ONG y empresas: Una relación creciente Ignasi Carreras. Esade.

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1 ONG y empresas: Una relación creciente Ignasi Carreras. Esade

2 Las empresas vistas desde las ONG Muchos clichés. ¿Visión uniforme? Las transnacionales: “Causantes” de una globalización injusta y no sostenible. Inversión empresarial en T. Mundo cuatro veces ayuda oficial al desarrollo Eficientes e innovadoras. Dinámicas. Preocupadas por la marca y reputación. Acción social creciente. Intentos de RSC.

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4 las ONG vistas desde las empresas Con una labor loable y bien valoradas por parte de la sociedad. Queda bien colaborar con ellas. Las conocen más como ciudadanos que por su interacción con la empresa Muchas ONG. Las confunden. Pocas con perfil propio. No todas son de fiar. Un stakeholder con influencia creciente. Más vale tenerlas como amigas que.... Muy utópicas, sin los pies en los suelos. Personalidad propia. ¿Culturas diferentes?

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6 Ayuda a personas concretas Orientada a causas sociales Continuidad Preservación Cambio social Tipos de ONG

7 Ayuda a personas concretas Orientada a causas sociales Continuidad Preservación Cambio social Tipos de ONG Cottolengo P.A. Cheshire Homes San Juan de Dios Aldeas Infantiles SOS Codespa Cruz Roja

8 Ayuda a personas concretas Orientada a causas sociales Continuidad Preservación Cambio social Tipos de ONG Cottolengo P.A. Cheshire Homes San Juan de Dios Aldeas Infantiles SOS Codespa Cruz Roja CáritasMSF Acción C Hambre Casal I. Raval

9 Ayuda a personas concretas Orientada a causas sociales Continuidad Preservación Cambio social Tipos de ONG Cottolengo P.A. Cheshire Homes San Juan de Dios Aldeas Infantiles SOS Codespa Cruz Roja CáritasMSF Manos Unidas WWF Adena Acción C Hambre Casal I. Raval Acción Familiar

10 Ayuda a personas concretas Orientada a causas sociales Continuidad Preservación Cambio social Tipos de ONG Cottolengo P.A. Cheshire Homes San Juan de Dios Aldeas Infantiles SOS Codespa Cruz Roja CáritasMSF Intermón Oxfam Amnistia Internacional Greenpeace Manos Unidas WWF Adena Acción C Hambre Casal I. Raval Acción Familiar

11 Ayuda a personas concretas Orientada a causas sociales Continuidad Preservación Cambio social Tipos de ONG Cottolengo P.A. Cheshire Homes San Juan de Dios Aldeas Infantiles SOS Codespa Cruz Roja CáritasMSF Intermón Oxfam Amnistia Internacional Greenpeace Manos Unidas WWF Adena Acción C Hambre Casal I. Raval Acción Familiar

12 ¿Qué quieren conseguir las ONG de las empresas? Conseguir ingresos económicos y productos o servicios gratuitos Aprender e intercambiar experiencias Desarrollar proyectos y productos conjuntamente Captar voluntarios/voluntariado corporativo Influenciar e incidir en sus políticas y prácticas de actuación

13 ¿Qué quieren conseguir las empresas de las ONG? Involucrarse con la comunidad, colaborando con las ONG Asociar marcas para dar visibilidad ( externa e internamente) a su acción social Colaborar en proyectos de voluntariado corporativo Incorporar a las ONG como uno de los stakeholders con los que contrastar/ rendir cuentas de su RSE Iniciativas empresariales para las que las ONG pueden ser un “partner” interesante ( base de la pirámide, emprendimientos sociales...)

14 Confianza en las diferentes entidades. España ONG Empresas 2006.......65% 45% 2007.......57% 51% 2008.......51% 49%

15 Crisis financiera y económica

16 Juilliard Announces Plans to Celebrate 100th Anniversary Lehman Brothers Donates $1 Million for Centennial Initiatives November 2004 Richard S Fuld Jr has been CEO of Lehman Bros Holdings (LEH)LEH for 10 years. Mr. Fuld Jr has been with the company for 34 years. The 57 year old executive ranks 1 within the Financial servicesFinancial services (see also Financial services charts )see also Financial services charts industry on this year's list. 2003 CRISIS DE TRANSPARENCIA

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20 Perspectivas para la RSE en época de crisis Ignasi Carreras. Esade

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22 Proliferación de Términos  CORPORATE SOCIAL PERFORMANCE  SOCIAL MARKETING  CORPORATE SOCIAL INVESTMENT  CORPORATE CITIZENSHIP  ORGANIZATIONAL ETHICS  TRIPLE BOTTOM LINE  MANAGEMENT BY VALUES  SOCIAL ACCOUNTABILITY  SOCIAL IMPACT INVESTMENT  SUSTAINABLE BUSINESS  SOCIAL RESPONSIBILITY OF BUSINESSMAN  CORPORATE SOCIAL RECTITUDE  BUSINESS ETHICS  ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP  CORPORATE SOCIAL RESPONSIVENESS  SOCIAL RESPONSIBILITY OF BUSINESS  CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY  SUSTAINABLE DEVELOPMENT  SOCIALLY RESPONSIBLE INVESTMENT  CORPORATE PHILANTHROPY Clarificación de lo que realmente es RSE

23 Valor Social Valor Ambiental Valor Económico Valores y TransparenciaProveedoresConsumidores y clientesComuniaad localGobiernos y sociedadTrabajadoresMedio Ambiente Relaciones para consolidar un modelo de empresa

24 Modelos de responsabilidad empresarial Responsabilidad reductiva (solo cuenta de resultados y legislación) Responsabilidad reactiva (solo gestión de riesgos y de la reputación) Responsabilidad estratégica (gestión de la relación con los diversos stakeholders y posicionamiento estratégico) Responsabilidad comprometida (construcción de identidad empresarial, ventaja competitiva y creación de capital social)

25 RSE y competitividad

26 Valores y estrategia de la empresa RSE Interés público Valor de mercado Compromiso social y medioambiental Licencia para operar Reputación Protección de marca Talento y sentido pertenencia Innovación y mercados

27 Empresas del IBEX 35 seleccionadas (Datos en millones de euros) SectorEmpresaIngresos de explotación 2007 Beneficio Neto 2007 Inversión en Acción Social 2007 Porcentaje de inversión respecto al beneficio neto Energía renovableAcciona7.95393570,75 TransporteAbertis3.620682101,46 Servicios financierosBBVA10.545*6.126691,12 ConstrucciónFerrovial14.656,8733,76,60,9 ConsumoInditex9.4351.2505,6**0,45 SegurosMapfre14.86697228,82,96 EnergíaRepsol YPF55.9233.18832,31,01 ComunicaciónTelefónica56.4418.900901,01 *Margen de explotación **No incluye la inversión en la auditoría social Reducción del patrocinio y la acción social empresarial

28 ONG y empresa: ¿Colaboración o confrontación?

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31 With regard to the Harris quarry project, what options would you consider? would you consider? What decision would you take?

32 Otros generadores de presión Destinatario presión política Grupo de presión Bloqueado Enfoque triangular de presión política

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34 Ignasi Carreras. Esade Espacio político Enfoque de advocacy Presión política Trabajo legislativo Propuestas de ley... Alto Bajo PropuestaProtesta Marchas de protesta Denuncias Fuente: D. Cohen

35 Companies: managing NGOs as stakeholders Ignoring NGOs as stakeholders If you want and can do it... Monitoring NGOs and basic relations As part of our risk management and public relations strategy Engaging them as stakeholders Transparency and accountability, dialogue about policies and practices, project collaborations... Establishing alliances with NGOs Effective collaborations among companies and NGOs

36 Resultados encuesta 65 participantes curso RSE de Esade y Stanford. Marzo 2008 ¿Quiénes son sus stakeholders más importantes?

37 ONG y empresa: ¿Colaboración o confrontación? 1. Incidir en la empresa: RSC, las causas que la ONG promueve.. 2. Si la empresa tiene una buena RSE, colaborar con ella (ingresos,servicios..)

38 Cada ONG un enfoque propio de relación con las empresas Un tema de liderazgo: Valores, misión, visión, estrategia... Criterios generales y operativos. Empoderar y rendir cuentas Cultura organizativa y evolución con el tiempo Colaboración y confrontación ONG y empresa: ¿Colaboración o confrontación?

39 Criterios generales para abordar las relaciones con las empresas. Ejemplo de una ONG. 1.Orientación a la misión. Influencia sobre las prácticas de la empresa es más prioritario que la captación de fondos 2. Rigor en el estudio de las actuaciones empresariales 3.La denuncia de malas prácticas puede ser necesaria pero se dará más énfasis a las acciones positivas de cambio de las empresas. 4.Para el patrocinio se trabajará preferentemente para conseguir alianzas estratégicas. Se salvaguardará y, si es posible, se reforzará la identidad y mensajes de la ONG. 5.Transparencia interna y externa. Rendición de resultados.

40 Patrocinio y asociación de marcas: un tema muy sensible Gestión del dilema pragmatismo vs purismo (a nivel interno y externo) Análisis de cada empresa. Grado de análisis. Fuentes de información (Memorias RSE, información otras ONG, EIRIS) Código ético de obligada firma por parte de las empresas Liderazgo de las alianzas estratégicas ¿De qué empresas queremos recibir Patrocinio?

41 Partnering For Progress in Latin America How Businesses and Civil Society Organizations Collaborate Effectively SEKN Research Team

42 www.sekn.org

43 Building Cross-Sector Bridges What motivates organizations to collaborate? Minimum Sustainability - + + X X Altruism Utilitarianism Blended motivation A successful collaboration: Choose your partner strategically Manage your partnership effectively

44 The Collaboration Continuum Relationship stage I Philanthropic II Transactional III Integrative Level of EngagementLow>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>High Importance to MissionPeripheral>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>Central Magnitude of Resources Small>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>Big Type of resourcesMoney>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>Core Competencies Scope of ActivitiesNarrow>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>Broad Interaction LevelInfrequent>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>Intensive TrustModest>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>Deep Managerial ComplexitySimple>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>Complex Strategic ValueMinor>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>Major

45 Amplitud del alineamiento Amplio Estrecho Estrategia Cantidad de puntos de contacto 123 Valores Estrategia Valores Estrategia Misión

46 Source: M. Porter & M Kramer

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48 Social Alliance Long-term Successful Benefits

49 019981999200020012002200520032004 5 10 4 6 9 11 15 20 21 DKV / IO Number of annual activities time2006 Formation Operation Development Evolution Revolution 24

50 Evolution Stages Formation Stage Leadership Clarity of objectives and expectations Explicit dialogue Identification of shared values

51 Evolution Stages Operation Stage Personal Interactions Identification and exploitation of knowledge Relationship extension to both organizations Development of trust

52 Evolution stages Development Stage Congruence of objectives Complex resources and capabilities combination Innovative and creative leveraging activities Relationship extension to stakeholders Maintain and nurture trust

53 “Para recibir más, habrá que dar más ” Piensa desde necesidades del otro. Va más allá de lo que se le pide Cuanto más se da, más se puede pedir Socio recibe valor, y lo devuelve enriquecido Círculo virtuoso de renovación de valor CREACIÓN DE VALOR

54 Tendencias de futuro en la acción social corporativa. Instituto de Innovación social de Esade

55 Metodología Análisis cualitativo en profundidad La fuente de información más valiosa para este tipo de análisis es la “entrevista elite” o “entrevistas largas a los tomadores de decisiones” Selección de 8 empresas del IBEX 35 que ofrecen información detallada sobre sus actividades de acción social. Panorama global: –Descripción de la actividad y principales magnitudes de la empresa. –Estrategia de negocio –Estrategia de responsabilidad social corporativa ¿Cómo formulan y gestionan las empresas su acción social?

56 Empresas del IBEX 35 seleccionadas (Datos en millones de euros) SectorEmpresaIngresos de explotación 2007 Beneficio Neto 2007 Inversión en Acción Social 2007 Porcentaje de inversión respecto al beneficio neto Energía renovableAcciona7.95393570,75 TransporteAbertis3.620682101,46 Servicios financierosBBVA10.545*6.126691,12 ConstrucciónFerrovial14.656,8733,76,60,9 ConsumoInditex9.4351.2505,6**0,45 SegurosMapfre14.86697228,82,96 EnergíaRepsol YPF55.9233.18832,31,01 ComunicaciónTelefónica56.4418.900901,01 *Margen de explotación **No incluye la inversión en la auditoría social

57 1.Alineamiento estratégico Alineamiento estratégico: Delinear las nuevas políticas y líneas de actuación de su acción social de tal manera que mantengan un alto grado de coherencia con la misión, visión y valores de la empresa. Así, su acción social será una parte integrante de su estrategia corporativa, la única manera de generar valor social y económico. ACCIONA ha definido su misión en “ser líderes en la creación, promoción y gestión de infraestructuras, energía y agua contribuyendo activamente al bienestar social, al desarrollo sostenible y a la generación de valor para nuestros grupos de interés.”.

58 2.Focalización Foco: Mientras más concentrados estén los esfuerzos en un área específico, mayor será su eficacia y su impacto en la sociedad. Más fácil será para sus grupos de interés reconocer las actividades de acción social de la empresa. Repsol elaboró el programa de Compromiso con la Comunidad en las sociedades en que está presente puesto que las relaciones comunitarias son un área de trabajo estratégico para la compañía. Centró sus actividades en educación y desarrollo comunitario. Telefónica y el programa pro-niño

59 3.Más allá del donante Ser actores no meros donantes: Utilice los recursos centrales de su negocio para generar beneficios sociales. De este modo, se creará a la larga una convergencia entre los intereses de su acción social y los intereses de su negocio. Ferrovial implica a sus empleados con el propósito de contribuir con las capacidades centrales de la empresa, conocimiento especializado y capacidad tecnológica en los proyectos de acción social de la empresa. Accenture y su programa de consultoría probono para las ONG

60 4.Alianzas estratégicas Colaborar: Buscar partenariados con instituciones especializadas como ONG’s es un instrumento clave pero no desde la perspectiva donante/receptor, sino desde el establecimiento de relaciones de trabajo conjunto en la gestión de los proyecto, realizando evaluaciones periódicas del avance y midiendo los impactos sociales. Inditex (ZARA) puso en marcha en Palafolls la tienda Massimo Dutti for & from special people con la colaboración de la Fundació Molí d’en Puigvert, cuya misión es la rehabilitación social y laboral del colectivo de personas con trastornos mentales de la comarca del Maresme. Intermón Oxfam y DKV seguros

61 6. Procesos Formalizar procesos: La filantropía corporativa no puede gestionarse al margen de la gestión de la empresa. Es necesario formalizar los procesos de decisión y gestión de las actividades de acción social dentro de la empresa. Abertis ha formulado una política de gestión de patrocinios, trabaja con un manual para guiar la gestión, ha creado un comité de patrocinio en el que están los principales directivos de Abertis y ha incorporado un nuevo director, experto en temas de acción social.

62 Acción social Filantrópica Acción social Estratégica Acción social Social Acción social Caritativa Caridad Creación de valor Actividad marginal de la empresa Actividad “Core” de la empresa Modelos de gestión de la acción social corporativa

63 Cómo moverse dentro de la matriz Para una tipología de modelo de gestión filantrópico: –Analice que proyecto de acción social en el que colabora tiene el potencial de reforzar un aspecto de sus capacidades centrales o incluso desarrollar un aspecto de sus capacidades generando una nueva ventaja competitiva. –Para lograrlo debe fortalecer su relación de colaboración con la ONG o entidad del tercer sector con la que colabora para desarrollar una verdadera alianza estratégica que le permita compartir recursos, conocimientos y capacidades con el objetivo de incrementar la ventaja competitiva de cada socio. –Es importante que en el empeño por utilizar las capacidades centrales de la empresa no se deje de lado o se preste menos atención a las expectativas y las necesidades más relevantes de los distintos grupos de interés. Acción social Filantrópica Acción social Estratégica Acción social Social Acción social Caritativa Caridad Creación de valor Actividad marginal de la empresa Actividad “Core” de la empresa