Políticas de Capital Humano en la Empresa Familiar* 16 de octubre de 2007 *connectedthinking human resource services.

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1 Políticas de Capital Humano en la Empresa Familiar* 16 de octubre de 2007 *connectedthinking human resource services

2 INDICE Planteamiento del Proyecto de Investigación Modelo de Gestión Integral de los Recursos Humanos Grandes paradigmas de la Gestión de Personas en la Empresa Familiar Políticas de Recursos Humanos en la EF Anexo I: Algunos Resultados del Análisis Cuantitativo

3 Planteamiento del Proyecto de Investigación

4 PricewaterhouseCoopers 3 Aspectos relevantes del alcance y metodología del proyecto de investigación:  Composición del equipo de trabajo: Instituto de Empresa Familiar Cátedras de Empresa Familiar : Universidad Castilla-La Mancha, Universidad de Valencia, Universidad Miguel Hernández, Universidad Complutense de Madrid, Universidad de Barcelona, Universidad de Jaén, Universidad de La Rioja. PricewaterhouseCoopers : Unidad de Empresa Familiar, Equipo de Recursos Humanos  Alcance del análisis: Políticas y Prácticas de Recursos Humanos existentes en la empresas familiares en España, así como su grado de desarrollo, aplicación y vinculación al negocio. Problemática específica en la empresa familiar Aspectos distintivos intrínsecos Papel de la función de RRHH  Metodología: análisis cuantitativo y cualitativo (muestra de 40 empresas)

5 Modelo de Gestión Integral de los Recursos Humanos

6 PricewaterhouseCoopers 5 Alcance de la Gestión Estratégica de los Recursos Humanos : GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH Integración de intereses: Mercado Clientes Accionistas Organización Profesionales Gestión de los Profesionales: Selección Evaluación Formación Desarrollo Compensación Motivación Retención Gestión de relaciones: RRLL Relaciones Colectivas Comunicación Misión, Visión, Valores Servicio a Empleados Gestión de la estructura organizativa: Modelos y espacios organizativos Perfiles básicos Dimensionamiento Estructura y costes Información de gestión

7 PricewaterhouseCoopers 6 Actividades, procedimientos, procesos RRHH :

8 Grandes paradigmas en la Gestión de Personas: un reto más en la Empresa Familiar

9 PricewaterhouseCoopers 8 El éxito o fracaso de las empresas tiene mucho que ver con las personas que trabajan en ellas  A los retos que se enfrentan la mayoría de las empresas, y algunos de ellos con matices diferenciales,... Atracción y retención del talento Gestión de la Diversidad Diferenciación por contribución Conciliación vida personal, vida profesional Alineación de los intereses de empleados, clientes y accionistas Empleabilidad para los profesionales ... en la empresa familiar se suman otros de vital importancia: 1.Relevo generacional 2.Incorporación de talento 3.Transparencia y rigurosidad en las políticas de gestión de personas

10 PricewaterhouseCoopers 9 Para asegurar el éxito en el relevo generacional:  Definir claramente la cultura y los valores actuales y deseados  Planificar con tiempo ( 10 años de los cuales los últimos cinco son de solape con el antecesor): Identificación y formación del sucesor Preparación de la jubilación del líder actual Definición o modificación del protocolo familiar Preparación de la empresa Renovación del compromiso de los empleados  Vencer la resistencia Temor a perder el patrimonio Temor a no tener nada que hacer Temor a perder status social Hijos no preparados para la sucesión  Garantizar la profesionalidad de los sucesores

11 PricewaterhouseCoopers 10 Una sucesión no planificada puede suponer:  Falta de reconocimiento  Falta de preparación  Falta de liderazgo  Comparación  Choque generacional ... Es un hecho contrastado en sucesivos estudios:  La mitad de los empresarios opina que no debería retirarse nunca.  Más de 2/3 de las empresas familiares no están preparadas adecuadamente para la sucesión.

12 PricewaterhouseCoopers 11 En cuanto a la incorporación de talento  Convivencia de tres órganos legales de representación (Junta General, Consejo de Administración, Comité de Dirección). Concentración de poderes. Escasa delimitación de funciones y competencias.  Papel de los profesionales no familiares en el Consejo. Recomendaciones sobre buen gobierno en las sociedades.  Integración de profesionales externos con responsabilidades directivas. “Venta” del proyecto: Hay que ser atractivos para los profesionales. Motivar / fidelizar a estos profesionales. Gestionar adecuadamente su adaptación a la cultura y los valores empresariales. Garantizar su desarrollo profesional.  Retribución por contribución y no por pertenencia o no a la familia.

13 PricewaterhouseCoopers 12 Las expectativas de los directivos ante la incorporación a una empresa familiar se pueden resumir en:  Perspectiva de futuro  Buena imagen empresarial  Posibilidad de actualización y reciclaje  Empresa en crecimiento  Movilidad funcional  Libertad, poder de decisión, iniciativa  Entorno de trabajo  Retribución adecuada

14 PricewaterhouseCoopers 13 Factores positivos y negativos que puede percibir un directivo externo sobre la empresa familiar:  Mayor flexibilidad.  Toma de decisiones rápidas (el “poseedor del poder” está claramente identificado).  Ambiente cercano, personalizado.  Mayor compromiso tanto de los accionistas como de los empleados.  Cultura del esfuerzo.  Carrera profesional rápida. Posibilidad de asumir pronto mayores responsabilidades. ...  Existencia de un techo para los no familiares.  Ciertas rivalidades entre directivos familiares y no familiares.  Baja formalización del proceso estratégico.  Cultura empresarial ligada a la cultura de la familia.  Confusión de roles, ambigüedad en las funciones de los familiares.  Baja formalización / Subjetividad en la gestión de los Recursos Humanos. + -

15 PricewaterhouseCoopers 14 Por último, la gestión de los Recursos humanos …  … ha de seguir los mismos pasos que el resto de pilares clave de la empresa (comercial y marketing, finanzas, producción, etc).  Se han de diseñar políticas y herramientas de Recursos Humanos (selección, formación, desarrollo, retribución) que permitan gestionar a las personas de la manera adecuada y conforme a sus expectativas.  La transparencia y rigurosidad en su aplicación transmitirán credibilidad a los empleados.

16 PricewaterhouseCoopers 15 Hay que alinear la planificación estratégica familiar con la empresarial Aspectos Familiares Aspectos Empresariales Planificación de la Gestión de RR.HH. Planificaci ó ó n n Estrat é é gica Familiar Consejo de familia (familia propietaria) Planificaci ó ó n n Estrat é é gica Empresarial Consejo de Administración (dirección de la empresa) Considerar las estrategias empresariales en el contexto de las expectativas de la familia y la empresa Desarrollo de estrategias que crean valor económico a largo plazo para los interesados

17 Políticas de Recursos Humanos en la EF

18 PricewaterhouseCoopers 17 Reclutamiento, Selección y Acogida  Objetivo : Localizar y atraer el talento, tanto interna y externamente, incorporando a los profesionales adecuados para cada responsabilidad al coste adecuado.  Retos a destacar en la EF: Profesionales no familiares vs. Profesionales familiares. Ser atractivos para el profesional externo. Asegurar el encaje en la cultura y valores empresariales.

19 PricewaterhouseCoopers 18 Asignación de responsabilidades en la gestión del proceso de Contratación:  Es habitual que la familia esté absolutamente involucrada tanto en la definición del perfil como en la decisión final de la contratación.  Cada vez más se acude a profesionales externos para garantizar la búsqueda del mejor talento disponible en el mercado.  La incorporación de miembros de la familiar se rige por la reglas establecidas en los protocolos.

20 PricewaterhouseCoopers 19 Formación, Desarrollo y Evaluación del Rendimiento  Objetivo : Asegurar el crecimiento profesional del empleado dentro de la compañía y la empleabilidad futura.  Retos a destacar en la EF : Asegurar el relevo generacional. Establecer oportunidades para los profesionales no familiares. Implantar sistemas de medición de la contribución objetivos (desempeño, logros, objetivos) que permitan la diferenciación. Potenciar la identificación y vinculación de los directivos no familiares. Desarrollar habilidades directivas necesarias para directivos familiares.

21 PricewaterhouseCoopers 20 En el entorno de la empresa familiar:  Ya se puede hablar de una implantación amplia de los sistemas de evaluación de profesionales, sobre todo en la empresas en fase de madurez. Es habitual contar con sistemas formales de evaluación del desempeño, bien basados en competencias, en factores críticos, en logros, etc. Sin embargo, para empresas en primeras fases de expansión se suele dar más los procesos de comunicación informal para evaluar.  Las consecuencias de estas evaluaciones están en línea con lo que acontece en las empresas no familiares: vinculación en primer lugar con temas de formación y desarrollo, en segundo lugar con retribución variable, y en tercero con retribución fija.  La formación de carácter técnico está ampliamente implantada, mientras que la formación en habilidades directivas (tan importante entre otras cosas para asegurar un buen relevo generacional) se está empezando a implantar.

22 PricewaterhouseCoopers 21 Gestión de la Compensación  Objetivo : Desarrollar una política de compensación capaz de atraer, retener y motivar a los mejores profesionales.  Retos a destacar en la EF : Asegurar la equidad interna y competitividad externa de la retribución. Alinear los intereses de la familia con la capacidad de atraer y retener a profesionales no familiares. Retribuir por la contribución y no por la procedencia. Gestionar de manera objetiva los diferentes elementos de la compensación (no compensar). Lograr el compromiso de los profesionales en el largo plazo. Definir sistemas objetivos de reconocimiento y recompensa.

23 PricewaterhouseCoopers 22 La formalización de la Política Retributiva conlleva:  Dar respuesta a: ¿Por qué queremos recompensar? ¿Qué queremos recompensar? ¿Cuánto queremos recompensar? ¿Cómo queremos recompensar?  Implantar una serie de herramientas y políticas:

24 PricewaterhouseCoopers 23 En el entorno de la empresa familiar:  Tradicionalmente, las decisiones retributivas no se han basado en la utilización de herramientas formales. La decisión estaba totalmente centralizada en el máximo responsable y pocas veces se contaba con criterios formales objetivos. Esto ha podido llevar a situaciones de inequidad interna y falta de competitividad externa.  Actualmente, las empresas están haciendo un esfuerzo por implantar herramientas (valoración de puestos, estructuras salariales, matrices de mérito, evaluación del desempeño, DPO, sistemas variables, etc) que apoyen y den objetividad a las decisiones en esta materia.  Como en otras áreas de la gestión de personas, las empresas familiares que están en fase de madurez disponen de herramientas totalmente en línea con mercado.

25 Anexo I: Algunos Resultados del Análisis Cuantitativo

26 PricewaterhouseCoopers 25 Anexo I: Algunos Resultados del Análisis Cuantitativo NMínimoMáximoMediaDesv. típ. Contratación de profesionales39153,791,105 Relevo generacional38153,261,389 Captación de talento39153,871,005 Vinculación de empleados a la empresa38253,95,928 Incorporación de familiares39152,541,120 Competitividad retributiva38253,50,893 Cambio cultural39253,641,013 Profesionalización de la función39253,90,852 Delegación de responsabilidades38153,681,093 Otros6254,171,169 Anteriores Retos en la Gestión de Personas … Contratación, Cultura, Familia …

27 PricewaterhouseCoopers 26 NMínimoMáximoMediaDesv. típ. Contratación de profesionales39154,26,850 Relevo generacional40153,281,339 Captación de talento40254,38,740 Vinculación de empleados a la empresa40254,28,816 Incorporación de familiares40152,301,285 Competitividad retributiva40253,78,974 Cambio cultural40254,08,859 Profesionalización de la función40254,20,823 Delegación de responsabilidades40153,98,974 Otros5354,20,837 Y … Retos Actuales en la Gestión de Personas Contratación, Profesionalización … Anexo I: Algunos Resultados del Análisis Cuantitativo – cont.

28 PricewaterhouseCoopers 27 100,0Total 7,9Otros 44,4Haber alcanzado un buen nivel de profesionalización 14,3 Primar en los empleados, el tiempo y la fidelidad por encima del valor añadido 33,3 Estar basada en convenio y gestionar por categorías profesionales Porcentaje de respuestas La gestión de recursos humanos se caracteriza por: Características de la Gestión de Personas Anexo I: Algunos Resultados del Análisis Cuantitativo – cont.

29 PricewaterhouseCoopers 28 Contribución de los Puestos en la Empresa Familiar 100,0Total 5,0Nada 15,0Poco 30,0Bastante 30,0Mucho 20,0Sí Porcentaje de respuestas ¿Conocen los empleados en qué medida su puesto de trabajo contribuye al éxito de la organización? Anexo I: Algunos Resultados del Análisis Cuantitativo – cont.

30 PricewaterhouseCoopers 29 La Selección en la Empresa Familiar ¿Cómo se cubren las vacantes de los puestos en la EF? NMínimoMáximoMediaDesv. típ. Promoción interna para directivos y mandos 38153,371,441 Reclutamiento externo para directivos y mandos 37153,491,216 Referencias (directivos y mandos) 33152,941,197 Entre miembros familia (directivos y mandos) 28152,181,467 Promoción interna para resto prof. 38153,321,416 Reclutamiento externo para resto profesionales 40153,581,279 Referencias para resto profesionales 38153,371,441 Entre miembros familia (resto profesionales) 37153,491,216 Anexo I: Algunos Resultados del Análisis Cuantitativo – cont.

31 PricewaterhouseCoopers 30 Política de Retribución de la Empresa Familiar 100,0 Total 14,4 En línea con el IPC 19,2 En línea con la competencia 15,4 Atracción y retención de profesionales 24,0 Desempeño de los empleados 26,9 Contribución de las personas Porcentaje de respuestas ¿En qué se fundamenta su política retributiva? Reactiva y Proactiva … Anexo I: Algunos Resultados del Análisis Cuantitativo – cont.

32 PricewaterhouseCoopers 31 Política de Retribución de la Empresa Familiar 100,0 Total 3,63,9Otros 4,818,0Coche 7,27,8Seguro médico 2,46,3Plan de pensiones 6,010,2Retribución variable a largo plazo 8,47,0Comisiones 24,117,2Retribución variable a corto plazo 42,227,3Retribución fija Porcentaje de respuestas Porcentaje de respuestas Resto de profesionales Directivos y mandos ¿Cuáles son los elementos que configuran el paquete retributivo? Anexo I: Algunos Resultados del Análisis Cuantitativo – cont.

33 PricewaterhouseCoopers 32 Planes de Carrera 100,0 Total 7,5 No 92,5 Sí Porcentaje de respuestas ¿Hay posibilidad para los profesionales no familiares de hacer carrera en la empresa? Anexo I: Algunos Resultados del Análisis Cuantitativo – cont.

34 PricewaterhouseCoopers 33 Sucesión ¿Cuáles son las características de más peso a la hora de plantearse la sucesión?: NMínimoMáximoMediaDesv. típ. Experiencia en negocios familiares 29153,281,360 Experiencia en empresa externa 29153,281,306 Adhesión a la cultura familiar 29153,931,252 Compromiso con el negocio 30154,63,809 Orden de nacimiento/edad 28151,82,983 Relación de consanguinidad 28152,431,425 Potencial y valor real de contribución al negocio 28154,391,133 Otros 2454,50,707 Anexo I: Algunos Resultados del Análisis Cuantitativo – cont.

35 PricewaterhouseCoopers 34 Conciliación 100,0 Total 2,5 Se han implantado diversas políticas, altamente utilizadas 40,0 Se han implantado diversas políticas no muy utilizadas 5,0 Sólo se han implantado algunas políticas 52,5 No está en la agenda de la empresa Porcentaje de respuestas ¿En qué fase se encuentra la empresa en el diseño e implantación de políticas de conciliación? Anexo I: Algunos Resultados del Análisis Cuantitativo – cont.

36 PricewaterhouseCoopers 35 Conciliación Medidas… 100,0% Total,6% Otros 5,0% Esfuerzos por reintegrar a empleados 4,3% Puestos compartidos 1,9% Teletrabajo 7,5% Sustitución de empleados 1,2% Mantenimiento de ventajas laborales 19,9% Posibilidad de ausentarse del trabajo 12,4% Flexibilidad en los días de permiso 1,2% Bancos de tiempo libre 2,5% Descanso profesional 8,7% Excedencia cuidado familiares 4,3% Permiso de maternidad/paternidad 2,5% Semana comprimida 14,3% Trabajo a tiempo parcial 13,7% Horarios flexibles Porcentaje de respuestas ¿Qué medidas tiene implantadas la empresa? Anexo I: Algunos Resultados del Análisis Cuantitativo – cont.

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