UNIVERSIDAD LA SALLE Programa de Complementación para Contadores Generales CONTROL DE GESTION 3ra. Clase Febrero 27- 2010 Elaborado por Diego Moreno 1.

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1 UNIVERSIDAD LA SALLE Programa de Complementación para Contadores Generales CONTROL DE GESTION 3ra. Clase Febrero 27- 2010 Elaborado por Diego Moreno 1

2 2 TRADUCIENDO LA MISION EN LOS RESULTADOS ESPERADOS PIRAMIDE ESTRATÉGICA MISION- Cuál es nuestro negocio? VALORES- En qué creo, qué es importante para nosotros VISION- que queremos ser? ESTRATEGIA- Cuál es nuestro plan para lograrlo cómo pensamos alcanzar la visión? OBJETIVOS – Cuál es nuestro plan de juego, Que necesitamos hacer? INDICADORES – METAS E INICIATIVAS, Metricas de control monitoreo, rangos y accionar BALANCE SCORECARD DIRECTORES CONVENCIDOS CLIENTES SATISFECHOS PROCESO EFECTIVOS RR.HH. MOTIVADOS Y CAPACITADOS IMPLEMENTACIÓNCONTROL

3 Diego Moreno 701-67787 diegomoreno@hotmail.co.uk dmoreno@boa.bo 3

4 Dirección Estratégica LA CADENA DE VALOR La cadena de valor fue descrita y popularizada por Michael Porter en su best-seller de 1986: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, NY The Free Press.

5 CADENA DE VALOR La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido en una organización. La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido en una organización. Las actividades primarias se dividen en: Las actividades primarias se dividen en: – logística interna, operaciones (producción), – logística externa, ventas y marketing, servicios post-venta (mantenimiento). Estas actividades son apoyadas por: Estas actividades son apoyadas por: – dirección de administración, – dirección de recursos humanos, – desarrollo de tecnología (investigación y desarrollo) – y abastecimiento (compras). Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costos y valor. Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costos y valor.

6 CADENA DE VALOR Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.

7 Cadena de valor La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una Ventaja Competitiva sustentable (M. Porter). La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una Ventaja Competitiva sustentable (M. Porter). TENER UNA VENTAJA COMPETITIVA ES TENER UNA RENTABILIDAD RELATIVA SUPERIOR (valor, Producto, añadido) A LOS RIVALES EN EL SECTOR INDUSTRIAL EN EL CUAL SE COMPITE. TENER UNA VENTAJA COMPETITIVA ES TENER UNA RENTABILIDAD RELATIVA SUPERIOR (valor, Producto, añadido) A LOS RIVALES EN EL SECTOR INDUSTRIAL EN EL CUAL SE COMPITE. Rentabilidad puede significar en muchos casos un margen entre los ingresos y los costos, cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor beneficio posible, de no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Rentabilidad puede significar en muchos casos un margen entre los ingresos y los costos, cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor beneficio posible, de no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales.

8 Cadena de valor  Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas).  El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio (también expresado por M. Porter) Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global.  Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión, a base de explotar la información que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena (información para la toma de decisiones)

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11 5 FUERZAS DE PORTER  El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista Michael Porter en 1979, en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste

12 5 FUERZAS DE PORTER Una empresa debe ver cuan competitivo es su ambiente de negocios con particular claridad y tienen que delimitar y cuidar una posición que puedan defender. Estrategia es: hacer selecciones acerca de cómo ubicar a la propia compañía en un medio competitivo. Una empresa debe ver cuan competitivo es su ambiente de negocios con particular claridad y tienen que delimitar y cuidar una posición que puedan defender. Estrategia es: hacer selecciones acerca de cómo ubicar a la propia compañía en un medio competitivo. Elaborado por Diego Moreno 12

13 5 FUERZAS DE PORTER   El pensamiento estratégico consiste en plantearse dos preguntas:   Cual es la estructura de la industria en la que uno esta y cual es su posible evolución en el tiempo?   Si no es muy atractivo entonces es posible que quiera salir de el o encontrar una manera de redefinirlo.   Cual es la posición relativa de su compañía dentro de esa industria?   No le ira bien si no tiene una buena posición en el o puede ocupar el nicho adecuado puede irle muy bien.   El pensamiento estratégico consiste en plantearse dos preguntas:   Cual es la estructura de la industria en la que uno esta y cual es su posible evolución en el tiempo?   Si no es muy atractivo entonces es posible que quiera salir de el o encontrar una manera de redefinirlo.   Cual es la posición relativa de su compañía dentro de esa industria?   No le ira bien si no tiene una buena posición en el o puede ocupar el nicho adecuado puede irle muy bien. Elaborado por Diego Moreno 13

14 ETAPAS DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO Elaborado por Diego Moreno 14

15 CONDICIONES DEL ENTORNO Elaborado por Diego Moreno 15

16   Estabilidad política.   Factores económicos   Ciclos económicos.   Tendencias del PIB.   Tipos de interés.   Oferta monetaria.   Inflación.   Desempleo.   Renta disponible.   Disponibilidad y coste de la energía.   Estabilidad política.   Factores económicos   Ciclos económicos.   Tendencias del PIB.   Tipos de interés.   Oferta monetaria.   Inflación.   Desempleo.   Renta disponible.   Disponibilidad y coste de la energía. Elaborado por Diego Moreno 16  Políticos/legales  Legislación sobre  monopolios  Legislación de protección  del medio ambiente.  Política impositiva.  Regulación del comercio  Exterior.  Normativa laboral.  Políticos/legales  Legislación sobre  monopolios  Legislación de protección  del medio ambiente.  Política impositiva.  Regulación del comercio  Exterior.  Normativa laboral. 1.. ¿Qué factores del entorno afectan a la organización? 2.. ¿Cuáles son los más importantes actualmente? ¿Y en los próximos años? 2.. ¿Cuáles son los más importantes actualmente? ¿Y en los próximos años?

17 1.. ¿Qué factores del entorno afectan a la organización? TECNOLÓGICOS   Gastos gubernamentales en investigación.   Interés del gobierno y la industria en el esfuerzo Tecnológico.   Nuevos descubrimientos/ desarrollos.   Velocidad de transferencia   tecnológica.   Tasas de obsolescencia. TECNOLÓGICOS   Gastos gubernamentales en investigación.   Interés del gobierno y la industria en el esfuerzo Tecnológico.   Nuevos descubrimientos/ desarrollos.   Velocidad de transferencia   tecnológica.   Tasas de obsolescencia. Elaborado por Diego Moreno 17 2.. ¿Cuáles son los más importantes actualmente? ¿Y en los próximos años? 2.. ¿Cuáles son los más importantes actualmente? ¿Y en los próximos años? FACTORES SOCIO CULTURALES Demografía. Distribución de la renta. Movilidad social. Cambios en el estilo de vida. Actitudes respecto al trabajo y al ocio. Consumismo. Niveles educativos. FACTORES SOCIO CULTURALES Demografía. Distribución de la renta. Movilidad social. Cambios en el estilo de vida. Actitudes respecto al trabajo y al ocio. Consumismo. Niveles educativos.

18 ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS Elaborado por Diego Moreno 18

19 ¿Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de Porter? Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales. Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o cual es tu posición en ella. Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te hagan mejorarla.

20 ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS LA PRIMERA!!! La rivalidad entre competidores es elevada cuando: La entrada sea factible. Los productos sustitutivos constituyan una amenaza. Los compradores o proveedores ejerzan un control. Los competidores estén en equilibrio. El crecimiento de los mercados sea lento. Aumente la competencia por la existencia de clientes globales. Existan elevados costes fijos en una industria. Los productos no estén diferenciados. Existan elevadas barreras a la salida. Elaborado por Diego Moreno 20

21 La rivalidad entre los competidores.   Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

22 ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS LA SEGUNDA!! Las amenazas de entrada Dependen de las barreras de entrada, que son: Economías de escala. Las necesidades de capital. Acceso a los canales de distribución. Ventajas en costes independientemente de la dimensión (por ejemplo, la “curva de experiencia”). Represalias posibles. Legislación o acción gubernamental. Diferenciación. Elaborado por Diego Moreno 22

23 Amenaza de entrada de nuevos competidores El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de: si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

24 ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS LA TERCERA!! La amenaza de productos sustitutivos   Los productos sustitutivos pueden tomar distintas formas:   Sustitución de productos.   Sustitución de necesidades.   Sustitución genérica.   Abstinencia. Elaborado por Diego Moreno 24

25 La amenaza de productos sustitutivos Propensión del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutivos. Costo de cambio del comprador. Nivel percibido de diferenciación de producto, no influye tanto

26 ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS LA CUARTA!! El poder de los proveedores es mayor cuando:   Exista una concentración de proveedores.   Los costes de cambio sean elevados.   Si la marca del proveedor es poderosa.   Exista la posibilidad de que el proveedor se integre hacia delante.   Los clientes estén desvertebrados y su poder de negociación sea reducido. Elaborado por Diego Moreno 26 $&^%*&

27 ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS LA QUINTA!! Es probable que el poder de negociación de los compradores sea mayor cuando:   Exista una concentración de compradores.   Existan un elevado número de pequeños proveedores en la industria suministradora.   Existan fuentes de suministro alternativas.   Los componentes o materiales representen una gran parte del costo total, de tal forma que el comprador busque el mejor precio.   Los costes de cambio sean reducidos.   Exista la amenaza de una integración hacia atrás. Elaborado por Diego Moreno 27

28 ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS: CUESTIONES CLAVE E IMPLICACIONES   ¿Cuáles son las fuerzas clave que actúan en el entorno competitivo?   ¿Existen fuerzas subyacentes a las fuerzas competitivas?   ¿Es probable que cambien las fuerzas competitivas?   ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de los competidores en relación a las fuerzas competitivas?   ¿Puede la estrategia competitiva influir en las fuerzas competitivas (por ejemplo, creando barreras a la entrada o reduciendo la rivalidad competitiva? Elaborado por Diego Moreno 28

29 CINCO CALAMIDADES FATALES 1. Interpretación errónea del atractivo de la industria. 2. No poseer ninguna ventaja competitiva real. 3. Perseguir una ventaja competitiva que no es sustentable. 4. Cambiar una estrategia para crecer mas rápidamente. 5. No hacer explicita la estrategia y no comunicarla a sus empleados. Elaborado por Diego Moreno 29

30 ESTRATEGIAS GENERICAS   Liderazgo en costos   Liderazgo en diferenciación   Enfoque en un segmento del mercado Elaborado por Diego Moreno 30

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32 ANALISIS FODA FORTALEZASOPORTUNIDADES DEBILIDADE S AMENAZAS

33 Análisis FODA   El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.   Tener la capacidad de distinguir en un sistema: Lo relevante de lo irrelevante Lo externo de lo interno Lo bueno de lo malo

34 Análisis FODA El análisis FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas: ¿ Lo que estoy analizando, ¿es relevante? ¿ Está fuera o dentro de la empresa? ¿Es bueno o malo para mi empresa? Las circunstancias pueden cambiar de un día para el otro también en el interior de la empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a un empleado próximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologías puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que dependíamos de él porque era el único que sabía "dónde estaba todo" y "cómo se hacen las cosas“.

35 Elaborado por Diego Moreno 35 Benchmarking es la forma de los años 90 para copiar de los maestros, de forma similar a como lo hace un aprendiz. Benchmarking implica compartir totalmente con sus socios. Definiendo y estandarizando de antemano las definiciones de actividades y activadores, varias plantas o industrias pueden compararse al mismo nivel. En su momento las empresas lideres se dieron cuenta que sus competidores rápidamente copiaban sus productos sin incurrir en los gastos de investigación y desarrollo. Benchmarking "Algunas personas cambian cuando ven la luz, otras cuando siente la presión" Caroline Schoeder

36 Elaborado por Diego Moreno 36 La lección principal es que procesos superiores proveen ventajas de largo plazo y son más difíciles de copiar por la competencia Benchmarking PIENSE: Que procesos servicios o productos relacionados, le generan valor agregado a la competencia o un efecto diferenciador, con los que su empresa que compite en el mismo mercado con el mismo producto, no tiene, no provee o no cumple, COPIAR, MEJORAR, LA OFERTA, REDUCIR COSTOS HAGA QUE SU CLIENTE SE SIENTA MAS SATISFECHO POR SU PRODUCTO O SERVICIO QUE POR EL DE LA COMPETENCIA

37 STAKEHOLDERS Elaborado por Diego Moreno 37

38 STAKEHOLDERS Elaborado por Diego Moreno 38

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40 STAKEHOLDERS Elaborado por Diego Moreno 40

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43 http://www.ingobernables.com.ar Elaborado por Diego Moreno 43 FUENTE:

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47 Indicadores Características de los indicadores: Simbolizan actividades importantes o críticas; (reclamaciones, productividad mensual, facturación mensual, absentismo, aparición, ETC Simbolizan actividades importantes o críticas; (reclamaciones, productividad mensual, facturación mensual, absentismo, aparición, ETC Tienen una relación lo más directa posible sobre el concepto valorado con objeto de ser fieles y representativos del criterio a medir Tienen una relación lo más directa posible sobre el concepto valorado con objeto de ser fieles y representativos del criterio a medir Los resultados de los indicadores son cuantificables, y sus valores se expresan normalmente a través de un dato numérico o de un valor de clasificación Los resultados de los indicadores son cuantificables, y sus valores se expresan normalmente a través de un dato numérico o de un valor de clasificación El beneficio que se obtiene del uso de los indicadores supera la inversión de capturar y tratar los datos necesarios para su desarrollo El beneficio que se obtiene del uso de los indicadores supera la inversión de capturar y tratar los datos necesarios para su desarrollo Elaborado por Diego Moreno 47

48 Indicadores Características de los indicadores: Son comparables en el tiempo, y por tanto pueden representar la evolución del concepto valorado. De hecho, la utilidad de los indicadores se puede valorar por su capacidad para marcar tendencias Son comparables en el tiempo, y por tanto pueden representar la evolución del concepto valorado. De hecho, la utilidad de los indicadores se puede valorar por su capacidad para marcar tendencias Ser fiables, es decir proporcionan confianza a los usuarios sobre la validez de las sucesivas medidas Ser fiables, es decir proporcionan confianza a los usuarios sobre la validez de las sucesivas medidas Ser fáciles de establecer, mantener y utilizar Ser fáciles de establecer, mantener y utilizar Ser compatibles con los otros indicadores del sistema implantados y por tanto permitir la comparación y el análisis. Ser compatibles con los otros indicadores del sistema implantados y por tanto permitir la comparación y el análisis. Elaborado por Diego Moreno 48

49 INDICADORES - FINANCIEROS La estrategia de las empresas suele valorar conceptos tales como la rentabilidad, el crecimiento, la estabilidad y la creación de valor para los accionistas. Los indicadores más comunes son: Elaborado por Diego Moreno 49  ROE  ROI  Índice de solvencia  Deuda a corto Plazo  Inventario  Beneficio por acción  Rentabilidad del activo  Cotización de la acción  Ingresos/productos  Beneficio neto  Dividendo por acción  Cash Flow  Dividendos  Calificación crediticia  Facturación  Capital circulante  Beneficio por empleado  PER

50 Indicadores de CLIENTES Reflejan la situación de la empresa con relación al mercado y a la competencia. Suelen utilizarse los siguientes indicadores: Elaborado por Diego Moreno 50  Beneficio por cliente  Nº de delegaciones  Ranking en el mercado  Precio con la competencia  Nº de quejas y reclamaciones  Coste asistencia técnica  Nuevos clientes  Visitas por cliente  Nº distribuidores  Clientes por rapel  Nº de clientes  Fidelización de clientes  Clientes perdidos  Auditorias de producto  Ventas por cliente  Contratos fijos  Productos nuevos/año  Cuota de mercado  Satisfacción de clientes  Coste garantías  Pedidos/ofertas

51 Indicadores de Proceso Internos Con estos indicadores mediremos como transforma la organización las expectativas del cliente en productos terminados: Elaborado por Diego Moreno 51  Productos certificados  Coste de trasporte  Índice cambios útiles  Índice de gravedad  Coste por producto  Valor de stocks intermedios  Rechazos a proveedores  Cumplimiento auditorias  Colaboraciones Universidad  Lote económico fabricación  Producción neta  Índices de mantenimiento  Nº patentes/año  Sistema certificado  Evaluación desperdicios  Tiempos muertos  Índice de frecuencia  Porcentaje de rechazos  Edad media de máquinas  Nº suministradores  Auditorias medioambientales

52 Indicadores de Aprendizaje y crecimiento (RR.HH. / Tecnología) Las personas son el mayor capital de la empresa. Los indicadores medirán el liderazgo, la capacidad participativa y el crecimiento del personal en responsabilidad e iniciativa: Las personas son el mayor capital de la empresa. Los indicadores medirán el liderazgo, la capacidad participativa y el crecimiento del personal en responsabilidad e iniciativa: Elaborado por Diego Moreno 52  Coste de las ayudas  Expedientes laborales  Índice de incentivos  Absentismo  Valoración de las mejoras  Índices de comunicación  Satisfacción de empleados  Actividades extra-empresa  Actas de la Inspección  Horas extraordinarias  Coste de la formación  Nº círculos calidad  Mandos por empleado  Tasa de abandonos  Premios de vinculación  Índice de huelgas  Empleados accionistas  Índices calidad formación  Nº sugerencias/empleado  Índices de polivalencia  Edad del personal

53 EL BALANCE SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL) Elaborado por Diego Moreno 53

54 EL BALANCE SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL) Elaborado por Diego Moreno 54

55 EL BALANCE SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL) Elaborado por Diego Moreno 55

56 Objetivos ¿Qué? y ¿Para Qué? Elaborado por Diego Moreno 56