El Proceso de Cambio Empresarial

Presentación del tema: "El Proceso de Cambio Empresarial"— Transcripción de la presentación:

1 El Proceso de Cambio Empresarial
Esmilandia Mejía Eliel Castillo Tibrey Yumayris García

2 Innovación Literalmente significa novedad o renovación.
Es la creación o modificación de un producto y su introducción en un mercado. I N O V A R Es hacer lo mismo, mejor que los demás. Es ver lo que otros no ven. Es hacer lo mismo de forma diferente. Es encontrar nuevas oportunidades.

3 “Lo único permanente en el mundo es el cambio.”
antiguo proverbio chino

4 Cambio.- Está protagonizado por sujetos en un tiempo y en un espacio determinado. Todo cambio implica desaprender y aprender, desestructurando conocimientos, conductas y viejas pautas y modelos; adoptando, ejercitando e internalizando nuevas.

5 Cambio.- Motivos que llevan a la implementación de cambios en la organización: Hay factores que determinan como conveniente o urgente un cambio. La dinámica de los mercados, de la competencia o de innovación. Necesitan realizarse cambios en las estrategias de innovación y gestión. Debe modificarse la estructura organizacional. Conflictos existentes en la organización.

6 Búsqueda de la Competitividad Sostenida
Tipología del Cambio Empresarial.- Búsqueda de la Competitividad Sostenida Ajustada Reducción de Personal. Downsizing. Reestructuraciones. Mejor Mejora Continua (TQM). Reingeniería (BPR). Diferente Regeneración. Reinvención.

7 TQM (Total Quality Management)
MEJORA CONTINUA TQM (Total Quality Management)

8 Definiciones.- Gestión de Calidad Total
Es una estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. Es una serie de principios a seguir por toda la organización a fin de conseguir calidad y productividad bajo la correcta administración de la compañía.

9 Se basa en tres áreas principales.-
Estrategia de valor al cliente: Ofrecer valor a los clientes. Incluye características del producto, forma de entrega, servicios de apoyo. Los beneficios ofertados y los sacrificios requeridos del cliente. Sistemas Organizacionales: Son los medios para proporcionar valor al cliente. Son los recursos humanos y materiales; la tecnología en los procesos, los métodos operativos, las practicas de trabajo, la toma de decisiones.

10 Se basa en tres áreas principales.-
Mejora Continua: Son los cambios necesarios para satisfacer las demandas externas. El aprendizaje y el cambio continuo para hacer las cosas de mejor manera. Es el realizar mejoras continuas en los productos, los procesos y los sistemas.

11 Características de TQM:
Calidad Orientada al cliente. Alto liderazgo en calidad. Mejora continua. Acción basada en hechos, datos y análisis de la información. Participación de los colaboradores. Comunicación bidireccional.

12 Modelo de Madurez de TQM.-
Este modelo es parte de las prácticas actuales de TQM. Contiene las siguientes fases. Proceso de Mejora: * Solucionar un problema conocido. Mejora del Sistema: * Administración Diaria. * Aseguramiento de Calidad. * Teoría de las Fuerzas. * Manejo estratégico de Políticas. Mejora de Producto: * Función de entrega de Calidad (QFD).

13 Herramientas de Planeación y Administración.-
Blandas o Cualitativas: Son las herramientas de planeación y control. Son útiles para asuntos inherentes de la administración. Duras o Cuantitativas: Son útiles para la planeación y administración de tiempos, costos y recursos.

14 Herramientas Duras/Cuantitativas.-
Gráfica de Comportamiento (Run Chart) Cuadrícula de Selección (Selection Grid) Diagrama de Distribución (Scatter Diagram) Análisis Costo / Beneficio (Cost / Benefit Analysis) Histograma (Histogram) Gráfica de Radar (Radar Chart) Hoja de Revisión (Check Sheet) Gráfica de Pareto (Pareto Chart)

15 Herramientas Blandas / Cualitativas.-
Test Myers-Briggs. Multivotación (Multivoting). Cinco porqués (Five Whys). Lluvia de Ideas (Brainstorming). Diagrama de Flujo (Flow Chart). Diagrama de Afinidad (Affinity Diagram). Diagrama de Causa y Efecto (Cause & Effect Diagram). Análisis del Campo de Fuerzas (Force Field Analysis). Diagrama de Interrelaciones (Interrelationship Digraph). Checklist para Reunión de datos (Data Gathering Checklist). Checklist para Definión de Problemas (Problem Definition Checklist).

16 Dimensiones de TQM.- Administración Diaria:
Es la administración de las operaciones diariamente. Esto incluye: Mejoramiento de calidad, mantenimiento, estandarización. Administración de Políticas: Se enfoca en dirección estratégica para lograr los objetivos de la compañía.

17 Dimensiones de TQM.- Aseguramiento de la Calidad:
Se enfoca en diseñar productos de calidad y procesos de calidad para evitar inspeccionar después. Administración Multifuncional: Se enfoca en las iniciativas de mejoramiento de la calidad, reducción de costos, mejoramiento de tiempos, satisfacción de los accionistas, seguridad, protección en el ambiente de trabajo.

18 La calidad total es un programa integral que abarca toda la organización y el cliente, que es a quien hay que conquistar en un mercado altamente competitivo, brindándole seguridad, rendimiento y servicio. La Calidad Total no se improvisa, es un arduo cambio cultural y la ventaja competitiva más poderosa de las empresas ganadoras.

19 BPR (Business Process Reeingeniering)
REINGENIERÍA BPR (Business Process Reeingeniering)

20 Definición.- Según Hammer y Champy:
“Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.

21 Reingeniería de Procesos.-
Aparece a finales de los ochenta de la mano de los autores: Michael Hammer y James Champy . Puede considerarse como una herramienta de gestión. Debe entenderse como una reacción al cambio de las realidades empresariales.

22 Reingeniería de Procesos.-
Pretende aportar soluciones que permitan combatir: Los retos que imponen los clientes. Las barreras que supone la competencia. Los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial.

23 Se necesita reingeniería en una empresa cuando:
El rendimiento de la organización está por debajo de la competencia. La organización esta en crisis. Las condiciones del mercado cambian. Se quiere obtener una posición de líder del mercado. Hay que responder a una competencia agresiva. La empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.

24 Tipos de compañías que emprenden BPR.-
Existen tres tipos de compañía que emprenden la BPR. Empresas con graves problemas de subsistencia. Aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la continuidad de la actividad económica. Empresas que todavía no están dificultades pero cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles crisis, de forma que se detectan con anticipación la aparición de problemas. Empresas que se encuentran en óptimas condiciones. No presentan dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte.

25 Factores.- Existen factores necesarios para que una reingeniería sea efectiva. Estos son: Orientación hacia el proceso. Ambición. Rompimiento de reglas. Creatividad en el uso de la tecnología.

26 Características.- Las características comunes después de realizar una reingeniería son: Varios trabajos se comprimen en uno solo. Se comprimen verticalmente los procesos. Los pasos del proceso siguen un orden natural. Existen procesos en múltiples versiones. Se realiza el trabajo donde tiene sentido. Se reducen chequeos y controles. Se da la administración por casos. Opera de forma centralizada y descentralizada.

27 Reingeniería vs mejoramiento continuo.-
Reingeniería significa cambio radical, y las organizaciones tienden a evitar este cambio. La mejora continua es la forma en que las organizaciones se entienden con el cambio. Ésta hace énfasis en cambios pequeños, increméntales, pero el objetivo es mejorar lo que una organización ya está haciendo.

28 Explica como una reingeniería bien hecha logra mejorar drásticamente el rendimiento porque se basa en rediseñar totalmente el proceso.

29 Pasos.- Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseño a sus procesos de operación: Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas. Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificación de los procesos críticos. Entender y medir los procesos actuales. Reunir a los involucrados y realizar sesiones de trabajo. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica.

30 El papel de la gerencia.-
El papel de la gerencia al iniciar una reingeniería es: Persuadir al personal para aceptar el cambio. Educar desde el principio del proceso. Dar mensajes claros. Aclarar donde se encuentra la compañía y por qué debe cambiar.

31 Participantes.- En general, los participantes de la reingeniería son:
Líder. Autoriza y motiva el cambio. Dueño del proceso. Conoce todos los detalles y es responsable de estos. Equipo de reingeniería. Diagnostica el proceso, lo rediseñan e implementan el nuevo proceso. Comité de dirección. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias para la reingeniería.

32 Conclusiones.- La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Dirige el proceso de negocios de una organización. Ayuda a ajustar los negocios hacia nuevos paradigmas de servicio e información. La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuarán creciendo si se tiene en cuenta que la mayor parte del beneficio llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar.

33 END