INTRODUCCION TODA ORGANIZACIÓN ES CREADA CON UN FIN O PROPOSITO.

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1 INTRODUCCION TODA ORGANIZACIÓN ES CREADA CON UN FIN O PROPOSITO.
ESTE PROPOSITO SE TRANSMITE POR MEDIO DE UNA CADENA DE OBJETIVOS. A SU VEZ SE IMPLEMENTAN CON UNA ESTRUCTURA DE METAS, ACTIVIDADES Y TERMINAN EN LAS TAREAS.

2 INTRODUCCION HAY QUE RECONOCER QUE EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS SE ENCUENTRA CONDICIONADO A LOS RECURSOS (PERSONAL, MATERIAL, PRESUPUETO) POR LO QUE SE DEBE BUSCAR SOLUCIONES DE COMPROMISO.

3 INTRODUCCION PENSANDO CON CALIDAD
MEJORES CARACTERISTICAS, HABILIDADES, PRESTACIONES O CAPACIDADES DE LOS PRODUCTOS / SERVICIOS PARA SATISFACER A LOS CLIENTES. PRODUCIR / PRESTAR “ALGO” LIBRES DE ERRORES. DE LO CONTRARIO GENERAN RETRABAJOS O RECLAMOS. = INCREMENTO DE COSTOS.

4 INTRODUCCION LOS GERENTES DEBEN FOCALIZARSE EN LA TRANSFORMACION DE LOS INPUTS EN OUTPUTS, APLICANDO RECURSOS A LAS ACTIVIDADES CON EL FIN DE OBTENER UN OBJETIVO (PRODUCTO O SERVICIO).

5 INTRODUCCION UNA BUENA O MALA ADMINISTRACION PUEDE SER JUZGADA EN FUNCION DE LA CALIDAD DE LA DECISIONES (ASIGNACION Y UBICACIÓN DE RECURSOS). OBJETIVOS PRIMARIOS DE UN GERENTE SON EFICACIA Y EFICIENCIA. SE CONTRAPONEN POR LO QUE EL PROBLEMA ES ADOPTAR UNA SOLUCION DE COMPROMISO. CONSISTE EN MAXIMIZAR LOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN.

6 INTRODUCCION

7 INTRODUCCION LAS DECISIONES DE TODO GERENTE SE DEBERA EVALUAR COMO AUMENTA EL VALOR DEL NIVEL DE SERVICIO AL USUARIO POR CADA PESO INVERTIDO EN RECURSOS PARA LA ORGANIZACIÓN.

8 INTRODUCCION PARA EL CLIENE NO SIEMPRE CALIDAD ES IGUAL A ESPECIFICACIONES EL GERENCIAMIENTO DE LA CALIDAD ES A TRAVES DE 3 PROCESOS CONOCIDOS COMO “TRILOGIA DE JURAN”: PLANEAMIENTO DE LA CALIDAD CONTROL DE LA CALIDAD MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD.

9 MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
TRILOGIA DE JURAN PLANEAMIENTO DE LA CALIDAD Objetivos de Calidad Identificar quienes son los clientes Determinar las necesidades de los clientes Desarrollar productos futuros (necesidades de los clientes) Desarrollar procesos Establecer procesos de control CONTROL DE LA CALIDAD Evaluación actual de perfomance Compara la actualidad con los objetivos de calidad Actuar sobre la diferencia. MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Proveer las necesidades Establecer la infraestructura Identificar las mejoras del proyecto Establecer el grupo que hará el proyecto Proveer al grupo con los recursos, entrenamiento y motivación Establecer los controles para mantener los objetivos

10 PLANEAMIENTO DE LA CALIDAD
DEFINICION ES UN PROCESO ESTRUCTURADO PARA DESARROLLAR PRODUCTOS, BIENES O SERVICIOS DE MODO DE ASEGURAR QUE LAS NECESIDADES DEL USUARIO SON ALCANZADAS POR EL RESULTADO FINAL.

11 EL PROBLEMA DEL PLANEAMIENTO DE LA CALIDAD
LA BRECHA DE CALIDAD QUE SE PRODUCE ENTRE LA REAL PERCEPCION DE LAS CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO / SERVICIO RECIBIDO Y LAS ESPECTATIVAS DE LAS CARACTERISTICAS QUE SE ESPERABAN RECIBIR, ES CONCECUENCIA DE PEQUEÑAS BRECHAS.

12 EL PROBLEMA DEL PLANEAMIENTO DE LA CALIDAD
Espectativa del Usuario Brecha de entendimiento Brecha de diseño Brecha de proceso Brecha de operación Brecha de percepción Entendimiento de necesidades Diseño de producto Capacidad de diseño Actual Brecha de Calidad Percepcion del Usuario

13 SOLUCIONES PARA EL PLANEAMIENTO DE LA CALIDAD
El proceso de planeamiento de la calidad asegura por medio de procesos, métodos, herramientas y técnicas que estas brechas que hemos definido sean minimizadas durante la planificación de la calidad de los productos / servicios.   Paso 1 - Establecer proyectos. Paso 2 - Identificar usuarios. Paso 3 -Descubrir necesidades de los usuarios. Paso 4 - Desarrollar o diseñar productos o servicios. Paso 5 - Desarrollar procesos. Paso 6 - Desarrollar controles y transferir a las operaciones.

14 SOLUCIONES PARA EL PLANEAMIENTO DE LA CALIDAD
El primer paso establece los proyectos necesarios para alcanzar los propósitos institucionales de calidad a lo largo de la cadena de objetivos. En el paso siguiente se identifican sistemáticamente todos los usuarios que intervienen en cada proyecto. En el tercer paso se descubren en forma total y completa las necesidades de los usuarios, requeridas de modo de minimizar la brecha de entendimiento.

15 SOLUCIONES PARA EL PLANEAMIENTO DE LA CALIDAD
El paso de desarrollo del producto o servicio usa herramientas tecnológicas y de calidad. La brecha del proceso es minimizada por medio del uso de técnicas de planeamiento que aseguren que el proceso desarrollado. La brecha de operación se minimiza a través de la implementación de controles para mantener el proceso operando a su capacidad total.

16 PASO 1 – ESTABLECER PROYECTOS
Es un trabajo organizado necesario para preparar a la organización para producir o entregar un determinado producto o servicio. Actividades que se desarrollan para establecer un proyecto de planeamiento de calidad: Identificar los proyectos para cumplir la estrategia de la organización. Preparar la declaración de la misión de cada proyecto. Establecer un equipo de proyecto para ejecutar el mismo. Planificar el proyecto.

17 PASO 1 – ESTABLECER PROYECTOS
Los objetivos fijados en la declaración de la misión no son estáticos y podrán ser modificados si es necesario durante la implementación del proyecto. Para la fijación del objetivo se debe tener en mente cual es la situación final buscada. Todo objetivo definido para un proyecto debe mostrar como se medirá y si el objetivo ha sido alcanzado o no.

18 PASO 1 – ESTABLECER PROYECTOS
Básicamente las cuatro cosas que deben ser administradas para la concreción del objetivo son:   · Calidad: Para asegurar que el proyecto satisfaga las necesidades que lo originaron. · Alcance: Que se realice todo el trabajo necesario para completar el proyecto satisfactoriamente. ·  Costo: Asegurar que el proyecto se cumpla dentro del presupuesto previsto. ·  Tiempo: Asegurar que el proyecto se cumpla dentro del tiempo previsto.

19 PASO 1 – ESTABLECER PROYECTOS
Un objetivo para ser efectivo además debe tener 5 características para dar la información suficiente que guíe el proceso de planeamiento. El objetivo debe ser:   Específico: El alcance del objetivo debe ser claramente definido.   Medible.   Consensuado con todos las áreas afectadas.   Real: Debe ser verdadero o razonable. Acotado en tiempo: Se debe aclarar cuando se lo logrará.

20 PASO 2 - IDENTIFICAR USUARIOS
Clientes Externos Clientes Internos SUS NECESIDADES NO SON SIEMPRE IGUALES

21 PASO 3 - DESCUBRIR NECESIDADES DE USUARIOS
Las actividades que se deben desarrollarse para cumplir con este paso son: ·      Planear la recolección de las necesidades de los usuarios. ·  Reunir una lista de necesidades de usuarios en su lenguaje. ·     Analizar y priorizar las necesidades reunidas. ·     Traducir las necesidades en “nuestro” lenguaje. ·  Definir las unidades de medida y los indicadores a emplear.

22 PASO 3 - DESCUBRIR NECESIDADES DE USUARIOS
MEDICION: es el medio más efectivo para minimizar la vaguedad de definiciones. Este es el primer momento que la medición se muestra como un factor crítico en el proceso de planeamiento de la calidad. El planeamiento de la calidad requiere mediciones de características de productos y procesos, capacidad de procesos, objetos de control, etc. El establecimiento de una unidad de medida e indicadores es la última actividad en este paso. Un buen planeamiento requiere precisas comunicaciones entre usuarios y proveedores de productos / servicios.

23 PASO 3 - DESCUBRIR NECESIDADES DE USUARIOS
Un sistema de medición requiere: Unidad de medida: Definida como la cantidad de alguna característica de calidad del proceso, permite la evaluación de alguna característica en números. (p. ej. horarios para proveer el servicio, CSL, máximo tiempo de espera en una fila en un consultorio, máximo tiempo de obtención de repuestos, máximo consumo de combustible admitido, etc.). Un indicador: Es un método o instrumento de medición que realiza la evaluación y muestra los resultados en números en términos de la unidad de medida (p. ej. reloj, termómetro, gráficos de control “control charts”, etc.).

24 PASO 4 - DESARROLLO DEL PRODUCTO
Las necesidades del usuario son los beneficios esperados que desea experimentar cuando use el producto o reciba el servicio. Las principales actividades que se desarrollan son: Priorizar y agrupar las necesidades de clientes relacionadas. Determinar los métodos para identificar las características del producto. Seleccionar características y objetivos de alto nivel. Desarrollar las características y objetivos en forma detalladas. Optimizar las características del producto y los objetivos. Establecer y publicar el diseño final del producto.

25 PASO 4 - DESARROLLO DEL PRODUCTO
Para seleccionar características superiores del producto / servicio, se debe tener en cuenta: “Que” característica cubre “que” necesidad del cliente. Que cada necesidad prioritaria sea cubierta por al menos una característica. Que cada característica contribuya a cubrir al menos una necesidad significante. Que cada característica del producto es necesaria para cubrir al menos una característica significativa de necesidad del cliente.

26 PASO 4 - DESARROLLO DEL PRODUCTO
Como todo objetivo, los fijados para las características del producto deben ser al menos medibles, optimizados, legítimos, comprensibles, aplicables y obtenibles.

27 PASO 5 - DESARROLLO DE PROCESOS
Una vez que el producto es desarrollado, es necesario determinar los medios por los cuales el producto o servicio será creado en forma continua. Estos medios son llamados en forma colectiva el proceso.

28 PASO 5 - DESARROLLO DE PROCESOS
Todo proceso para ser efectivo debe reunir los siguientes requisitos: Orientado a objetivo con resultados específicos medibles. Sistemático: Con una secuencia de actividades y tareas completa y claramente definidas y con “inputs” y “outputs” y “recursos” involucrados perfectamente especificados. Con capacidad: Debe poseer la capacidad suficiente para alcanzar los objetivos de calidad bajo las condiciones de operación. Legítimo: Con una clara definición de las responsabilidades y atribuciones por tarea para su operación.

29 PASO 5 - DESARROLLO DE PROCESOS
Las principales actividades que encierra el desarrollo de procesos son: Revisar los objetivos del producto o servicio. Identificar las condiciones de operación. Reunir información conocida de procesos alternativos. Seleccionar el diseño general del proceso. Identificar las metas y características del proceso. Identificar el diseño detallado de metas y características del proceso. Diseño en función de factores críticos y error humano. Optimización de las metas y características del proceso. Establecer las capacidades del proceso. Establecer y publicar las metas y características finales del proceso. Establecer y publicar el diseño final del proceso.

30 PASO 5 - DESARROLLO DE PROCESOS
Identificar las metas y características del proceso. Un objetivo o meta de un proceso es el blanco o meta numérica de la característica buscada. La mayor parte de las características de los procesos se encuentran dentro de las siguientes categorías: Procedimientos y Métodos: Pasos seguidos en forma regular y con un orden o arreglo de actividades, tareas y procedimientos ordenados. Equipos y suministros: Elementos físicos y otros bienes que se necesitan para operar el proceso.

31 PASO 5 - DESARROLLO DE PROCESOS
Materiales: elementos tangibles, datos, hechos, dibujos o información que junto con equipos y suministros conforman los inputs necesarios para la operación. Personas: Cantidad de individuos con objetivos y tareas a cumplir y las habilidades relacionadas. Entrenamiento: Nivel de conocimientos y experiencia requeridos para completar los procesos.

32 PASO 5 - DESARROLLO DE PROCESOS
Procesos de soporte: servicios externos a la compañía (outsourcing), soporte de secretarios, servicios de impresión y copiado, ayuda temporaria, etc. Otros recursos: Recursos adicionales necesarios (presupuesto, dinero, etc.).

33 PASO 5 - DESARROLLO DE PROCESOS
Esta es la etapa en la que los resultados de desarrollo del proceso son oficialmente transmitidos a otras áreas en forma documentada Se debe asegurar que para cada tarea del proceso se especifique:    Responsable. Recursos humanos. Inputs y outputs. Especificaciones de equipos y materiales a emplear.

34 PASO 5 - DESARROLLO DE PROCESOS
Como debe ser completada. Información requerida para la tarea. Información generada por la tarea. Entrenamiento, procedimientos estándar de operación y ayudas para el trabajo. Posibles problemas en las operaciones y como resolverlos.

35 PASO 6 – DESARROLLO DE PROCESO - TRANSFERENCIA
Se debe desarrollar los controles del proceso. Los pasos básicos son: Identificar los controles necesarios. Diseñar el lazo de realimentación. Optimizar el auto-control y auto-inspección. Establecer auditorías. Demostrar la capacidad y controlabilidad del proceso. Planear la transferencia del proceso a operaciones. Implementar el plan y validar la transferencia.

36 EL PROCESO DE CONTROL DE LA CALIDAD

37 INTRODUCCION CONTROL DE CALIDAD
ES UN PROCESO DE ADMINISTRACIÓN PARA DIRIGIR OPERACIONES Y PARA PROVEER ESTABILIDAD PREVIENDO LOS CAMBIOS ADVERSOS DE MODO DE MANTENER UN “STATUS QUO”. EVALÚA EL RENDIMIENTO DE ALGUNA VARIABLE DEL PROCESO, LA COMPARA CON OBJETIVOS O ESTÁNDARES Y DEFINE ACCIONES CORRECTIVAS SI FUERA NECESARIO. EN UNO DE LOS MÁS IMPORTANTES PROCESOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD.

38 INTRODUCCION

39 EL MOVIMIENTO DE CONFIABILIDAD
INTRODUCCION EL TÉRMINO REDUJO SU ALCANCE CON EL CONCEPTO DE CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD POR EL CUAL SE LIMITÓ AL USO DE MÉTODOS ESTADÍSTICOS. EL MOVIMIENTO DE CONFIABILIDAD EL CONCEPTO DE QC A MENUDO SE REDUCE A ESTE SIGNIFICADO, MIENTRAS QUE EL TÉRMINO ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) ES USADO CON UN ALCANCE MÁS GLOBAL. EL PROCESO DE CONTROL DE CALIDAD (QCP) ES UNO DE LOS PASOS EN LA SECUENCIA GLOBAL DE GERENCIAMIENTO DE CALIDAD. EL INPUT DEL QCP ES UN SUJETO DE CONTROL O CARACTERÍSTICA DEL PROCESO OPERATIVO

40 INTRODUCCION ESTABLECER MEDICIONES REALIDAD VS MODELO
ELEGIR SUJETOS DE CONTROL MEDIR TRABAJO ACTUAL ESTABLECER MEDICIONES REALIDAD VS MODELO ESTABLECER STANDARES DE TRABAJO ACTUAR SOBRE LA DIFERENCIA

41 LAZO DE REALIMENTACION
CONTROL DE LA CALIDAD TIENE COMO PRINCIPAL OBJETIVO MANTENER EL PROCESO BAJO CONTROL DURANTE LAS OPERACIONES. LA INFORMACIÓN RESULTANTE ES EMPELADA POR LA FUERZA OPERACIONAL PARA MANTENER EL CONTROL. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD (QA) TIENE SU PROPÓSITO PRINCIPAL EN VERIFICAR QUE EL CONTROL ES MANTENIDO. CONTROL DE LA CALIDAD USA EL LAZO DE REALIMENTACIÓN COMO MÉTODO O HERRAMIENTA DE CONTROL.

42 LAZO DE REALIMENTACION
PROCESO INDICADOR OBJETIVO ACTUADOR ARBITRO

43 LAZO DE REALIMENTACION
LA PROGRESIÓN DE PASOS ES: UN INDICADOR (ELEMENTO DE CONTROL) ES “CONECTADO” A UN SUJETO DE CONTROL DEL PRODUCTO O SERVICIO, PARA UNA EVALUACIÓN INDIRECTA DEL RENDIMIENTO DEL PROCESO, O A UN SUJETO DE CONTROL DEL PROCESO, PARA UNA EVALUACIÓN DIRECTA DE SU RENDIMIENTO. UN ÁRBITRO RECIBE LA INFORMACIÓN DE RENDIMIENTO DEL INDICADOR.

44 LAZO DE REALIMENTACION
EL ÁRBITRO TAMBIÉN RECIBE INFORMACIÓN DE LOS ESTÁNDARES DE CALIDAD PREFIJADOS. EL ÁRBITRO COMPARA EL RENDIMIENTO MEDIDO CON LOS VALORES DE OBJETIVOS FIJADOS Y SI LA DIFERENCIA NO SE ENCUENTRA DENTRO DE LOS VALORES PERMITIDOS, EL ÁRBITRO ENERGIZA UN ACTUADOR PARA CORREGIR LA DESVIACIÓN. EL ACTUADOR ESTIMULA EL PROCESO POR MEDIO DE RECURSOS HUMANOS O TECNOLÓGICOS PARA LLEVAR EL RENDIMIENTO DEL PROCESO A VALORES NORMALES DE CONTROL.

45 ELEMENTOS DE UN LAZO DE REALIMENTACION
ELEGIR SUJETOS DE CONTROL ESTABLECER MEDICIONES ESTABLECER STANDARES DE TRABAJO MEDIR TRABAJO ACTUAL REALIDAD VS MODELO ACTUAR SOBRE LA DIFERENCIA

46 LAZO DE REALIMENTACION
UNA VEZ ESTABLECIDO EL SUJETO DE CONTROL, SE DEBEN DEFINIR LOS MEDIOS PARA EFECTUAR LA MEDICIÓN. LA MEDICIÓN ES UNA DE LAS TAREAS MÁS DIFÍCILES EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD. EL SISTEMA DE MEDICIÓN DEBE ESPECIFICAR: LOS MEDIO DE MEDICIÓN LA FRECUENCIA DE MEDICIÓN LA FORMA EN QUE LOS DATOS SERÁN REGISTRADOS EL FORMATO DE REPORTE DE LOS DATOS EL ANÁLISIS QUE SE HARÁ DE LOS DATOS PARA SER CONVERTIDOS EN INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIÓN QUIEN O QUIENES VAN A EJECUTAR LA MEDICIÓN.

47 LAZO DE REALIMENTACION
TODO PROCESO DE PRODUCCIÓN (BIENES O SERVICIOS) TIENE 2 METAS BÁSICAS DE CALIDAD QUE ESTÁN DIRECTAMENTE RELACIONADAS CON LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN DE LOS BIENES O SERVICIOS: PRODUCIR LOS SERVICIOS O PRODUCTOS QUE CUBREN LAS NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES. OPERAR EN UNA FORMA ESTABLE. ESTO EN TÉRMINOS DE CALIDAD SIGNIFICA PROCESO CONTROLADO O BAJO CONTROL ESTADÍSTICO. LOS OBJETIVOS DE CALIDAD TAMBIÉN PUEDEN SER ESTABLECIDOS PARA DEPARTAMENTOS O INCLUSIVE PERSONAS Y SER USADOS COMO BASE PARA EL SISTEMA DE PREMIOS

48 LAZO DE REALIMENTACION
NO SIEMPRE EL ALCANZAR ÓPTIMOS RENDIMIENTOS LOCALES CONTRIBUYE A LA OPTIMIZACIÓN DEL RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN EN SU CONJUNTO. LAS METAS ESTABLECIDAS DEBEN REUNIR LOS SIGUIENTES REQUISITOS: LEGÍTIMAS: QUE TENGAN VIGENCIA OFICIAL. MEDIBLES: PARA QUE SE PUEDAN COMUNICAR CON PRECISIÓN. ALCANZABLES: SABIENDO QUE HAN SIDO ALCANZADAS POR OTRAS ORGANIZACIONES SIMILARES. EQUITATIVOS: DEBEN SER ASIGNADAS A DEPARTAMENTOS O INDIVIDUOS CON RESPONSABILIDADES ACORDES AL ALCANCE DE LA META EXIGIDA EN EL NIVEL CORRESPONDIENTE DE LA ORGANIZACIÓN.

49 ELEMENTOS DE UN LAZO DE REALIMENTACION
EL PASO CRÍTICO EN QC ES LA MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO REAL DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS. LA GRAN VARIEDAD DE SUJETOS DE CONTROL QUE PUEDEN PRESENTARSE, REQUIERE UNA GRAN VARIEDAD DE TIPO DE SENSORES. ENTRE LAS PRINCIPALES CATEGORÍAS ENCONTRAMOS: INSTRUMENTOS TECNOLÓGICOS: TERMÓMETROS, RELOJES, METROS, BALANZAS, ETC. SISTEMAS DE DATOS Y REPORTES ASOCIADOS: PROVEEN INFORMACIÓN RESUMIDA A LA JERARQUÍA DE LA ORGANIZACIÓN. SERES HUMANOS. CUESTIONARIOS Y ENTREVISTAS: PROVEEN GRAN CANTIDAD DE INFORMACIÓN.

50 ELEMENTOS DE UN LAZO DE REALIMENTACION
LA COMPARACIÓN CON LOS ESTÁNDARES ESTABLECIDOS SE HACE A TRAVÉS DE UN ÁRBITRO QUE PUEDE SER TAMBIÉN DE TIPO TECNOLÓGICO O HUMANO. LAS FUNCIONES DEL ÁRBITRO SON: COMPARAR EL RENDIMIENTO ACTUAL CON LOS ESTÁNDARES INTERPRETAR LAS DIFERENCIAS OBSERVADAS DECIDIR SOBRE LAS ACCIONES A TOMAR ESTIMULAR ACCIONES CORRECTIVAS La rueda de Deming (Deming wheel) es otra forma de dividir en elementos y pasos el FL.

51 ELEMENTOS DE UN LAZO DE REALIMENTACION
LA ALTA GERENCIA DEBE EVITAR PROFUNDIZAR CON UN ALTO NIVEL DE DETALLE EN CUESTIONES RELACIONADAS CON QC. EN SU LUGAR, SU PRINCIPALES FUNCIONES SON: DECIDIR CUESTIONES CRÍTICAS O VITALES DEL RENDIMIENTO GLOBAL DE LA ORGANIZACIÓN. ESTABLECER LOS CRITERIOS PARA DIFERENCIAR DECISIONES VITALES DEL RESTO DE LAS DECISIONES. DELEGAR EL RESTO DE LAS DECISIONES BAJO UN PROCESO DE TOMA DE DECISIÓN.

52 PLANEAMIENTO DEL CONTROL DE LA CALIDAD
ES LA ACTIVIDAD ENCARGADA DE PROVEER EL SISTEMA, COMPUESTO DE CONCEPTOS, METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS, A TRAVÉS DEL CUAL EL PERSONAL DE LA ORGANIZACIÓN PUEDE MANTENER LOS PROCESOS ESTABLES Y PRODUCIR LAS CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO O SERVICIOS REQUERIDAS PARA CUMPLIR LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES. LOS PRINCIPALES USUARIOS DE LOS SISTEMAS DE QC SON EL PERSONAL QUE SE ENCUENTRA EN EL ÁREA DE QC, QUE EJECUTAN EL FL

53 PLANEAMIENTO DEL CONTROL DE LA CALIDAD
DADO QUE EL OPERARIO NO TIENE CONTACTO PRIMARIO CON CLIENTES, EL PLANEAMIENTO DE QC SUMINISTRA LA INFORMACIÓN DE NECESIDADES DEL CONSUMIDOR A LA FUERZA LABORAL EN FORMA DIRECTA. LOS PLANES DE QC DE LOS PROCESOS CRÍTICOS HAN SIDO TRADICIONALMENTE RESPONSABILIDAD DE LOS PLANIFICADORES DE LOS PROCESOS OPERACIONALES. LOS PROCESOS NO-CRÍTICOS SE ASIGNAN A ESPECIALISTAS DEL DEPARTAMENTO DE CALIDAD.

54 CONCEPTOS DE CONTROL DE CALIDAD
LAS METODOLOGÍAS DE QC SE BASAN EN VARIOS CONCEPTOS TALES COMO FL, CAPACIDAD DE LOS PROCESOS, DIAGRAMAS DE FLUJO, AUTO-CONTROL Y AUTO-INSPECCIÓN EL PRIMER PASO MÁS COMÚN EN EL PLANEAMIENTO DE QC ES EL MAPEO DEL FLUJO DE LOS PROCESOS DE OPERACIÓN. LA HERRAMIENTA PARA EL MAPEO DE OPERACIONES ES EL DIAGRAMA DE FLUJO QUE PERMITE COMPRENDER EL PROCESO OPERACIONAL EN FORMA COMPLETA, IDENTIFICAR LOS SUJETOS DE CONTROL Y DESIGNAR ESTACIONES DE CONTROL.

55 CONCEPTOS DE CONTROL DE CALIDAD
LAS ESTACIONES DE CONTROL SON ÁREAS EN LAS CUALES SE REALIZA EL CONTROL. EN EL NIVEL OPERACIONAL LAS ESTACIONES DE CONTROL ESTÁN NORMALMENTE LIMITADAS A ÁREAS FÍSICAS. EL DIAGRAMA DE FLUJO NO SOLO PRECISA LAS ACTIVIDADES Y TAREAS QUE SE CUMPLEN, SINO QUE PERMITE DEFINIR CUALES SON LAS ETAPAS QUE DEBEN SER CENTROS DE CONTROL DE ACTIVIDAD.

56 ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL
ALGUNAS ETAPAS SON CONSIDERADAS CENTROS DE CONTROL EN LA MAYORÍA DE LOS PROCESOS, A SABER: CONTROL DE INICIO: ES DONDE SE TOMA LA DECISIÓN DE INICIAR O NO EL PROCESO     CONTROL DE CORRIDA: TOMA LUGAR SOBRE LA OPERACIÓN DEL PROCESO Y SU PROPÓSITO ES LA DECISIÓN DE CONTINUAR O NO LA OPERACIÓN. EL RENDIMIENTO DEL PROCESO ES EVALUADO Y SE COMPARA CON LAS METAS. SI LOS ERRORES SON SIGNIFICATIVOS EL PROCESO SE DEBE DETENER. LA HERRAMIENTA USADA ES EL CONTROL DE PROCESOS ESTADÍSTICO.

57 ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL
CONTROL DEL PRODUCTO: SE EFECTÚA RECIÉN CUANDO CIERTA CANTIDAD DE PRODUCTOS HAN SIDO PROCESADOS. EL OBJETIVO ES DETERMINAR SI LOS PRODUCTOS CUMPLEN CON LAS ESPECIFICACIONES DE CALIDAD. LA HERRAMIENTA ES LA DE CONTROL DE CALIDAD ESTADÍSTICO. ·        CONTROL DE INSTALACIONES: SE BASA EN EL CONTROL DE EQUIPAMIENTO, INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS. LA TENDENCIA ES A EFECTUAR ESTE TIPO DE CONTROLES EN FORMA AUTOMÁTICA (P. EJ. RECARGA DE CARTUCHOS IMPRESORAS). LOS ELEMENTOS MÁS IMPORTANTES CONSISTEN EN EL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES, LAS LISTAS DE CONTROL EN DIFERENTES TAREAS, ENTRENAMIENTO DE PERSONAL DE MANTENIMIENTO Y ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES PARA CUMPLIR UN PROGRAMA DE CONTROL. EL ELEMENTO MÁS DÉBIL EN EL CONTROL DE INSTALACIONES ES RESPETAR LA PROGRAMACIÓN DE TAREAS. 

58 ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL
·        CONCEPTO DE DOMINANCIA: ES NECESARIO QUE LOS PLANIFICADORES IDENTIFIQUEN LOS ELEMENTOS DE CONTROL LLAMADOS “POCOS VITALES” (VITAL FEW), CUYO CONTROL DEBERÁ SER PRIORIZADO

59 ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL
LAS VARIABLES DOMINANTES MÁS COMUNES SON: O       DOMINANCIA EN EL INICIO: CUANDO LOS PROCESOS OFRECEN GRAN ESTABILIDAD ES NECESARIO QUE EL DISEÑO DE CONTROL SE BASE EN UN ADECUADO ESTABLECIMIENTO DE LAS CONDICIONES INICIALES (SET-UP). O       DOMINANCIA EN EL TIEMPO: EL PROCESO CAMBIA PROGRESIVAMENTE CON EL TIEMPO. SE REFIERE A PROCESOS EN LOS QUE SE PRODUCEN CAMBIOS CON EL PASO DEL TIEMPO DE LAS NECESIDADES DE PROVISIÓN DE SUMINISTROS, CALENTAMIENTO DE EQUIPAMIENTO O EL DESGASTE DE EQUIPOS O PARTES.

60 ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL
o       DOMINANCIA DE COMPONENTES: PROCESOS CUYO RENDIMIENTO DEPENDE SUSTANCIALMENTE DE LA CALIDAD DE LOS MATERIALES RECIBIDOS POR PROVEEDORES EXTERNOS. EL DISEÑO SE DEBE BASAR EN OPTIMIZAR LAS RELACIONES CON PROVEEDORES EXTERNOS. O       DOMINANCIA DE MANO DE OBRA: LA CALIDAD DE ESTOS PROCESOS ESTÁ ATADA PRINCIPALMENTE AL NIVEL DE HABILIDAD Y CONOCIMIENTO DE LA MANO DE OBRA INVOLUCRADA. O       DOMINANCIA DE INFORMACIÓN: EL PLANEAMIENTO DE LA CALIDAD SE DEBE BASAR EN ADECUADOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN QUE PROVEAN PRECISA Y ACTUALIZADA INFORMACIÓN CON RELACIÓN A LA SITUACIÓN ANTERIOR DEL PROCESO.

61 ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL
APLICADO AL PLANEAMIENTO DE CONTROL DE LA CALIDAD, EL ESTADO DE CAPACIDAD DE LOS PROCESOS SE CONVIERTE EN UN FACTOR PRINCIPAL PARA LA TOMA DE DECISIÓN: DE LA FRECUENCIA DE MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO PROGRAMACIÓN DE MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES CUANTO MAYOR ES LA UNIFORMIDAD DE UN PROCESO MENOR ES LA FRECUENCIA DE MEDICIÓN Y MANTENIMIENTO PREVENTIVO.

62 HOJA DE CONTROL EL TRABAJO DE LOS PLANIFICADORES ES RESUMIDO EN UNA HOJA DE CONTROL QUE SE CONSIDERA UNA DE LAS HERRAMIENTAS MÁS IMPORTANTES DE LA PLANIFICACIÓN. EN LAS FILAS DE LA HOJA DE CONTROL SE ANOTAN LOS SUJETOS DE CONTROL DEL PROCESO. EN LAS COLUMNAS SE COMPONEN DE LOS ELEMENTOS DEL FL MÁS OTRAS CARACTERÍSTICAS NECESARIAS EN LA FUERZA LABORAL OPERACIONAL PARA REALIZAR EL CONTROL Y ALCANZAR LOS NIVELES DE CALIDAD NECESARIOS. ALGUNOS DE LOS ELEMENTOS EN LAS COLUMNAS VERTICALES SON ESPECÍFICOS PARA DETERMINADOS SUJETOS DE CONTROL. LOS ELEMENTOS COMUNES DE LAS COLUMNAS VERTICALES SON: UNIDAD DE MEDIDA, TIPO DE INDICADOR, METAS DE CALIDAD, FRECUENCIA DE MEDICIÓN, TAMAÑO DE LA MUESTRA, CRITERIOS DE DECISIÓN, Y RESPONSABILIDAD EN LA TOMA DE DECISIÓN.

63 HOJA DE CONTROL

64 HOJA DE CONTROL DEBIDO A QUE EL FL INCLUYE MUCHAS ACCIONES A REALIZAR, LA DETERMINACIÓN DE QUIEN/ES REALIZARÁN LAS ACCIONES DEBE SER CLARAMENTE ESPECIFICADA. PARA ELLO, SE CONFECCIONA UNA NUEVA HOJA DE CONTROL AUXILIAR DONDE SE LISTAN EN LA COLUMNA IZQUIERDA LAS ACCIONES A REALIZAR EN EL FL Y LAS SUCESIVAS COLUMNAS DETALLAN EL PERSONAL RESPONSABLE POR CADA DECISIÓN. ESTA INFORMACIÓN CONTRIBUYE A RESPONDER LA PREGUNTA SIEMPRE PRESENTE PERO MUCHAS VECES DE MUY DIFÍCIL RESPUESTA “QUIEN ES RESPONSABLE POR LA CALIDAD?” EN LA ORGANIZACIÓN.

65 CONFORMIDAD DEL PROCESO
EL ÁRBITRO ESTABLECE SI EL PROCESO ESTÁ O NO BAJO CONTROL, INTERPRETANDO LAS DIFERENCIAS EN EL RENDIMIENTO MEDIDO Y LAS METAS DE CALIDAD FIJADAS. SI LA DIFERENCIA ES MAYOR A LOS MÁXIMOS PERMITIDOS, EL PROCESO SE CONSIDERA FUERA DE CONTROL SURGIENDO LA PREGUNTA DE CUALES SON LAS CAUSAS QUE LO ORIGINAN. LA DIFERENCIA ENTRE EL VALOR META Y EL REAL DE UN SUJETO DE CONTROL PUEDE ESTAR MOTIVADO POR 2 RAZONES: LA PRESENCIA O ENTRADA AL PROCESO DE UNA VARIABLE LLAMADA PRINCIPAL O MAYOR. DEMING LLAMA ESTA VARIABLE ESPECIAL Y SHEWHART ASIGNABLE. LA PRESENCIA EN EL PROCESO DE UN CONJUNTO DE VARIABLES MENORES INTERRELACIONADAS. DEMING LLAMÓ ESTAS VARIABLES COMUNES Y SHEWHART NO-ASIGNABLES.

66 CONFORMIDAD DEL PROCESO
SI EL GRÁFICO DE CONTROL ESTA EN CONTROL, ENTONCES SE ASUME QUE: SÓLO CAUSAS COMUNES ESTÁN PRESENTES. EL PROCESO SE ENCUENTRA EN UN ESTADO DE CONTROL ESTADÍSTICO. EL PROCESO ESTÁ DANDO LO MÁXIMO QUE PUEDE. LAS VARIACIONES DEBEN SER SOPORTADAS. NO SE NECESITAN TOMAR ACCIONES CORRECTIVAS. EL IMPLEMENTAR ACCIONES CORRECTIVAS PODRÍA EMPEORAR LA SITUACIÓN. EL ABUSO EN EL USO DE GRÁFICOS DE CONTROL HA CONDUCIDO A LOS ADMINISTRADORES Y PLANIFICADORES A SER CAUTELOSOS EN EL EMPLEO DE ESTOS GRÁFICOS SÓLO POR EL HECHO DE QUE SON DETECTORES CON MUCHA SENSIBILIDAD A LOS CAMBIOS EN LOS SUJETOS DE CONTROL.

67 CONFORMIDAD DEL PROCESO AUTO-CONTROL – CONTROLABILIDAD
SE DICE QUE LA FUERZA LABORAL SE ENCUENTRA EN UN ESTADO DE AUTO-CONTROL CUANDO SE LES HA PROVISTO LOS ELEMENTOS ESENCIALES QUE SE MENCIONAN A CONTINUACIÓN PARA REALIZAR SU TRABAJO: MEDIOS PARA CONOCER CUALES SON LAS METAS DE CALIDAD. ·        MEDIOS PARA CONOCER CUAL ES SU RENDIMIENTO REAL. ·        MEDIOS PARA CAMBIAR SU RENDIMIENTO CUANDO SU RENDIMIENTO ACTUAL NO SE AJUSTE A LAS METAS FIJADAS.

68 CONFORMIDAD DEL PROCESO
SI TODOS LOS CRITERIOS DE AUTO-CONTROLABILIDAD HAN SIDO CUBIERTOS EN EL NIVEL OPERACIONAL, SE DICE QUE LOS PRODUCTOS QUE RESULTAN CON NO-CONFORMIDADES SON CONTROLABLES POR LOS TRABAJADORES. SI CUALQUIERA DE LOS REQUISITOS DE AUTO-CONTROLABILIDAD NO FUE CUMPLIDO, LOS PRODUCTOS CON DEFICIENCIAS SON CONSIDERADOS CONTROLABLES POR LA GERENCIA (MANAGEMENT-CONTROLLABLE), EN TAL CASO NO SE PUEDE CULPAR A LOS TRABAJADORES POR LOS ERRORES DE CALIDAD RESULTANTES DE LOS PROCESOS .

69 CONFORMIDAD DEL PROCESO
IDEALMENTE LA DECISIÓN DE SI UN PROCESO SE CONFORMA CON LAS METAS DE CALIDAD ESTABLECIDAS DEBERÍA RECAER EN EL OPERARIO YA QUE EN EL NIVEL OPERACIONAL EL FL ES MÁS CORTO. LA EXPERIENCIA DICE QUE EN LA MAYORÍA DE LOS CASOS ESTAS DETERMINACIONES SON TOMADAS EN NIVELES SUPERIORES POR PERSONAL QUE NO PERTENECE A LA FUERZA OPERACIONAL, TALES COMO INSPECTORES O CONTROLADORES INDEPENDIENTES. LAS RAZONES DE ESTE FENÓMENO SON: ·      LOS TRABAJADORES NO ESTÁN EN UN ESTADO DE AUTO- CONTROL. ·      EL PROCESO ES CRÍTICO A LA SEGURIDAD Y/O AL AMBIENTE. ·        LA CALIDAD NO TIENE MÁXIMA PRIORIDAD. ·        HAY UNA FALTA DE CONFIANZA ENTRE ADMINISTRADORES Y EL PERSONAL DE OPERACIONES.

70 CONFORMIDAD DEL PRODUCTO
SE PUEDEN DISTINGUIR 2 GRUPOS O NIVELES DE CARACTERÍSTICAS DE UN PRODUCTO QUE SIRVEN A PROPÓSITOS DIFERENTES. EL PRIMER GRUPO O NIVEL SE ENCUENTRA ORIENTADO A: SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE. PROTEGER LA SEGURIDAD HUMANA. PROTEGER EL MEDIO AMBIENTE. SE DICE QUE LOS PRODUCTOS SON CONVENIENTES PARA SU USO SI SON CAPACES DE SERVIR A LOS PROPÓSITOS MENCIONADOS

71 CONFORMIDAD DEL PRODUCTO
EL SEGUNDO GRUPO DE CARACTERÍSTICAS DE LOS PRODUCTOS SIRVE A LOS SIGUIENTES PROPÓSITOS: PROVEER CRITERIOS DE TRABAJO PARA AQUELLOS QUE NO TIENEN CONOCIMIENTO DE LA CONVENIENCIA DE USO DEL PRODUCTO. CREAR UN AMBIENTE REGLADO Y EN DONDE LAS ACTIVIDADES SE REALICEN CON ORDEN. PROTEGER A TRABAJADORES QUE PUEDAN SER ACUSADOS, CUANDO HAY FALTA DE GARANTÍAS.

72 CONFORMIDAD DEL PRODUCTO
LA DELEGACIÓN DE LA DECISIÓN DE CONFORMIDAD DE UN PRODUCTO O SERVICIO SE CONOCE COMO AUTO-INSPECCIÓN. DEFINIMOS AUTO-INSPECCIÓN COMO EL ESTADO EN EL CUAL LAS DECISIONES SOBRE LA CONFORMIDAD DE LOS PRODUCTOS SON DELEGADAS A LA FUERZA OPERACIONAL. ESTA DECISIÓN CONSISTE ESENCIALMENTE EN DETERMINAR SI LA CALIDAD DEL PRODUCTO ESTÁ DE ACUERDO CON LAS METAS DE CALIDAD FIJADAS. SE NOTA ENTONCES QUE AUTO-INSPECCIÓN ES DIFERENTE DE AUTO-CONTROL. LA PRIMERA SE CENTRA EN LA DETERMINACIÓN DE LA CONFORMIDAD DEL PRODUCTO MIENTRAS QUE AUTO-CONTROL ENVUELVE UNA DECISIÓN RELACIONADA CON EL PROCESO.

73 CONFORMIDAD DEL PRODUCTO
UNA SITUACIÓN DE AUTO-INSPECCIÓN PRESENTA LAS SIGUIENTES VENTAJAS: EL FL ES CORTO. SE PRODUCE UNA EXTENSIÓN EN EL TRABAJO DE LA FUERZA LABORAL QUE AUMENTA EL SENTIDO DE PERTENENCIA A LA ORGANIZACIÓN. SE RENUEVE LA ATMÓSFERA CREADA POR INSPECTORES Y CONTROLADORES.

74 CONFORMIDAD DEL PRODUCTO
PARA LLEGAR A UNA SITUACIÓN DE AUTO-INSPECCIÓN DEBE CUMPLIRSE CON LOS SIGUIENTES CRITERIOS: LA CALIDAD DEBE TENER PRIORIDAD NÚMERO UNO EN LA ORGANIZACIÓN. CONFIANZA MUTUA: ENTRE LOS ADMINISTRADORES Y LA FUERZA DE OPERACIÓN. AUTO-CONTROL DE LA FUERZA OPERACIONAL. ENTRENAMIENTO: LOS TRABAJADORES DEBEN SER ENTRENADOS EN TÉCNICAS DE DECISIONES DE CONFORMIDAD DE PRODUCTOS. CERTIFICACIÓN: LOS TRABAJADORES QUE SON PROPUESTOS PARA AUTO-INSPECCIÓN DEBEN PASAR UN EXAMEN QUE ASEGURE SU CAPACIDAD PARA TOMAR BUENAS DECISIONES.

75 CONFORMIDAD DEL PRODUCTO
SI OTROS PARÁMETROS TIENEN MAYOR PRIORIDAD QUE LA CALIDAD EN LA ORGANIZACIÓN SE PUEDEN PRESENTAR METAS U OBJETIVOS INCOMPATIBLES Y EN ALGUNOS CASOS CONTRAPUESTOS ES EL PRODUCTO ADECUADO PARA EL USO? LAS ORGANIZACIONES HAN TRATADO DE MINIMIZAR EL PROBLEMA A TRAVÉS DE PROCEDIMIENTOS QUE INCLUYEN: TRATAR TODAS LAS NO-CONFORMIDADES COMO SI FUERAN INCONVENIENTES PARA SU USO. CREAR UN MECANISMO PARA LA TOMA DE DECISIÓN. CREAR UN SISTEMA DE DELEGACIÓN MÚLTIPLE.

76 CONFORMIDAD DEL PRODUCTO
EL ÚLTIMO PASO EN EL FL CONSISTE EN PRODUCIR UN CAMBIO QUE RESTABLEZCA LA CONFORMIDAD DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO O SERVICIO CON LAS METAS DE CALIDAD. ACCIONES CORRECTIVAS A TRAVÉS DEL FL SE APLICAN PARA EL CASO DE NO-CONFORMIDADES ESPORÁDICAS EL FL NO HA SIDO DISEÑADO PARA REMOVER CAUSAS COMUNES DE LAS QUE SE OCUPA EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA.

77 METODOS ESTADISTICOS – IMPORTANCIA APLICACION
UNA ACTIVIDAD ESENCIAL EN EL PROCESO DEL FL ES LA RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS, DISCIPLINA CONOCIDA COMO “ESTADÍSTICA”. LOS MÉTODOS Y HERRAMIENTAS USADAS EN ESTE PROCESO SE CONOCEN COMO MÉTODOS ESTADÍSTICOS CONTROL DE PROCESOS ESTADISTICO TIENE VARIOS SIGNIFICADOS, PERO EN LA MAYORÍA DE LAS ORGANIZACIONES HA SIDO ACEPTADO COMO UNA METODOLOGÍA QUE INCLUYE LA RECOLECCIÓN DE DATOS Y SU ANÁLISIS A TRAVÉS DE HERRAMIENTAS TALES COMO HISTOGRAMAS (DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS), PRINCIPIO DE PARETO, DIAGRAMA DE ISHIKAWA, GRÁFICO DE CONTROL DE SHEWHART, DIAGRAMAS DE FLUJO, ETC.

78 METODOS ESTADISTICOS – IMPORTANCIA APLICACION
LOS MÉTODOS ESTADÍSTICOS SON HERRAMIENTAS IMPORTANTES QUE HAN SIDO EXTENSAMENTE APLICADAS NO SÓLO PARA QC, SINO ADEMÁS EN PLANEAMIENTO DE LA CALIDAD Y TAMBIÉN EN EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA. LA PROPOSICIÓN ADECUADA CONSISTE PRIMERO EN DEFINIR LAS METAS A LOGRAR POR LA ORGANIZACIÓN Y DETECTAR EL/LOS PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN PARA LUEGO CON EL USO DE ESTAS HERRAMIENTAS ORIENTAR LAS SOLUCIONES, DE MODO QUE EL USO DE LAS MISMAS NO CONSTITUYA UN FIN EN SÍ MISMO. LA FORMA DE EVITAR ESTE ERROR ES A TRAVÉS DE LA DEFINICIÓN Y MEDICIÓN DEL PROGRESO DE INDICADORES QUE MIDEN LOS OBJETIVOS O PROPÓSITOS GLOBALES DE LA ORGANIZACIÓN Y/O SUBORGANIZACIÓN.

79 METODOS ESTADISTICOS – IMPORTANCIA APLICACION
ESTOS INDICADORES DEBEN SER DISEÑADOS PARA EVALUAR EL EFECTO DE ACCIONES TOMADAS EN TAREAS O ACTIVIDADES EN EL NIVEL OPERACIONAL, SOBRE EL RENDIMIENTO GLOBAL DE LA ORGANIZACIÓN (P. EJ. CSL, REDUCCIÓN EN COSTOS DE POBRE CALIDAD, ETC) INDICADORES TALES COMO NÚMERO DE PERSONAL ENTRENADO EN CALIDAD, CANTIDAD DE CURSOS TOMADOS POR EL PERSONAL, PORCENTAJE DE EJECUCIÓN PRESUPUESTARIA, CANTIDAD DE DOCUMENTOS PROCESADOS, CANTIDAD DE ÓRDENES DE COMPRA EMITIDAS Y CUMPLIDAS, GENERALMENTE NO SON INDICADORES APROPIADOS PARA MEDIR RENDIMIENTO GLOBAL DE LA ORGANIZACIÓN.

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