Área Temática ESTRATEGIAS DE MEJORA DE LA CALIDAD Consultor Responsable Sergio Carrasco Gellida Línea de Trabajo 13 ENTRENAMIENTO EN METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS.

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1 Área Temática ESTRATEGIAS DE MEJORA DE LA CALIDAD Consultor Responsable Sergio Carrasco Gellida Línea de Trabajo 13 ENTRENAMIENTO EN METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

2 GUÍA DE INSTRUCCIÓN Despliegue de la Estrategia Mediante El Cuadro de Mando Integral GUÍA DE INSTRUCCIÓN Despliegue de la Estrategia Mediante El Cuadro de Mando Integral Sergio Carrasco Gellida Fernando Simarro Esther Arasa Gastaldo

3 Introducción 1.La función de control más pura, existente en las empresas ha sido tradicionalmente el Control de Gestión Contable. 2.En los años setenta, se planteó si debía o no, expandirse este control a otros ámbitos -no exclusivamente financieros y contables-, dado los entornos cada vez más globales y dinámicos en los cuales se desenvolvía la actividad. 3.Poco a poco, la figura del control fue variando hacia una función realmente de apoyo y coordinación. 4.Con el fin de unificar los instrumentos que recogen la información, surge el CUADRO ESTADISTICO DE MANDO, definido por Lauzel*, como:… “una organización de la información permanente destinada a facilitar el ejercicio de las responsabilidades de la empresa”. *Lauzel, P; Cibert, A. “de los ratios al cuadro de mando”

4 Introducción El concepto de Cuadro de mando, se deriva del anteriormente denominado “Tableau de Bord " en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como: Tablero de Mandos, o Cuadro de Instrumentos. Los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de Mando se basaban en:  Establecimiento de los objetivos de la entidad.  Cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave.  El control era realizado mediante indicadores.

5 Introducción El Cuadro de Mando, es un Modelo de Gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores, y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización.

6 Finalidad El objetivo fundamental del Cuadro de Mando es Dar Soporte a la Toma de Decisiones. INTEGRA Los indicadores de diferentes ámbitos funcionales -RRHH, Financiera, Administrativa entre otras- y la información originada en diferentes subsistemas de información. ESTANDARIZA La definición y tipología de los Indicadores de Gestión, los criterios de gestión entre los diferentes entornos organizativos de cada centro, y entre los diferentes centros de la misma organización; además de la formulación y monitorización de objetivos de gestión. ALINEA Los diferentes miembros de la organización en base a una estrategia, criterios, e información compartida.

7 Finalidad El Cuadro de Mando Integral proporciona un amplio marco, que traduce la visión y la estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación. PARTIENDO DE LA DECLARACIÓN DE MISIÓN: Trata de creencias básicas e identifica los mercados objetivos y productos fundamentales. Proporcionan energía y motivación aunque no son suficientes, ya que dejan un gran vacío entre ella y las acciones diarias de los empleados. TRASFORMAMOS LA MISIÓN Y LA ESTRATEGIA: En objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: financiera, clientes, procesos, aprendizaje y crecimiento.

8 Metodología Cuadro de Mando Integral Cuadro de Mando Integral La clarificación y definición estratégica......partiendo de Planes Estratégicos predefinidos o de las diferentes concepciones del equipo de gobierno, una vez consensuadas. La clarificación y definición estratégica......partiendo de Planes Estratégicos predefinidos o de las diferentes concepciones del equipo de gobierno, una vez consensuadas. La implementación de la estrategia...en las organizaciones, una vez clarificada y consensuada. La implementación de la estrategia...en las organizaciones, una vez clarificada y consensuada. El seguimiento de la estrategia....y la evaluación del grado de cumplimiento de la misma. El seguimiento de la estrategia....y la evaluación del grado de cumplimiento de la misma.

9 Perspectivas Perspectivas Financieras:  Se mantienen en el CMI, siendo valiosas para resumir las consecuencias económicas, de acciones que ya se han realizado.  Indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución están contribuyendo a la mejoría del mínimo aceptable.  Acostumbran a relacionarse con la rentabilidad.

10 Perspectivas Perspectiva del Cliente.  Permite identificar los segmentos del mercado en los que competirá la unidad de negocio, y sus medidas de ejecución.  Esta perspectiva permite articular la estrategia del cliente, basada en el mercado que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior.  Incluye indicadores como: Satisfacción, Retención de Clientes y Cuota de Mercado.

11 Perspectivas Perspectiva del Proceso Interno.  Permite identificar los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos asisten a la unidad de negocio en:  Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes pertenecientes a los segmentos de mercados seleccionados.  Satisfacen las expectativas de resultados financieros excelentes.  Se incorporan objetivos y medidas para el ciclo de innovación de onda corta y larga.

12 Perspectivas Perspectiva de Formación y Crecimiento.  Esta perspectiva identifica la infraestructura que la empresa debe construir, para crear una mejora y un crecimiento a largo plazo.  De esta forma, mejorando las tecnologías y capacidades actuales, podremos alcanzar los objetivos a largo plazo de las diferentes perspectivas.  La formación y el crecimiento de una organización procede de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización.

13 Implementación y Seguimiento de un CMI

14 Beneficios del CMI Es un modelo equilibrado, a través de sus cuatro perspectivas. Está orientado a la satisfacción de las necesidades sociales. Su modelo se enfoca a la “prevención”, más que a la “detección”. Es interdepartamental. Empodera a la organización, para la realización de mejoras. Se centra en indicadores claves para el buen desempeño de la organización. Es integrador,- aplicable a nivel personal, de equipo, a una división y a toda la organización-.