CONTROL DE GESTIÓN (7) CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

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1 CONTROL DE GESTIÓN (7) CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
THE BALANCE SCORECARD. UNIVERSIDAD ARTURO PRAT Departamento de Auditoría y Sistemas de Información Iquique - Chile

2 INFORMACION PARA LA DIRECCION GENERAL
Asumir una gama amplia de funciones. Requieren de lectura Rápida. Menos Tiempo. Dejan información detallada en sus respectivos responsables. Toman decisiones importantes. Búsqueda del equilibrio entre suficiencia y de detalle.

3 TIPOS DE INFORME: Informe Contable tradicional.
Estado de Situación Estado de Resultado Informe de Políticas de Planificación. Enfoque de la información por Resultados. Información específica (Análisis Razonado) Otros.

4 TIPOS DE INFORME: Informes de Control:
Sistemas de Control Interno De actividades. Análisis de desviaciones. CUADRO DE MANDO DE LA DIRECCION GENERAL

5 El Cuadro de Mando Concepto de Control de Gestión. Diferencias intereses individuales y los intereses generales de la propia organización. Procesos han ido tomando un grado de complejidad más elevado. Recursos son cada vez más restringidos Proceso de toma de decisiones va centrándose en parcelas de la empresa más específicas, convirtiéndolo en más autónomo. Búsqueda de herramientas de apoyo para los procesos de gestión y de toma de decisiones.

6 El Cuadro de Mando Toda la información que tenemos en la empresa sirve para tomar decisiones? ¿o tiene que tener unas características especiales? ¿Quién o quiénes debieran ser los responsables de "gestionar" la información en la organización?

7 El Cuadro de Mando ¿Por qué el Cuadro de mando?
¿Cómo simplificar los procesos de recogida, tratamiento y presentación de la información? ¿Qué metodología es la más apropiada para controlar la empresa desde un plano integral y simple para emplear el Cuadro de mando?

8 El Cuadro de Mando Objetivos (1):
Analizar la información que posee la empresa, tanto desde el ámbito interno como externo y determinar cuáles han de ser los requisitos necesarios para que dicha información sirva para los fines establecidos.

9 El Cuadro de Mando Objetivos (2):
Designar quién es el responsable o qué departamento debe asumir la función de recogida, tratamiento y distribución de dicha información. Defender la simplicidad, pragmatismo y versatilidad de una herramienta tan útil como es el Cuadro de mando.

10 El Cuadro de Mando Objetivos (3):
Comentar cuáles serían los pasos esenciales para la puesta en práctica y aplicación del Cuadro de mando. Cuál debería ser el contenido esencial en un Cuadro de mando y cuál sería la metodología óptima para la correcta aplicación del mismo. Comentar algunos aspectos generales con respecto a la presentación de dicha herramienta, desde los modelos tradicionales hasta la incidencia de las nuevas Tecnologías de la información.

11 El Cuadro de Mando Información (1)
Quizá estemos hablando de una Materia prima que por sus características resulta difícil de abordar, pero en el marco de actuación y de divulgación en el que pretendemos movernos, resulta muy interesante destacar su interés dentro del proceso de toma de decisiones que a lo largo de este.

12 El Cuadro de Mando Información (2)
La empresa -desde una perspectiva meramente global- constituye un conjunto de vinculaciones más o menos establecidas y de recursos compartidos con un fin común. Asimismo, podríamos señalar que se la empresa en sí representa un conjunto de subsistemas de información, claramente definidos y normalizados.

13 El Cuadro de Mando Información (3)
Nosotros, a lo largo de esta lección, vamos a hacer una clara referencia a la información para Dirección, justificando su necesidad, llevando a cabo una cierta taxonomía, estableciendo cuáles podrían ser las funciones directivas actuales y, en último término, incidiendo en los requisitos que -de manera general- debiera respetar dicha información. !Ah¡ y recuerde que en principio toda empresa tiene DATOS, lo comprometido es su conversión en INFORMACIÓN.

14 Necesidad de información (1)
El Cuadro de Mando Necesidad de información (1) Cuando un responsable toma una decisión del tipo que sea, parece lógico que lo haga por alguna razón, que lo haga porque cuenta con cierta información que le permite llevarla a buen término. Si en algún instante le surgen dudas, o posee información sesgada, parece claro que se comienza a generar una necesidad en su "base de conocimientos", o simplemente cuando ha de tomar decisiones que competen a varias áreas o departamentos y sabe que existen ciertos riesgos de equivocarse...

15 Necesidad de información (2)
El Cuadro de Mando Necesidad de información (2) ... Y -por supuesto- existen una serie de aspectos que no debemos perder de vista por ahora: Las empresas comienzan a integrar la llamada "Sociedad de la información". La cantidad de información aumenta, surgiendo serias dudas en cuanto a calidad. Una falta de normalización evidente, lo que implica un problema de comparabilidad. Falta de entendimiento entre los que producen la información y los que la utilizan para la toma de decisiones.

16 Necesidad de información (3)
El Cuadro de Mando Necesidad de información (3) En la gestión cotidiana, los responsables se enfrentan a numerosas dificultades y, para solucionarlos necesitan el auxilio de numerosos elementos entre los que pueden destacarse una serie de datos, informes, gráficos, tablas, etc... que constituirán lo que de ahora en adelante denominaremos información para Dirección. Por este motivo, resulta crucial llevar a cabo una análisis de puntos fuertes y débiles en la empresa (análisis DAFO), establecer prioridades en cuanto a los objetivos perseguidos y, lo que parece más relevante, llevar a cabo un control eficaz.

17 Necesidad de información (4)
El Cuadro de Mando Necesidad de información (4) El entorno tecnológico de la organización actual se ha transformado severamente, en este sentido las circunstancias ante las que la empresa ha de operar son distintas y, paulatinamente, van generándose una serie de retos a los que debe hacer frente: Van aumentando en cantidad y calidad las tecnologías de la información. Debe considerarse una adaptación permanente a dichas tecnologías.

18 Necesidad de información (5)
El Cuadro de Mando Necesidad de información (5) En definitiva,parece claro que la información se necesita para cualquiera de las funciones básicas directivas tradicionales (planificación - organización - control) y, en cualquier caso, debemos tener presente que uno de los objetivos de la contabilidad de gestión es proporcionar información a los diferentes responsables para reforzar sus tareas de planificación y control.

19 El Cuadro de Mando Tipos de información
correspondería hacer en primer lugar, una clara diferenciación inicial entre información de naturaleza interna y externa, y cada una de éstas a su vez enfocarla desde una perspectiva operativa y estratégica.

20 El Cuadro de Mando Debe de darse un replanteamiento continuado por parte de la Dirección para que la gestión sea óptima, pero parece obvio que sus actuaciones se encuentran delimitadas por las funciones directivas elementales que hasta ahora se vienen desarrollando.

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22 El Cuadro de Mando La función de Planificación engloba implícitamente la función de Organización y, por otra parte, la función de Control vendría precedida por la fase de Ejecución. Al llevar a cabo el Control en la empresa, estamos desarrollando la ejecución de las tareas en todos los planos y, conjuntamente, se toman las acciones correctoras oportunas.

23 El Cuadro de Mando La Planificación consiste en la elaboración de una guía de acción. El objetivo básico del Control queda centrado en llevar a cabo unas acciones correctoras adecuadas y, para ello, se apoya en el cálculo de desviaciones como una de sus principales herramientas.

24 El Cuadro de Mando Asimismo, independientemente del entorno que rodee a la entidad, los planos que debe abarcar son tanto el corto como el largo plazo, existiendo una coordinación entre ambos tipos, es decir debiera existir un control de enlace.

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26 ¿todo vale? ¿le sirve cualquier tipo de información?...
El Cuadro de Mando Requisitos de la información para Dirección ¿todo vale? ¿le sirve cualquier tipo de información?... Lo que parece compresible es que el responsable que deba tomar una decisión, lo hará en la medida que comprenda la información con la que cuenta... podríamos estar insinuando en términos básicos que el objetivo esencial al que debe responder la información empresarial se centra en el suministro de datos con la suficiente garantía como para que se considere válida a todos los efectos en el proceso de toma de decisiones.

27 Requisitos de la información para Dirección

28 El Cuadro de Mando Características
El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord " en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos.

29 El Cuadro de Mando A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser además de un concepto práctico, una idea académica. Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de mando ya estaban estructurados llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado a través de indicadores.

30 El Cuadro de Mando Podemos destacar tres características fundamentales de los Cuadros de mando: La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.

31 El Cuadro de Mando Podemos destacar tres características fundamentales de los Cuadros de mando: La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.

32 Puesta en práctica del Cuadro de mando
Análisis de la situación y obtención de información Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo Señalización de las variables críticas en cada área funcional Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control Configuración del Cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida

33 Puesta en práctica del Cuadro de mando
Análisis de la situación y obtención de información Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales En una primera etapa, la empresa debe de conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad.

34 Puesta en práctica del Cuadro de mando
Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo Señalización de las variables críticas en cada área funcional Poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la tercera de las etapas. Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional.. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.

35 Puesta en práctica del Cuadro de mando
Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc, que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables críticas.

36 Puesta en práctica del Cuadro de mando
Configuración del Cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida En último lugar, deberemos configurar el Cuadro de mando en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

37 El Cuadro de Mando Esquema general
De un modo muy genérico, el Cuadro de mando, en nuestra opinión, deberá estar constituido al menos por cuatro partes bien diferenciadas: Las variables más destacables a controlar en cada situación y nivel de responsabilidad Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible

38 Contenido del Cuadro de mando
Las principales variables a tener en cuenta en cada organización dependerán para cada tipo de organización con las que lleva a cabo la medición de la gestión. El contenido de cualquier Cuadro de mando, no se reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la información que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser válida para otro.

39 Contenido del Cuadro de mando
Con respecto a los indicadores, éstos son elementos objetivos que describen situaciones específicas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, establecíamos una distinción básica entre los financieros y los no financieros.

40 Contenido del Cuadro de mando
El Cuadro de mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo No obstante, los indicadores tratados hasta aquí se encargan de valorar elementos con un carácter cuantificable, pero cada vez más, es mayor la importancia que van adquiriendo las variables cualitativas, aunque su desarrollo siga todavía estando por debajo del alcanzado en los financieros.

41 Contenido del Cuadro de mando
El Cuadro de mando, debe profundizar en la obtención de la información mínima necesaria, para que junto a las variables de carácter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada Gestión Globalizada.

42 El Cuadro de Mando Un resumen de los puntos básicos en relación al contenido del Cuadro de mando, han de tenerse presentes una serie de aspectos esenciales: Se han de establecer los objetivos a controlar y la forma de llevar a cabo dicho control. Deben de diferenciarse claramente cuatro partes en un Cuadro de mando: las variables a controlar, los indicadores a utilizar, desviaciones a utilizar y, por último, la imaginación y creatividad a aplicar a la hora de obtener soluciones.

43 El Cuadro de Mando Un resumen de los puntos básicos en relación al contenido del Cuadro de mando, han de tenerse presentes una serie de aspectos esenciales: Aplicación de las nuevas tecnologías de información- sistemas de comunicación, teniendo presente la característica de jerarquía piramidal existente entre las informaciones que se transmiten entre los distintos niveles de responsabilidad.

44 El Cuadro de Mando Un resumen de los puntos básicos en relación al contenido del Cuadro de mando, han de tenerse presentes una serie de aspectos esenciales: Apoyo, en cualquier caso, de anexos gráficos complementarios y/o comentarios simples y significativos. No perder la perspectiva estratégica que ha de guiar a esta herramienta, coordinando todos los objetivos a conseguir por la empresa Y tener presente el contenido cualitativo necesario en todo Cuadro de mando.

45 Formatos tradicionales
El Cuadro de Mando Formatos tradicionales La estructura de los Cuadros de mando tienen una serie de elementos en común, entre los que podemos destacar: La utilización de datos de naturaleza cuantitativa, ya sea en términos relativos o absolutos. Un horizonte temporal. La comparación entre los objetivos marcados y la gestión alcanzada, ha sido prácticamente hasta la fecha, la base de análisis de cada una de las responsabilidades en la empresa.

46 Formatos tradicionales
El Cuadro de Mando Formatos tradicionales La estructura de los Cuadros de mando tienen una serie de elementos en común, entre los que podemos destacar: La utilización de gráficos explicativos y anexos, escasa. Preparar un gran número de informes que facilitan resúmenes y datos de la gestión llevada a cabo por los responsables, pero no a dar soluciones o posibles vías de acción para cada situación. Por regla general, y cuando existe un hardware adecuado, la hoja de cálculo y aplicaciones similares son los medios más extendidos de análisis de datos,

47 Formatos tradicionales
El Cuadro de Mando Formatos tradicionales En la mayoría de los casos, y con un carácter de tradicionalidad, el Cuadro de mando mantiene una estructura habitual como la que podemos contemplar a continuación:

48 Formatos tradicionales
El Cuadro de Mando Formatos tradicionales El Cuadro de mando de cada departamento contiene unas variables determinadas que son controladas a través de unos indicadores clave. A través de éstos, y realizando una comparación con los objetivos marcados por la empresa se pueden obtener una serie de desviaciones que, mediante su análisis y contrastación, se convierten en un eslabón muy importante en el proceso de toma de decisiones.

49 Debe tener en cuenta los siguientes aspectos:
El Cuadro de Mando Debe tener en cuenta los siguientes aspectos: AREA CRITICA PRODUCCION. AREA CRITICA PRODUCTIVIDAD. AREA CRITICA COMERCIAL AREA CRITICA CLIENTES. AREA CRITICA FINANZAS. AREA CRITICA PERSONAL. RELACIONES CON LA COMUNIDAD

50 Debe tener en cuenta los siguientes aspectos:
El Cuadro de Mando Debe tener en cuenta los siguientes aspectos: DIRECCION DE PRODUCCION. DIRECCION COMERCIAL DIRECCION COMPRAS DIRECCION PERSONAL DIRECCION FINANCIERA

51 DIRECCION GENERAL DIRECCION PRODUCCION DIRECCION COMERCIAL DIRECCION
COMPRAS DIRECCION PERSONAL DIRECCION FINANCIERA NV.PRODUCC. EXISTENCIAS CALIDAD CALIDAD EXISTENCIAS NV.PRODUCC. CALIDAD PRODUCCION NV.PRODUCC. EXISTENCIAS TECNICA. ECONOMICA TECNICA. ECONOMICA TECNICA. ECONOMICA TECNICA. ECONOMICA EFICACIA COMERCIAL TECNICA. PRODUCTIVIDAD VENTAS DISTRIBUCIO ENTORNO COMPRAS VENTAS DISTRIBUCIO ENTORNO COMPRAS COMPRAS VENTAS COMERCIAL JUICIO CALIDAD RELACION JUICIO CALIDAD CALIDAD CALIDAD CLIENTES EST.FINANC ROTACION MARGEN RENTABILID EST.FINANC ROTACION MARGEN RENTABILID ROTACION MARGEN FINANZAS ROTACION PLANTILLA CLIMA FORMACION REMUNERAC PLANTILLA CLIMA FORMACION PLANTILLA CLIMA FORMACION REMUNERAC PLANTILLA REMUNERAC PLANTILLA CLIMA FORMACION REMUNERAC PLANTILLA CLIMA FORMACION PERSONAL COMUNIDAD GENERICO GENERICO GENERICO IMAGEN EXTERNA GENERICO GENERICO

52 Balanced Scorecard BALANCED SCORECARD (BSC)-(CMI, Cuadro de mando integral), difundido por R.S. Kaplan y D. Norton desde enero- febrero de 1992 y que, en EE.UU., ya ha sido aplicado en más del 50% de las grandes multinacionales. Norton- centraba uno de sus objetivos fundamentales en la asesoría de estrategias empresariales, empleando el BSC de forma que se colaborase con la empresa en la traducción y puesta en práctica de la estrategia.

53 Balanced Scorecard Dicha herramienta se fundamenta y elabora -tradicionalmente- en torno a cuatro perspectivas fundamentales:

54 Balanced Scorecard Relaciones CAUSA-EFECTO.
Ninguna perspectiva funciona de forma independiente. En términos generales y a grandes rasgos, el primer paso sería la definición de los objetivos FINANCIEROS, siendo precisos para alcanzar la Visión. Debemos indicar que estos objetivos constituirían el efecto de nuestra forma de actuar con los CLIENTES. A su vez, el logro de sendos objetivos dependerá necesariamente de cómo hayamos programado y planificado los PROCESOS INTERNOS. Por último, plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa -lógicamente- por una FORMACIÓN- APRENDIZAJE y CRECIMIENTO continuos, siendo uno de los pilares básicos de esta metodología.

55 Balanced Scorecard En definitiva, estamos hablando de un Sitema de gestión estratégica, útil para la gestión de la propia estrategia. Como señalan Kaplan y Norton, las empresas innovadoras están empleando el enfoque de medición del CMI para desarrollar procesos de gestión decisivos: Traducción y/o transformación de la visión y la estrategia. Comunicación y vinculación con los objetivos e indicadores estratégicos. Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de las iniciativas estratégicas. Aumento del feedback y de la formación estratégica.

56 Balanced Scorecard ¿Cuál es el principal enfoque que trata de cubrir el Balanced Scorecard y qué tipo de Empresas/Instituciones pueden implantar este sistema de gestión estratégica? ¿Debe ser conjugada Visión (meta a alcanzar a largo plazo) y Estrategia (Plan de acción a largo plazo)?

57 Balanced Scorecard ¿La imagen que debemos ofrecer a nuestros accionistas cómo debe ser en aras de lograr nuestra Meta a largo plazo (Visión)? con respecto a los Procesos internos, ¿En cuáles debemos ser óptimos para satisfacer tanto a clientes como accionistas? Y la que presentemos ante nuestra clientela con el mismo objeto? ¿Ante todas las situaciones seremos capaces de mantener nuestra capacidad (crecimiento) e incluso de mejorar (aprendizaje)?

58 Balanced Scorecard Visión y Estrategia
La Tecnología se ha erigido en un Factor competitivo de primer orden.. El negocio que no se haya adaptado a esta nueva era deberán hacer un esfuerzo mayúsculo por mantener aquellas capacidades críticas que, al menos, les permitirán mantener este nuevo ritmo exigido por el mercado y el propio entorno.

59 Balanced Scorecard Visión y Estrategia
No nos cabe la menor duda de que el entorno se está transformando, lo podemos observar entre otros aspectos porque: Los productos y servicios "a medida La llamada globalización se ha de combinar con un márketing local necesario, es decir, debemos ser eficientes. La mejora continua. El Capital humano está tomando la dimensión estratégica. Los procesos cada vez están más consolidados e integrados. Los proveedores están cada vez más integrados en la cadena de producción.

60 Balanced Scorecard Visión y Estrategia
El proceso de configuración del BSC se inicia cuando la Dirección se pone manos a la obra en la traducción de la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratégicos concretos, de forma que se pueden identificar sus inductores críticos. Sin duda, el fin último del BSC es la integración y complementación de todos aquellos objetivos emanados desde la propia estrategia. Desde el instante que el sistema de indicadores se erige en un elemento de apoyo indiscutible en el proceso de toma de decisiones, estaremos hablando de un verdadero SISTEMA DE GESTIÓN.

61 Alineación estratégica y planificación
Balanced Scorecard Alineación estratégica y planificación La adaptación del BSC a la unidad de negocio resulta fácilmente esquematizable:

62 CMI- PERSPECTIVA FINANCIERA (1)
Doble Función: Mide la Actiación Financiera de la Estrategia. Resume los objetivos o medidas finales de todas las demás perspectivas. Permite la adaptabilidad de los objetivos financieros de las UEN en sus feces del ciclo de vida. Crecimiento : Objetivo: CRECER Sostenimiento: Objetivo: RENTABILIDAD Cocecha : Objetivo: AUMENTAR FLUJOS

63 CMI- PERSPECTIVA FINANCIERA (2)
Desarrollo: Implica establecer canales de comuniación FORMALIZADOS. POR QUÉ? LA ESTRATEGIA FINANCIERA DEBE SER EXPLICITA POR LA EXISTENCIA DE CAMBIOS. LA DIRECCION GENERAL/ DIRECCION FINANCIERA. LA EXISTENCIA DE RIESGOS. (EVALUACION)

64 CMI- PERSPECTIVA FINANCIERA (3)
EVALUACION FINANCIERA CRECIMIENTO: Diversificación ;(Producto) SOSTENIMIENTO: Reducción de Costos; (Producción) COSECHA: Utilización de Activos; (Inversión) DEBE INCLUIR EL ANALISIS DE LA ESTRATEGIA

65 Selección de Indicadores/ Obj.Financieros

66 CMI- PERSPECTIVA DEL CLIENTE (1)
Identifica a los clientes y mercados. Traduce la estrategia y la visión de la empresa en objetivos específicos y segmentos de mercados seleccionados. Mercados: Formulación de la estrategia, se evalúa en función de: NECESIDADES PREFERENCIAS. IMAGEN PRESTIGIO

67 CMI- PERSPECTIVA DEL CLIENTE (2)
Una vez identificados y seleccionados los segmentos de mercados se DEBEN TOMAR MEDIDAS. (desarrollo de indicadores) CENTRALES INDUCTORES DE ACTUACION

68 CMI- PERSPECTIVA DEL CLIENTE (2)
Centrales: Cuota de Mercado: ( No. Clientes, dinero gastado, volumen de unidades vendidas, etc) Incremento de Clientes: (Mediciones absolutas o relativas que midan el aumento de nuevos clientes o negocios) Retenciones: (Mediciones absolutas o relativas que midan las relaciones existentes entre negocios) Satisfacción: (Mediciones que evaluen el nivel de satisfacción según criterios específicos) Rentabilidad: (Mediciones del beneficio neto de un cliente o segmento después de descontar los gastos necesarios para mantener ese cliente)

69 CMI- PERSPECTIVA DEL CLIENTE (3)
Cuota de Mercado Incremento de Clientes Rentabilidad de Clientes Retención de Clientes Satisfacción de Clientes

70 CMI- PERSPECTIVA DEL CLIENTE (4)
Diferenciadores: Atributos del Producto o Servicio: (Funcionalidad; precio, Calidad) Relación con el Cliente: (Tiempo, Respuesta del Cliente, Sensación de compra) Imagen y Prestigio: (Filosofía, Cultura, Valores) VALOR = A + R + I

71 CMI- PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO (1)
Objetivos: IDENTIFICAR PROCESOS CRITICOS Para Qué y Para Quién ???? DEFINIR UNA CADENA DE VALOR ENN EL PROCESO Qué Procesos ????? Los Sistemas de Medición se centran en el control y mejora de los centros de responsabilidad. Ej. Cumplimiento de pedidos Aprovisionamiento Planificación y Control de la producción

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73 CADENA DEL VALOR DEL PROCESO INTERNO (1)
Identificación de Necesidades Identificación del Mercado: Creación del Producto o servicio Identificar Características del mercado objetivo Ej Indices: % DE VENTA DE NUEVOS PRODUCTOS CAPACIDAD DEL PROCESO DE FABRICACIÓN TIEMPO PARA DESARROLLARV NUEVOS PRODUCTOS

74 CADENA DEL VALOR DEL PROCESO INTERNO (2)
Construcción del Producto o Servicio; Entrega del producto o servicio Costo calidad y tiempo de actuación Ej. Indices: COSTO: Sist. Costo Stándar/Procesos/ABC TIEMPO: JIT; Tiempo del proceso/ Tiempo de Producción Efectivo. CALIDAD: % Productos defectuosos; % desperdicios; Reprocesos; Devoluciones; Control de calidad

75 CADENA DEL VALOR DEL PROCESO INTERNO (3)
Servicio al Cliente Después de fectuada la venta. Ej. Indices: % de Rechazos. % Garantías cumplidas. % Servicios Técnicos Necesidad Satisfecha.

76 CMI- PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO (1)
Objetivos: IMPULSAR EL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DE LA ORGANIZACION PROPORCIONAR LA INFRAESTRUCTURA QUE PERMITA ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE LAS DEMAS PERSPECTIVAS Cómo???? Capacidad de los Empleados. Capacidad de Los Sistemas de Información Motivaciòn, Delegaciòn de Poder y Coherencia de los Objetivos.

77 CMI- PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO (2)
Capacidad de los Empleados (1): Transformaciòn de los empleados Nueva Filosofía de Gestión. Exige una RECUALIFICACION DE LOS EMPLEADOS Objetivos Individuales Objetivos de Unidades Objetivos Corporativos

78 CMI- PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO (3)
Capacidad de los Empleados (2): Indicadores: Retención Del empleado Satisfacción Resultado PRODUCTIVIDAD DEL EMPLEADO Competencia Del Personal Infraestructura Tecnología Clima Laboral

79 CMI- PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO (4)
Capacidad de los Sistemas de Información: Indicadores: Atributos Del cliente Del Segnento de Mdo. Producto

80 CMI- PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO (5)
Motivación, delegacicón de Poder: Indicadores: Sugerencias: Mejoras Actuación en equipos de trabajo Objetivos Individuales