REESTRUCTURAR = REORGANIZAR

Presentación del tema: "REESTRUCTURAR = REORGANIZAR"— Transcripción de la presentación:

0 Estructura y Procedimientos
Dr. Jorge Rubén Vázquez Docente:

1 REESTRUCTURAR = REORGANIZAR
ORGANIZACIÓN = ESTRUCTURA REESTRUCTURAR = REORGANIZAR

2 ORGANIZACIÓN = SISTEMAS, PROCEDIMIENTOS, ESTRUCTURA, CULTURA...

3 LOS EJES DEL CAMBIO ESTRATEGIA VISIÓN CULTURA ESTRUCTURA

4 Modelos Para Graficarla Para Describirla Para Relacionar sus vínculos
(posibilitar la comprensión de las interrelaciones con los restantes componentes de la organización).

5 Para graficar la estructura
Teoría de los Gráficos Organigramas Organigráficos

6 Para describir la estructura
Mintzberg Matricial

7 Para relacionar los vínculos
Estructura de Redes Esquema de las 7 “s”

8 Teoría de los Gráficos Basado en Claude Berge

9 Teoría de los Gráficos

10 Teoría de los Gráficos

11 Teoría de los Gráficos

12 Teoría de los Gráficos

13 Organigramas

14 Es una foto a un momento dado…
ORGANIGRAMA Es una foto a un momento dado…

15 Ventajas Constituye un medio de información;
Constituye un medio de análisis; Permite visualizar las posiciones o cargos; Permite visualizar las relaciones entre cargos; Permite identificar la cadena de mando; Permite conocer a la organización.

16 Limitaciones Son una representación estática;
No pueden representarse relaciones y/o puestos no estrictamente definidos; Muestra las relaciones formales dentro de la organización; Es una representación simplificada de la realidad; Para que sean de utilidad deben ser actualizados continuamente.

17 Organigramas

18 Organigramas

19 Organigramas

20 Organigramas

21 Departamentalización
Por producto Por funciones Por zonas geográficas Mixtas

22 Ejemplo... Armemos un organigrama con las siguientes áreas
Gerente General Producción Finanzas Administración Comercialización

23 Podemos visualizar la autoridad de línea
Queda conformado entonces... Podemos visualizar la autoridad de línea

24 Podemos identificar entonces la “autoridad de staff”
Adicionamos a la empresa un asesor impositivo... Podemos identificar entonces la “autoridad de staff”

25 El organigrama podría ser también... Vemos aquí la existencia de una
Sistemas Vemos aquí la existencia de una autoridad funcional

26 Lo que estamos haciendo es departamentalizar...
Y si agregamos.... Fábrica Buenos Aires Mantenimiento Capital Federal Calidad Distintos Productos Publicidad Producto A Distribución Producto B Ventas

27 Vemos los distintos tipos de departamentalización...
Quedará... Bs. As. Capital Vemos los distintos tipos de departamentalización...

28 Tres criterios de estructuración
De línea De Staff Funcional

29 Organigráficos Henry Mintzberg

30 Dibujando como funcionan realmente las compañías
Organigráfico Dibujando como funcionan realmente las compañías Henry Mintzberg y Ludo Van der Heyden Harvard Business Review Sept.-Oct. 1999

31 Que le muestra un organigrama acerca de su empresa?
Empresa S.A.

32 El organigrama, a veces complejo, no permite identificar
Como trabaja su compañía Que partes se conectan entre sí Como los procesos y las personas interactúan “Que ideas” deben aplicarse y “donde” ...con su flexibilidad y realismo, los organigráficos dan a los Managers un nuevo sentido a dichas preguntas.

33 Organigrama de un diario

34 Organigráfico del diario...
noticias publicidad cartas fotos chistes Preparación del contenido Make up de la pagina impresión distribución sociedad Finanzas Administración Promoción Compras RRHH

35 Organigráfico de banco
Operaciones De Banca Comex. y cambio ART AFJP Salud Otros servicios Cliente

36 Así, podemos llegar al siguiente organigráfico mejorado...
Operaciones De Banca Comex. y cambio ART AFJP Salud Otros servicios Cliente El organigráfico debe ser analizado. En él, se puede ver como trabaja la empresa y se pueden descubrir ciertos procesos que deben ser mejorados Así, podemos llegar al siguiente organigráfico mejorado...

37 Organigráfico de un Banco
“EL CLIENTE EN EL CENTRO” Operaciones De Banca ART AFJP Salud Cliente Comex. y cambio Otros servicios

38 Ventaja... ...con su flexibilidad y realismo, los organigráficos dan a los Managers un nuevo sentido a muchas de las preguntas antes mencionadas.

39 Para describir la estructura
Mintzberg Matricial

40 La Organización Factores situacionales
Las seis partes de la organización Los mecanismos de coordinación Los parámetros fundamentales del diseño Henry Mintzberg

41 FACTORES SITUACIONALES :
Edad y tamaño Sistema técnico (tecnología) El medio ambiente El poder

42 LAS 6 PARTES BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN
Núcleo de operaciones Ápice estratégico Línea intermedia Tecnoestructura Unidades de apoyo Ideología

43 MECANISMOS DE COORDINACIÓN
Elementos básicos de la Estructura Van cambiando de acuerdo a un cierto orden

44 LOS 6 MECANISMOS BÁSICOS DE COORDINACIÓN
Adaptación Mutua Supervisión directa Estandarización del proceso de trabajo Estandarización de los resultados Estandarización de las habilidades Estandarización de las normas

45 ADAPTACIÓN MUTUA Comunicación Informal Interacción
Circunstancias difíciles

46 SUPERVISIÓN DIRECTA Uno ordena a otros Grupo de personas “Líder”

47 ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO DE TRABAJO
Programación Instrucciones

48 ESTANDARIZACIÓN DE LOS RESULTADOS
Especificación de Resultados

49 ESTANDARIZACIÓN DE LAS HABILIDADES
Trabajador Conocimientos Fuera de la organización

50 ESTANDARIZACIÓN DE LAS NORMAS
Creencias comunes

51 PARÁMETROS FUNDAMENTALES DE DISEÑO
Determinan la división del trabajo y el logro de la coordinación

52 PARAMETROS FUNDAMENTALES DE DISEÑO
Especialización del trabajo. La formalización del comportamiento. La capacitación. El adoctrinamiento. Los sistemas de planeación y control. La agrupación de unidades. El tamaño de la unidad. Los dispositivos de enlace. La descentralización.

53 ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO
Número de tareas de un determinado puesto Control de tareas Especialización horizontal Especialización vertical

54 CONFIGURACIONES (Formas usuales)

55 CONFIGURACIONES Surgen de la combinación de los mecanismos básicos de coordinación, las seis partes básicas de la organización y de los tipos de descentralización. Son siete las posibilidades originadas:

56 LAS CONFIGURACIONES Organización Empresarial. Organización Máquina.
Organización Diversificada. Organización Profesional. Organización Innovadora. Organización Misionaria. Organización Política.

57 ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
Ápice estratégico Centralización Adaptación mutua

58 ORGANIZACIÓN MÁQUINA Tecnoestructura
Descentralización horizontal limitada Estandarización del proceso de trabajo

59 ORGANIZACIÓN DIVERSIFICADA
Línea intermedia Descentralización vertical limitada Estandarización de la producción

60 ORGANIZACIÓN PROFESIONAL
Núcleo Operativo Descentralización horizontal Estandarización de habilidades

61 ORGANIZACIÓN INNOVADORA
Personal de Apoyo Descentralización selectiva Adaptación mutua

62 ORGANIZACIÓN MISIONARIA
Ideología Descentralización Estandarización de normas

63 ORGANIZACIÓN POLÍTICA
Ninguna Varias

64 Para relacionar los vínculos
Estructura de Redes Esquema de las 7 “s”

65 El Esquema de las Siete Eses o de los Siete Círculos.
By R. Waterman Jr, T. Peters, J. Phillips

66 La organización Estructura Estrategia Sistemas Metas Subordinantes
Habilidades Estilo Staff o personal de apoyo

67 El esquema de los 7 círculos
Estructura Estrategia Sistemas Estilo Staff o Personal de apoyo Habilidades Metas subordinantes

68 ESTRUCTURA Implica dividir tareas y la forma de hacerlo. Es coordinar, organizar los recursos de la organización y desarrollar la habilidad para centrarse en las dimensiones relevantes (pocas) para la empresa en un determinado momento y teniendo la opción de poder modificarla.

69 SISTEMAS Son todos los procedimientos formales e informales que hacen que la organización funcione día a día. Es la manera de hacer las cosas y de organizarlas para que se alcancen con eficiencia (excelencia + rapidez) los objetivos buscados.

70 ESTRATEGIA Son todas aquellas acciones realizadas por una empresa que responden o se anticipan a los cambios en el medio externo, en sus consumidores o en sus competidores. Es la manera con la que una organización busca diferenciarse competitivamente para llegar a lo que quiere ser. Debe ser clara y bien definida.

71 ESTILO Es la manera de proceder de una organización reflejada en la manera de actuar de los miembros que la integran. Está formado por la cultura, las creencias, los valores que toma la empresa y que coinciden con los de la alta dirección.

72 PERSONAL Está integrado por todas las personas que trabajan en la organización, quienes deben ser nutridos, desarrollados, protegidos y debidamente ubicados. Es una variable de gran importancia porque una gran empresa necesita de un buen personal, considerado como un RRHH.

73 HABILIDADES Son los atributos de la organización y de las personas que en ella trabajan, que deben ser explotadas a tiempo y deben poder modificarse cuando así lo requiera el mercado. Por tanto, es de gran importancia, que se arraiguen y crezcan en la organización nuevas habilidades de manera permanente, desechando las que ya no le son útiles a la empresa.

74 METAS SUBORDINANTES Son los conceptos que sirven de guía para definir la forma de actuar de una organización, los objetivos más importantes, los puntos de partida sobre los que se construye el sistema. Es por ello que adquieren un valor fundamental para los miembros de la organización, porque es el motor que la moviliza.

75 Transformación de las estructuras
Tamaño de la empresa Fase 1 2 3 4 5 Crisis de ? Grande Crisis de Papeleo Crisis de Control Coordinación Crisis de Antonomía Delegación Crisis de Liderazgo Dirección Creatividad Pequeña

76 Estructura de Redes Serra y Kastika

77 Estructura de Redes La idea es que todos puedan comunicarse con todos... Es el tejido por el cual una persona se comunica con el resto horizontal y verticalmente...

78 Es una foto a un momento dado…
Organigrama Es una foto a un momento dado…

79 Se basa fundamentalmente en cruzar dos ejes que vayan desde...
Actividades operativas Materias primas Cliente Actividades de soporte

80 Y que continúen por ejemplo...
Finanzas Producción Marketing Investigación y desarrollo Estructura circular

81 Finanzas Vtas. Marketing Producción Publicidad Cpras. Sistemas Calidad
Fabricación Distribución Marketing Producción Mantenimiento Publicidad Cpras. Sistemas Contabilidad Calidad Investigación y desarrollo Otras operaciones

82 Rel.autoridad Interacción

83 Ventaja: Limitación: Permite visualizar las relaciones formales
e informales dentro de la organización. Limitación: Puede resultar tediosa, costosa y de difícil interpretación.

84 Departamentalización Matricial
De un Organigrama Clásico a una Estructura de Redes Departamentalización funcional con Jefes de Producto Organizaciones Jerárquicas y Neuronales

85 Departamentalización Matricial

86 DE UN ORGANIGRAMA CLASICO A UNA ESTRUCTURA DE REDES

87 Departamentalización funcional con Jefes de producto

88 Mintzberg, Gilli y apuntes de clases. Capítulos pertinentes.
Bibliografía: Mintzberg, Gilli y apuntes de clases. Capítulos pertinentes.