Dirección de Recursos Humanos

Presentación del tema: "Dirección de Recursos Humanos"— Transcripción de la presentación:

1 Dirección de Recursos Humanos
Centro de Estudios y Asistencia Legislativa Magíster en Dirección Pública Versión 2012 Sesión 2

2 Dividirse en grupos de 4 o 5 Personajes
Ejercicio «El Domino» Dividirse en grupos de 4 o 5 Personajes Un emisor Un receptor Observadores

3 Diseño Organizacional
Conjunto de decisiones respecto de cómo controlar y coordinar las actividades requeridas para que la organización genere valor Proceso mediante el cual la alta dirección selecciona y administra los aspectos de estructura y cultura, para que una organización pueda controlar las actividades necesarias con las que puede lograr sus metas Estructura Organizacional Sistema formal de tareas y relaciones de autoridad que controla cómo las personas coordinan sus acciones y utilizan los recursos para lograr las metas de su organización. Desafíos del Diseño Organizacional Cómo administrar la diferenciación en la medida que aumenta el tamaño y/o complejidad de la organización Equilibrar diferenciación e integración Centralización y Descentralización en la toma de decisiones. Equilibrar la Estandarización con los mecanismos de funcionamiento por ajuste

4 Diseño Organizacional (arquitectura)
Funcional Divisional Global / Local Diseño Organizacional (arquitectura) Matricial Redes Proyectos Procesos

5 ¿Cuándo debe hacerse diseño organizacional?
Cambios en Entorno Cambios en Estrategia DISEÑO ORGANIZACIONAL Cambios en Procesos Internos Cambios Tecnológicos

6 Diseño de puestos Diferenciación

7 Descripción de puestos
Modelos de Competencias Funcional / Procesos Ocupacional / Puestos

8 Tipos genéricos de Cargos
Ámbito de acción y de resultados: Estratégicos. Tácticos. Operativos. Directivos superiores Directivos Funcionales Jefaturas y Profesionales Técnicos Operativos

9 Filosofía de Cargos Características:
Tipo de Puesto: DIRECTIVO Características: Consiguen resultados a través de otros de forma más o menos lejana. Actúan en un plano estratégico y táctico a nivel de Políticas o Planes. Fuente: Hay Group

10 Filosofía de Cargos Características:
Tipo de Puesto: JEFATURA y PROFESIONALES Características: Consiguen resultados a través de otros de forma más o menos próxima a la actividad. Actúan en un plano táctico/operativo a nivel de objetivos, programas, normas o estándares. Fuente: Hay Group

11 Filosofía de Cargos Características:
Tipo de Puesto: TÉCNICO ESPECIALIZADO Características: Aporta a la organización conocimientos y experiencia. Actúan en un plano táctico, de objetivos, proyectos y formación. Fuente: Hay Group

12 Filosofía de Cargos Características:
Tipo de Puesto: OPERATIVO Características: Consiguen resultados por sí mismos. Actúan en un plano operativo y a nivel de objetivos, programas, procedimientos o estándares. Fuente: Hay Group

13 ¿Qué es un Cargo? Es la unidad básica de la estructura organizacional que ayuda a la organización a alcanzar su propósito. Está compuesto por 3 elementos: RESULTADOS Resultados Esperados PROCESOS Procesos en los que participa o sobre los que impacta COMPETENCIAS Conocimientos, Habilidades y Destrezas Requeridas Para comenzar con la elaboración de la descripción, primero analicemos qué es un puesto. (preguntar a los participantes “¿qué piensan que es un Cargo? / para que sirve?) Cada organización existe para conseguir un determinado objetivo, cumplir una determinada misión y todos los Cargos y personas que trabajan en cada compañía contribuyen de una u otra manera para la consecución de estos objetivos. Independientemente de cuan cerca o lejos de la definición de los objetivos y de la misión, todos los Cargos tienen que lograr un determinado resultado y este resultado impactará en los resultados globales de la organización. Entonces decimos que, un Cargo, requiere de un conjunto de competencias, habilidades y conocimientos, para llevar a cabo determinados procesos, con el fin de lograr un resultado esperado. Esto es lo que vamos a relevar en el momento de hacer las descripciones Analizaremos los procesos que involucra al Cargo tanto directamente o indirectamente. Los procesos que tiene a su cargo. Se entiende por resultado a aquello en lo que el Cargo impacta (aporta) para el logro de los objetivos estratrégicos, de la misión de la compañía. Fuente: Hay Group

14 Examinar y organizar esa información
¿Qué es el Análisis de Cargo? Analizar un Cargo es: Observar, identificar y relevar toda la información disponible sobre el contenido de un Cargo en una organización determinada Cuando uno describe un Cargo lo hace en el hoy, no el ideal de lo que debería ser. No hay que inventar cosas sobre el Cargo Examinar y organizar esa información Fuente: Hay Group

15 ¿Qué es la Descripción de Cargo?
Describir un Cargo es: Documentar, Registrar y Especificar en forma sistemática y concisa la información del Cargo en el “Aquí y Ahora” Implica darle un formato único a la descripción. Aquí y ahora: no nos importa tampoco si la persona le pone un valor agregado. Es sacarle la foto a lo que es el Cargo.

16 Características de las Descripciones
Al momento de realizar una descripción hay que tener en cuenta: El análisis del contenido del Cargo - No lista de tareas El Cargo - No la persona Mantener objetividad - No tener juicios de valor Describir el Cargo “tal como es hoy”- No el Cargo ideal Poner foco en resultados - No en tareas Es importante que la persona que releva mantenga la objetividad de la descripción, no debe emitir juico de valor en la misma más allá que vea por ejemplo un vacío organizacional o solapamiento. Esto será luego un aspecto a analizar a nivel de la organización. Es fundamental que el analista se focalice en el contenido del Cargo. No se debe listar las tareas. Se evaluará a la persona por los resultados no por la cantidad de cosas que haga. Fuente: Hay Group

17 Permite comprender para qué está el Cargo en la Organización.
MISIÓN Expresa el propósito general del Cargo en la organización, su razón de ser Permite comprender para qué está el Cargo en la Organización. La misión es una declaración breve de cual es el propósito principal de el Cargo en la organización. Al leer todas las misiones de una organización, debería darnos un panorama claro y rápido de para qué está este Cargo en la organización y cuál es la diferencia de este respecto a otros Cargos. Para poder redactarla tomense unos minutos y piensen: - ¿para el logro de qué cosa me pagan en esta organización? - ¿qué no se haría en esta compañía si mi Cargo no existiera? - piensen de qué forma brevemente le explicarían a alguien que es lo que hacen en su empresa? - ¿Qué? ¿Dónde? ¿Para qué?

18 + MISIÓN - Sus Elementos Guía de Acción Resultado Acción Función ¿Qué?
Para redactar la misión y que todas las misiones dentro de la orgnización tengan el mismo formato, deben seguir la siguiente fórmula de redacción: Acción + Función + Resultado. - Cada misión debe comenzar con 1 / 2 verbos de acción QUE DEFINAN LA ACTIVIDAD O ROL QUE CUMPLEN. Cada uno tiene un glosario con verbos que puede consultar para que cuando utilicen un verbo estemos todos de acuerdo con el significado de ese verbo. - Luego deben pensar sobre qué procesos de la organización el Cargo actúa o participa. - Identifique ahora cuales son los resultados globales que se esperan del Cargo. ¿para lograr qué resultados existe mi Cargo? ¿Qué? ¿Dónde? ¿Para qué?

19 MISIÓN - Sus Elementos: ACCIÓN
F R + Guía Acción = ¿Qué? Cuando busquen los verbos de acción, piensen que existen 3 tipos de Cargos: Los de naturaleza estratégica, táctica y operativa Los estratégicos son aquellos más cercanos a los primeros niveles y las actividades que desarrollan están orientadas a cumplir con el fin global de la empresa Los tácticos: son aquellos que apoyan a los estratégicos, los cuales están para organizar, dirigir y controlar el cumplimiento del fin de la empresa Los operativos: son aquellos que realizan un conjunto de actividades para ejecutar el fin global de la empresa. No se habla acá de los Cargos de operarios sino de quienes llevan a cabo los procesos. En función de cual es la naturaleza del Cargo, la acción será diferente: Verbo de Acción que define qué hace el Cargo, cómo actúa. Estrategia Táctica Operativa Fuente: Hay Group

20 MISIÓN - Sus Elementos: ACCIÓN
Planificar Dirigir Dirigir Programar Evaluar Supervisar Ejecutar Estrategia Táctica Operativa Orientada al logro de la Misión de la Organización. Brindar lineamientos Traduce los lineamientos estratégicos en acciones concretas. Operacionalizar Los verbos se asocian a las funciones. Veamos aquí algunos ejemplos. Es importante utilizar el glosario para que todos puedan entender en la organización lo que significa cada verbo. Veamos algunas definiciones Supervisar y Controlar ¿cuál es la diferencia? / Planificar y Programar Acciones concretas de ejecución. Hacer las cosas Fuente: Hay Group

21 MISIÓN - Sus Elementos: FUNCIÓN
A F R + Guía Función = ¿Dónde? Área de la Organización donde el Cargo actúa. Se clasifica en: Una vez definidos los verbos de acción, piensen sobre qué procesos impactan en la organización. Aquí les proponemos que primero identifiquen el nivel de procesos sobre el cual impactaría: si es básico, derivado o auxiliar Veamos un ejemplo Básica Derivada Auxiliar Afecta directamente la Misión de la Organización Afecta la Misión de una Función Básica Afecta la Misión de una Función Derivada Fuente: Hay Group

22 MISIÓN - Sus Elementos: RESULTADO
F R + Guía Resultado = ¿Para qué? Es el producto obtenido por el Cargo como resultante de una Acción llevada a cabo en una determinada Función o proceso. El resultado final del Cargo indica el porqué la función es realizada, qué ha de ser logrado, para asegurar qué cosa está el Cargo. Permanente Positivo EL RESULTADO DEBE SER Fuente: Hay Group

23 MISIÓN - Ejemplo Planificar y controlar el proceso de elaboración de productos lácteos, a fin de garantizar que se alcancen los volúmenes de producción planificados. Pedirles que identifiquen cada una de las partes de la misión. Preguntarle a qué nivel de función corresponde ( Derivada)

24 Propósito del Cargo – Recomendaciones de Redacción
Resultado Estratégico Planificar Dirigir Garantizar Dirigir Controlar Coordinar Programar Analizar Evaluar Asegurar Táctico Operativo Lograr Mantener Contribuir Realizar Ejecutar Supervisar

25 Contenido de una descripción de Puesto
Identificación Autoridad Decisiones y recomendaciones Misión P O S I C N D I M E N S I O N E S Principales Resultados (Finalidades) Funciones Competencias Conocimientos - Habilidades Procesos en que participa Presupuesto Contexto Requisitos Tendencia: Perfiles genéricos de roles

26 Modelo de Competencias
Concepto Comportamientos, destrezas y actitudes visibles que las personas aportan en un ámbito específico de actividad para desempeñarse de manera eficaz y satisfactoria. Las competencias consisten en la capacidad de vincular los conocimientos teóricos de las personas (“Saber”) con ciertas destrezas prácticas (“Hacer”), en un “Saber Hacer”. Tipos (básicas, genéricas, laborales)

27 Tipos de competencias Claves Técnicas Corpora-tivas Genéricas
(para todos) Muy específicas. De aplicación global. Fundamentales. Objetivos estratégicos Técnicas (posiciones específicas) Corpora-tivas Genéricas (para roles, perfiles tipo, con niveles) Transversales. Para todos y todas

28 Competencia Laboral Capacidad para desempeñar una función productiva en diferentes contextos, de acuerdo a requerimientos de calidad del proceso en que participa productivo. Ejs - saber operar una maquinaria especializada - supervisar y controlar un obra

29 Relación entre tipos de competencias y cargos genéricos
Operativo Soporte operativo Coordinación Operativa Táctico Dirección Táctica Directivo Superior Corporativas Específicas Organizacionales/ Nucleares CONDUCTUALES DISTINTIVAS FUNCIONALES / TECNICAS Nivel Jerárquico

30 Identificación de Competencias
Las principales metodologías para identificar competencias son las siguientes: Buenas Prácticas Entrevista de Incidentes Críticos Estratégicas Competencias Conductuales Competencias Organizacionales MODELO COMPETENCIAS Técnicas Análisis Funcional Análisis Ocupacional Competencias Técnicas

31 Valuación de puestos Permite estructurar mapas de carrera
Alinear trabajo con compensación Permite planificar planes de sucesión Valuación de puestos Establece jerarquías y estructuras salariales Gestión del desempeño Peso relativo de cada puestos Contribución de los resultados del puesto al fin organizacional Permite analizar la equidad interna Identifica y cuantifica contenido del puesto Diseño Organizacional Permite analizar la comp. externa

32 Sistemas de Valuación de Puestos
Métodos Analíticos Métodos no Analíticos Comparación por factores Ranking Simple Valuación por factores y puntos Agrupación por categorías Job Mapping Hay Group Método Hay Hay Group Global Grading System (GGS) Watson Wyatt International Position Evaluation Mercer Método Elliot Jaques

33 Métodos de Comparación de Cargos
Demanda de tiempo Evaluación de Cargos Mapas de cargos Comparación con Descripción de Cargos Comparación por Categoría (jerarquía) Comparación por Título Valor Agregado

34 Pautas para la Evaluación de Puestos: Método de puntos y factores
Orientada al Consenso El estado actual del Cargo Fundar evaluación. Algunas pautas a considerar: La valorización sera en el aquí-ahora, si cambia lo evaluamos denuevo Hay que valorizar el cargo y no la persona Todos los cargos se evalúan para un desempeño estandar, es decir, hacer lo que tengo que hacer. Orientadas al consenso: No deben ser impuestas, todos deben estar de acuerdo en la evaluación (el comité). Desempeño estándar Ignorar salario & estatus actual El Cargo & NO la Persona 34

35 Entregables de una Valuación de Cargos por Factores y puntos
Cargos con Niveles y Puntajes. Capacidad para administrar la Equidad Interna y la Competitividad Externa. Un Mapa de Cargos (Matriz de doble entrada con Cargos ordenados por Nivel). Comentarios iniciales: Casi 60 años de historia y nuestras áreas de competencia en consultoría sobre temas de capital humano nos califican para explicar nuestra visión: People Before Strategy. Me gustaría ser interactiva y no hablar todo el tiempo – hagamos de ésto una verdadero encuentro de autoevaluación y benchmarking

36 Etapas de una valuación de Puntos por Factor estándar
Definición de factores de contribución Ponderación de factores Definición de todos los cargo. Definición de niveles para cada factor Descripción de cargos Análisis de valuación de cargos

37 Ventajas del método de Puntos y Factores
Es muy preciso. Permite un examen completo de cada puesto. Proporciona valores numéricos a los puestos. Facilita la comunicación y la aceptación por los integrantes de la organización.

38 Desventajas del método de Puntos y Factores
Exige una alta participación del comité experto. Es complejo. No es práctico para estructuras con muchos puestos.

39 Metodología de Valuación por puntos y Factores

40 Fundamento del Modelo Hay Group
Concepto clave: Diferencia significativa 100 115 132 152 Apenas Perceptible Clara Evidente 15% 32% 52% Pasos Diferencia Metodologia Hay se basa en la Ley de Weber Fegner, ley de los minimos perceptibles. Ejemplo de la ampolleta de 100watt vs. 115 wt que no se percibe diferencia de luminosidad. Fuente: Hay Group 40

41 Fundamento del Modelo Hay Group
104 103 102 101 100 Prom. Puesto Mayor Puesto Mayor Puesto Mayor Puesto Mayor Puesto Menor Puesto Menor Puesto Menor Puesto Menor “El próximo paso lógico” Promoción Normal/Significativa Promoción Riesgosa Promoción Imposible Fuente: Hay Group

42 Comprensión del contexto del Cargo
DESCRIPCION DEL CARGO Propósito de la compañía Estructura Financiera Propietario Estructura Cultura Sector Industrial

43 Elementos de la Evaluación de Cargos
Principios Básicos de la Metodología Elementos de la Evaluación de Cargos Saber Pensar Hacer Know How Solución de Problemas Responsabilidad por Resultados Know How Técnico Know How de Gerenciamiento Relaciones Interpersonales Libertad para Actuar Magnitud Impacto Ambito del Pensamiento Desafío del Fuente: Hay Group

44 Mapa de valuación de cargos
Saber Pensar Hacer

45 Cargos Adminsitrativos
PUNTOS HAY / Grados EOF MÍNIMO MÁXIMO MEDIO GRADOS HAY GRADO EOF Gerentes Generales 2551 3020 2786 27 2141 2550 2346 26 1801 2140 1971 25 1508 1800 1654 24 Gerentes Funcionales 1261 1507 1384 23 Grados 1 al 6 ESTRATÉGICO 1056 1260 1158 22 881 1055 968 21 735 880 807 20 SubGrtes 614 734 674 19 Cargos Profesinales 519 613 566 18 Grados 7 al 10 TACTICO Jefes Depto. 439 518 479 17 371 438 404 16 314 370 342 15 Grados 11 al 20 OPERATIVO Cargos Técnicos 269 313 291 14 228 268 248 13 Cargos Adminsitrativos 192 227 210 12 161 191 176 11 135 160 148 10 115 134 125 9 98 114 106 8 49 7

46 En relación con la dispersión de las valuaciones y los grados:
Resultados de la valuación En relación con la dispersión de las valuaciones y los grados: PONER UNIDADES CON PERFILES GENÉRICOS Rentas sobre banda PONER UNIDADES CON PERFILES GENÉRICOS Rentas bajo banda

47 Valuación de Cargos y Gestión de Compensación

48 Selección por Competencias
Identificación Misión Principales Resultados (Finalidades) P O S I C N D I M E N S I O N E S Contexto Requisitos Funciones Competencias Conocimientos - Habilidades Procesos en que participa Es una técnica que los expertos en RR.HH. utilizan para seleccionar personal cuando su objetivo es encontrar profesionales que además de una formación y experiencia adecuadas posean unas competencias concretas predeterminadas por la empresa que ofrece el empleo. A la hora de llevar a cabo la selección por competencias, el experto en recursos humanos utiliza como principal herramienta la entrevista en profundidad. Hace preguntas basadas en situaciones reales, con el objetivo de saber cómo actuó el candidato en el pasado o cómo lo haría en el futuro. La finalidad de las preguntas es detectar las competencias que posee el candidato. Cada puesto de trabajo requiere unas competencias diferentes pero, en general, las que más valora la empresa en los candidatos a un primer empleo son las ganas de trabajar, la capacidad de comunicación y de adaptación a la filosofía de la empresa, la capacidad de aprendizaje y de trabajo en equipo, la orientación al cliente, la empatía y la flexibilidad para adaptarse a los cambios. En puestos que requieran experiencia se valora además la iniciativa, la creatividad, la capacidad de gestión, el liderazgo, la capacidad de negociación, la anticipación a los cambios y el control de las emociones.

49 Selección por Competencias Entrevista de Selección
1.- Acercar y profundizar en las herramientas y capacidades necesarias para la aplicación práctica de la entrevista por competencias para ayudarnos a encontrar, identificar y retener a los mejores. 2.- Evaluar e identificar con carácter predictivo las características personales de un conjunto de sujetos o candidatos que les diferencian de otros y les hacen más idóneos y cercanos a un conjunto de características y competencias determinadas de antemano como requerimientos críticos para el desempeño eficaz y eficiente de un puesto de trabajo vacante.

50 Objetivos de una entrevista de Selección
• Recabar información más amplia del candidato • Explorar la trayectoria profesional y personal del candidato • Explorar y/o verificar sus competencias • Explorar más profundamente el área motivacional del candidato

51 Cuerpo de la entrevista
• Evaluar los criterios de conducta profesional específicos. La conducta futura de las personas puede predecirse contemplando de forma completa y crítica su conducta pasada (Incidentes Críticos). • La forma de proceder después de lanzar la pregunta de flash-back sobre una determinada competencia conductual, es: • Cerciorarse de que el candidato realmente recuerda un episodio real de su pasado • Trazar la “estrella” conductual ( STAR, siglas de Situación, Tarea, Acción y Resultado)

52 Pautas a seguir en la entrevista
• Comunicarle que nos hable en primera persona del singular • Hacerle ver el nivel de detalle que necesitamos: “cuéntame la situación como si estuvieras viendo una película” • Le pediremos que sean situaciones pasadas hace máximo un 1 año. • Da tiempo para pensar • Ayuda al candidato a encontrar un incidente si no le sale de forma espontánea • Si la situación que nos narra no es importante, no pierdas tiempo y solicita otra • Indaga hasta comprender bien qué pasó • No aceptes generalizaciones, opiniones… reconduce • Si por más que preguntas no te dice un hecho relevante, no insistas no tiene la competencia, o si la tiene es un nivel muy bajo.

53 Orientación a resultados
•Cuéntame una situación en la que tuvieras que cambiar el método de trabajo para conseguir mejores resultados. •¿Has ayudado a algún compañero para que consiguiera sus objetivos?, ¿cómo? • ¿Has tomado alguna vez una decisión importante para que se consiguieran los objetivos de equipo? ¿qué hiciste? Toma de Decisiones • Cuéntame una situación en la que hayas tenido que tomar una decisión compleja, ¿qué hiciste? • Cuéntame una situación en la tuviste que tomar una decisión para mejorar un área concreta, ¿cómo lo hiciste? • ¿Qué elementos necesitas para tomar las decisiones de tu día a día? Trabajo en equipo • Cuéntame una ocasión en la que trabajaste con un grupo de personas para conseguir algo. • Cuéntame una situación en la que trabajaste con un grupo de personas para resolver un problema •Cuéntame una ocasión en la que te encontraste con un problema dentro de un grupo de personas con el que estabas trabajando

54 Capacitación por Competencias
Definición de competencias transversales Definición de competencias especificas o laborales ¿Levantamiento de necesidades de capacitación? Como estructuro los cursos de capacitación

55 Capacitación por Competencia
Como Estructurar un curso Nivel de la competencia para el cargo Nivel de la competencia de ocupante del cargo Brecha de competencias Determino número de ocupantes de cargo con brecha Defino curso

56 Capacitación por Competencias
Ejemplo: Tolerancia a la presión: Definición de la competencia: Capacidad para mostrar resistencia en situaciones tensas o complicadas, barreras encontradas en el camino, cargas de trabajo o ritmos no habituales manteniendo el mismo nivel de calidad en el trabajo realizado NIVEL DEFINICION 1 Alcanza los objetivos previstos en situaciones de presión de tiempo, inconvenientes imprevistos, desacuerdos, oposición y diversidad. Su desempeño es alto en situaciones de mucha exigencia 2 Habitualmente alcanza los objetivos aunque esté presionado/a por el tiempo, y su desempeño es alto en situaciones de mucha exigencia. 3 Alcanza los objetivos aunque esté presionado/a, su desempeño es inferior en situaciones de mucha exigencia. 4 Su desempeño se deteriora en situaciones de mucha presión, tanto sea por los tiempos o por imprevistos de cualquier índole: desacuerdos, oposición, diversidad

57 Capacitación por Competencias
Determinar brecha Ocupantes con brecha Realización de Curso