades. Interacción con stakeholders. Tener todos los elementos documentados de las prácticas anteriores de PP, unidos o referenciados, de manera que se puedan revisar en su conjunto. El plan de proyecto no tiene que ser necesariamente un documento Word. Puede ser un conjunto de plantillas, o sistemas, o la combinación de ellos.

PP SP 2.7 Establecer el Plan del Proyecto
Pregunta del revisor: ¿Se tiene un plan de proyecto? (que incluya el cronograma, presupuesto, involucrados, etc.)

PP SP 3.1 Revisar los planes que afectan el proyecto
PROBLEMA (En organizaciones inmaduras) PRÁCTICA DE CMMi (“Qué hacer”) IMPLEMENTACIÓN (“Cómo hacerlo”) Algunas ideas Los proyectos generalmente dependen de actividades presentes en otros planes. No se identifican estas dependencias, lo que no permite anticipar problemas existen retrasos en estos planes. Revisar todos los planes que afectan el proyecto para comprender los compromisos del proyecto. Generalmente, los proyectos tienen dependencias con otros planes internos y externos. Estos deben identificarse para ser monitoreados. Ejemplo: Plan de QA, plan de compra de equipos, plan de capacitación, etc. Planificar el seguimiento a estos planes Identificar y documentar los planes, de manera que se pueda hacer seguimiento a su progreso.

PP SP 3.1 Revisar los planes que afectan el proyecto
Pregunta del revisor: ¿Se identifican otros planes de los que depende el proyecto? ¿Se conoce cuáles son los planes que afectan el proyecto, para su posterior seguimiento?

PP SP 3.2 Reconciliar los niveles de trabajo y de recursos
PROBLEMA (En organizaciones inmaduras) PRÁCTICA DE CMMi (“Qué hacer”) IMPLEMENTACIÓN (“Cómo hacerlo”) Algunas ideas Los planes suelen basarse en recursos estimados que difieren de los reales. Por ejemplo: Menor personal al necesario. Personal con menores conocimientos o habilidades. Es común que el proyecto inicia con estas diferencia (aún siendo conocidas) sin resolverse. Reconciliar el plan del proyecto para reflejar los recursos disponibles y los estimados. Una vez conocidos los recursos reales, evaluar las diferencias contra lo estimado, y resolver las diferencias (negociando, modificando el alcance, etc.) Básicamente, se requiere aplicar directamente la práctica. Usualmente, se realizan reuniones con los stakeholders relevantes (gerente que asigna los recursos, cliente que define el alcance, etc.) y se resuelven las diferencias que puedan surgir. El plan y cronograma debe evidenciar cambios como resultado de la reconciliación.

PP SP 3.2 Reconciliar los niveles de trabajo y de recursos
Pregunta del revisor: ¿El cronograma se actualiza en función de los recursos realmente asignados?

PP SP 3.3 Obtener el compromiso con el plan
PROBLEMA (En organizaciones inmaduras) PRÁCTICA DE CMMi (“Qué hacer”) IMPLEMENTACIÓN (“Cómo hacerlo”) Algunas ideas No se conoce el detalle de lo que se debe hacer. Los plazos y el alcance del proyecto es desconocido por los involucrados, quienes adquieren conocimiento de partes del proyecto. Los plazos y costos pueden estar lejos de la realidad. No son revisados por los involucrados. Obtener el compromiso de las partes interesadas relevantes, responsables de ejecutar y dar soporte a la ejecución del plan. Interactuar con los stakeholders hasta que sientan confianza de poder ejecutar sus tareas en el costo y plazo establecido en el plan. El objetivo es asegurar que el plan se fundamente en objetivos alcanzables, validados por aquellos que lo ejecutarán. Presentar el plan de proyecto a los stakeholders en una o más reuniones. Los participantes se comprometen con el plan (firmando un documento o no, depende del contexto del negocio)

PP SP 3.3 Obtener el compromiso con el plan
Pregunta del revisor: ¿Se obtiene el compromiso de los miembros del proyecto, con el plan?

Aplicación de Metas Genéricas en Planeamiento de Proyecto
GG 1 Lograr las metas específicas GP 1.1 Realizar las prácticas específicas Cumplir las SPs del área de proceso. GG 2 Institucionalizar un proceso gestionado GP 2.1 Establecer una política de la organización Preguntas: ¿Existe una política que indique cómo se debe realizar la planificación del proyecto? ¿Las personas que realizan la planificación conocen esta política? ¿La utilizan?

GP 2.2 Planificar el proceso Se deben estimar y planificar las actividades de planeamiento de proyecto. Pregunta: Las actividades que se realizan durante el plan, ¿se encuentran planificadas?.

GP 2.3 Proporcionar recursos Todo lo necesario para realizar la planificación se debe encontrar disponible: procesos, plantillas, sistemas de información, etc. Los roles a cargo de la planificación utilizan estos recursos. Pregunta: ¿Se asignan recursos para la planificación? (plantillas, sosftware, etc.)

GP 2.4 Asignar responsabilidad En la política o proceso es indican los responsables de las tareas de planificación. En el proyecto, se indica quiénes desempeñarán estos roles. Pregunta: ¿Está establecido qué roles están involucrados en el planeamiento del proyecto, y está documentado quiénes desempeñan estos roles?

GP 2.5 Formar (entrenar) al personal Los roles responsables de la actividades de planificación han recibido entrenamiento en el proceso establecido, y en todo lo necesario para poder realizarlo. Pregunta: ¿Los roles involucrados en el proceso de planeamiento, han recibido entrenamiento en el proceso establecido?

GP 2.6 Controlar entregables (“gestionar configuraciones” en la v.1.2) Se utilizan mecanismos de versionado, control de cambios, etc., a los entregables producidos por el planeamiento de proyecto. Se colocan en “linea base” elementos resultado de la planificación. Pregunta: ¿Se utilizan mecanismos de control (versionado, control de cambios, etc), a los entregables producidos durante el planeamiento?

GP 2.7 Identificar e involucrar a las partes interesadas y relevantes. En el proceso de planificación se indica cuáles son los roles que se deben involucrar durante el planeamiento (como responsables, revisores, aprobador, receptor de comunicaciones, etc.). La participación de estos roles durante el planeamiento está documentada en el plan de proyecto. Pregunta: ¿Se conoce a quienes se debe involucrar en el planeamiento del proyecto?

GP 2.8 Monitorizar y controlar el proceso. Existen indicadores que permiten controlar el proceso de planificación. Los indicadores son conocidos por los roles relevantes y utilizados para controlar aspectos de la planificación. Algunos indicadores ejemplo: Variación entre estimados de esfuerzo y costo, tamaño de proyecto, avance de las actividades de planificación. Pregunta: ¿Se utilizan indicadores para controlar el proceso de planeamiento?

GP 2.9 Evaluar objetivamente la adherencia Mediante revisiones de QA, se asegura que la planificación de proyecto se realiza siguiendo los lineamientos del proceso establecido por la política. Las revisiones son realizadas por personas diferentes a los que ejecutan la planificación, utilizando checklists y reportando resultados. Pregunta: ¿Se revisa la adherencia de las actividades de planificación ejecutadas versus el proceso establecido en la política?

GP 2.10 Revisar el estado con el nivel directivo Brindar visibilidad a la Gerencia sobre la ejecución del proceso de planeamiento, y resolver problemas. Pueden ser reuniones en las que se informa el estado de la planificación de un proyecto. Pregunta: ¿Se entera la Gerencia del progreso y resultados de la planificación de los proyectos?

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