1º LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN.

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1 1º LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN.

2 1.1 Introducción a la gestión de los Sistemas de Información (S.I.). El desarrollo de técnicas, a mediados de los 80, que ayudaban a conseguir los objetivos de las empresas y mejorar los métodos operativos identificaron nuevas oportunidades de innovación basadas en S.I.. La orientación a finales de los 80 estuvo en determinar la importancia de lo solicitado, muy a menudo surgida de la necesidad de disponer de los S.I. necesarios para alcanzar una ventaja competitiva en el negocio o al menos evitar perderla.

3 Las tareas de proveer información son responsabilidad de los directivos de tecnologías de la Información y especialistas, a menudo, personas que trabajaron con las mismas durante los años 60 y 70. Frente a estos aspectos de proveer información están los de demanda de sistemas en las que personas de la organización son capaces de analizar el negocio utilizando su conocimiento de los procesos para identificar oportunidades.

4 Habitualmente este conocimiento está acumulado en las funciones directivas y especialistas funcionales y puede ser aplicado por ellos para decidir cuales son las necesidades de la organización en cuanto a sistemas de información. Esto nos lleva a identificar dos tipos de tareas relacionadas con los sistemas de Información: los relativos a su demanda que se denominan actividades de los S.I. y los relativos a proveer información que se definen como actividades de la T. I..

5 Esto no significa que ambos conceptos sean excluyentes ya que algunas de sus componentes se solapan. Sin embargo, es conveniente realizar algunas distinciones entre ambos tipos de acciones: Sistemas de Información. Identificar demanda de aplicaciones. Tecnología de la Información. Satisfacer la demanda de aplicaciones.

6 1.2 Estrategia y Tácticas Ambos S.I. y T.I. tienen componentes estratégicas y tácticas. Por componente estratégica se entiende aquel conjunto de actividades o temas cuya naturaleza es de largo plazo y que requieren ser resueltos por la alta dirección. Por componente táctica se entienden aquellos problemas operativos cuya naturaleza es de corto plazo y que son tratados habitualmente por los mandos intermedios y especialistas.

7 Una estrategia requiere crear una visión del futuro así como disponer de los medios y políticas que facilitarán a la organización alcanzar dicha visión, mientras que las materias tácticas son relativas a la aplicación de reglas y desarrollo de aplicaciones.

8 Componentes EstratégicasComponentes Tácticas Demanda d e S.I. Crear un entorno de negocio en el cual se identifiquen las aplicaciones ( S.I.) para satisfacer la demanda APLICACIONESEstablecer el detalle de los requisitos de negocio y necesidades de aplicaciones. Provisión de T.I. Crear el entorno directivo y técnico con el cual se pueda satisfacer la demanda SOFTWARE Y HARDWARE Crear sistemas que satisfagan las necesidades de una aplicación.

9 La estrategia está relacionada con la gestión de la demanda y la optimización de los beneficios que las nuevas aplicaciones proporcionan; las tácticas se refieren a la gestión de la provisión y optimización del costo del desarrollo y operación. Si la estrategia está bien gestionada pero la respuesta táctica no, no se conseguirá nada. Si las tácticas se gestionan bien pero las estrategias no, se desarrollaran buenos sistemas pero no servirán a los propósitos del negocio.

10 1.3 Niveles de Gestión Las componentes estratégicas de los S.I. son responsabilidad de la alta dirección, miembros del comité de dirección y directores de unidades de negocio. Las componentes tácticas de los S.I. corresponden a los directores de las unidades de negocio y sus directores operativos. Las componentes estratégicas de la T.I. son responsabilidad conjunta de la alta dirección/comité de dirección y la dirección de T.I. Las componentes tácticas de la T.I. deben ser abordadas conjuntamente por el personal de T.I., directores de cada unidad de negocio y directivos funcionales dentro de cada unidad de negocio.

11 En el mundo real esta separación de responsabilidades no es tan obvia ni comprendida en las empresas y estas tareas no son abordadas por las direcciones afectadas. Con frecuencia la dirección de T.I. es responsable de muchas de estas tareas, pero cuando intenta descargar esta responsabilidad tiene poco éxito.

12 Componentes Estratégicas Componentes Tácticas S.I.Miembros del consejo de dirección y directores de unidades de negocio Directores de unidades de negocio y de directivos funcionales /aplicaciones. T.I.Miembros del Comité de Dirección y directivos senior de T.I. Personal de T.I., directivos de unidades de negocio y directivos de nivel funcional.

13 1.4 Clasificación de los Sistemas de Información: Se pueden clasificar de distintas maneras: Por el grado de formalización Por el grado o extensión de la automatización empleada. Por su relación con la toma de decisiones. Por la naturaleza de las entradas y salidas. Por la fuente y grado de adaptación a la organización. Por el valor para la organización.

14 a) Sistemas formales e informales: Asociado con la clasificación formal/informal está la noción de información rutinaria y no rutinaria. La rutinaria implica que la información se produce con una frecuencia preestablecida. La información no rutinaria se produce cuando se requiere y puede que no siempre pueda ser obtenida.

15 Formal Informal No rutinariaRequerimientos ocasionales de información normal ¿ Puede proporcionar la T.I. la infraestructura para que esto ocurra? RutinariaMadura para automatizarTener en cuenta cuando se diseña la formal. Alguna de esta información puede ser incorporada.

16 La información informal es aquella que se produce por accidente mientras que la formal es el resultado de un proceso de diseño formal. La actividad rutinaria formal está madura para la automatización, mientras que la actividad no rutinaria /informal es prácticamente imposible de planificar y de aquí que sistemas genéricos como el correo electrónico sean el límite de la actividad. La información rutinaria /formal suele usualmente estar asociada con los mandos intermedios y bajos mientras que la no rutinaria/informal está asociada con la alta dirección.

17 b) Automatizada Una segunda clasificación es la que sitúa a la información producida por sistemas manuales y la basada en un proceso computarizado. Las fronteras entre ambas son cada vez menos claras conforme se utiliza más software en lo que fueron sistemas enteramente manuales o sistemas electromecánicos. Por ejemplo las centrales telefónicas

18 c) Relacionada con la toma de decisiones Esta clasificación identifica el soporte que da el S.I. a la toma de decisiones. Las decisiones que se pueden tomar son:

19 - Decisiones estratégicas: El primer tipo, llamado decisiones estratégicas, están relacionadas con el rango de decisiones amplio, complejo, no estructuradas que suele tomar la alta dirección. La información utilizada en estas decisiones está a menudo mal definida, requerida sobre una base no concurrente, originada en fuentes externas a la organización, obtenida de una manera informal y altamente agregada. Los sistemas que proporcionan esta información a la alta dirección son conocidos como EIS (executive information systems).

20 - Decisiones sobre control de gestión: Son tomadas por mandos intermedios. A menudo resultan de comparar información con un estándar o presupuesto y cualquier diferencia fuerza a considerar diversas alternativas de acción. La información para tales decisiones está orientada hacia el interior, a corto plazo, histórica, fácilmente predefinible y requerida de una manera rutinaria.

21 - Decisiones operacionales. En este caso las reglas para tomar la decisión están bien comprendidas de tal manera que pueden ser programadas por un ordenador. La decisión puede ser tomada por directivos o por el ordenador, pero esto no cambia el que la decisión es operacional. La información necesaria para tomar tales decisiones es bien conocida, utiliza datos internos de la empresa, es predefinible y es precisa. Dado que estas decisiones se toman frecuentemente (posiblemente muchas miles de veces dentro de la organización) sería recomendable su tratamiento por ordenador. En adición a toda esta información requerida para tomar decisiones, existe una necesidad para generar y gestionar los datos operativos del negocio, ej. Contabilidad, nóminas, facturación o transacciones. Estos datos no son para tomar decisiones, pero deben existir para el funcionamiento continuo del negocio. Tales datos pueden ser predefinidos, tienden a no cambiar mucho en el tiempo y necesitan ser muy precisos. Los datos a este nivel no son producidos específicamente para la gestión, pero constituyen la base para la información de gestión cuando se analizan posteriormente. La dirección estará afectada por esta información solamente si no se produce.

22 d) Entrada y salida. Obedece al modelo de entrada - proceso - salida, en la que la naturaleza de las entradas y salidas puede ser desde manual a totalmente automatizada.

23 e) Por el origen y grado de adaptación a la organización. Algunos sistemas están especialmente creados para una organización en particular, sin embargo, otros pueden ser idénticos para distintas organizaciones, sin que sea necesaria su adaptación para satisfacer las necesidades de las mismas.

24 f) Por su valor para la organización. Esta clasificación se centra en el valor que el sistema proporciona a la organización. Adicionalmente, representa la evolución del proceso de datos en muchas organizaciones.

25 Orientación interna Proceso de 1 datos Tradicional (nóminas, contabilidad) Sistemas 2 Operacionales nucleares (online, tiempo real) Integración 3 Interna Orientación externa Intercambio 4 electrónico de datos Racionalización 5 de procesos. Compartir información. (Niveles de stock, archivos de precios) Integración 6 Externa (Optimización de la cadena de proveedores) Acepta la forma actual de negocio Cambia la forma del negocio EficienciaEficaciaIntegración en el negocio

26 ¿Qué estrategia de S.I.? Estrategia del negocio Entorno interno de negocio Planificación estratégica de SI/TI Entorno externo de negocio Entorno externo de SI/TI Cartera actual aplicaciones Como implantar una T.I. Cartera futura de aplicaciones Oportunidades S.I./ T.I. Prioridad aplicaciones Arquitectura aplicaciones