EL MODELO DE GERENTE DE CONOCIMIENTOS

Presentación del tema: "EL MODELO DE GERENTE DE CONOCIMIENTOS"— Transcripción de la presentación:

1 EL MODELO DE GERENTE DE CONOCIMIENTOS
Rodolfo Bonifaz

2 El Gerente de Conocimientos
Michael Earl define al Gerente de Conocimientos como el encargado de "iniciar, impulsar y coordinar los programas de GC". Sin embargo, una definición tan sencilla puede llevar a confusiones tales como entender que los proyectos GC deben estar a cargo del Gerente de Informática (Visión tecnológica) o del Gerente de Recursos Humanos (Visión organizacional).

3 El Gerente de Conocimientos
La diferencia medular entre el Gerente de Conocimientos y el Gerente de Informática en el objeto propio de Gestión: mientras que el Gerente de Informática tiene como objetivo supervisar el despliegue de las TI, el Gerente de Conocimientos se centra en maximizar las creación, el descubrimiento y la diseminación de conocimientos en la organización. Dado que el Gerente de Conocimientos no tiene características técnicas avanzadas en torno a las TI, ni posee el nivel de especialización del Gerente de Recursos Humanos en torno al manejo de los Recursos Humanos, es necesario alinear los intereses comunes como pilar fundamental de la implementación de proyectos GC dentro de la Organización.

4 Perfil del Gerente de Conocimientos
Los Gerentes de Conocimientos son: · Vivaces, entusiastas y capaz de transmitir su entusiasmo a los demás. · Curiosos y reflexivos. · Flexibles y abiertos a trabajar con cualquier persona. · Abiertos a que otros asumieran el liderazgo y el reconocimiento de logros. · Dispuestos a auspiciar proyectos. Este tipo de perfil cuadra casi a la perfección con lo que Daniel Goleman define como un “influenciador positivo”, es decir, posee un manejo natural en su actuar emocional de conceptos tales como influencia, comunicación, manejo de conflictos, liderazgo y catalizador de cambio.

5 El modelo de Gerente de Conocimientos
Michael Earl propone un modelo de las "capacidades decisivas con que debe contar un Gerente de Conocimientos”, que consta de dos cualidades de 'líder’ y dos cualidades de 'Gerente'. Ambientalista Líder Técnico Consultor Emprendedor Gerente

6 El modelo de Gerente de Conocimientos
Desde el punto de vista 'Liderazgo', debe ser un emprendedor, con iniciativa y a quien le entusiasme el desarrollo organizacional y la idea de crear algo. Además, debe ser un visionario, capaz de comprender la visión de la compañía, y de traducirla en acciones, pensar nuevas formas de hacer las cosas y enfocarlas en resultados visibles. A su vez, debe funcionar como consultor: ser capaz de escuchar las ideas de otros, trabajarlas, y alimentarlas en caso de ser aplicables y ajustarse a la visión de conocimientos, junto con lograr que estas nuevas ideas coincidan con las necesidades propias de la Organización. Debe contar con la capacidad de manejar relaciones, estar dispuesto a permitir que otros desempeñen el papel protagónico y ser abierto a los cambios.

7 El modelo de Gerente de Conocimientos
Desde el punto de vista 'Gerencial', debe ser un técnico, capaz de comprender cuáles son las Tecnologías que pueden apoyar el proceso de GC, lo cual implica estar lo suficientemente informado para determinar qué cualidades debe poseer, qué oportunidades ofrece, cuáles adoptar y entender el nivel de dificultad de implementación que ello significa. Por otro lado, debe tener una actitud ambientalista, orientada a fortalecer la administración de los conocimientos tácitos. Esta habilidad promueve la "creación de ambientes sociales que permitan estimular tanto conversaciones programadas como casuales", a través de fortalecer el trabajo en equipo y las relaciones interpersonales y la formación de "comunidades de interés” y “comunidades de aprendizaje”.

8 Objetivos de un Gerente de Conocimientos
Diseñar e implementar una arquitectura eficiente, efectiva y fácil de usar orientada a desarrollar el conocimiento corporativo. Desarrollar una infraestructura de apoyo (Knowledge Center) para los recursos de conocimiento de la compañía. Coordinar y promover comunidades de práctica y redes de conocimiento, y los espacios virtuales necesarios para capturar y compartirlo. Remover los obstáculos a la contribución, la creación, el compartir y el uso del conocimiento.

9 Contexto Tecnológico de la Gestión del Conocimientos
Larry Kerschberg presenta un modelo de integración (en adelante arquitectura) que reconoce la heterogeneidad de las fuentes de conocimiento, lo cual permite establecer los diferentes componentes que integrarán cada una de las capas de esta arquitectura. Esta arquitectura posee un fuerte enfoque Three-Tier, en el cual se puede diferenciar claramente: Capa de presentación (Presentación), Capa de Gestión del conocimiento (Business), y Capa de fuentes de datos (Data).

10 Arquitectura de Gestión del Conocimiento
Fuentes externas Repositorios Web de texto de medios de dominios Adquisición Refinamiento Almacenamiento /recuperación Distribución Presentación Repositorio del conocimiento Portal del Conocimiento Trabajador Comunicación, colaboración y compartición Capa de Gestión del Proceso de Gestión del Conocimiento

11 Contexto Tecnológico de la Gestión del Conocimientos
Kerschberg también establece la necesidad de una arquitectura potenciada con las diferentes tecnologías orientadas a apoyar el proceso de Gestión del conocimiento. Como se puede apreciar, la arquitectura de la siguiente figura presenta un alto nivel de integración potencial entre los componentes de cada una de las capas, lo cual permite trabajar con estándares comunes, un lenguaje común y un nivel de comunicación entre los usuarios lo que permite un dinamismo relacionado con su operar.

12 Sistema de Gestión del Conocimiento
Capa de creación y presentación de conocimiento Portal de conocimiento y servicios de búsqueda Servicios de mensajes y colaboración Servicios de Videoconferencia Servicios de Grupos de Discusión Servicios de Creación de Conocimiento Repositorio deñ conocimiento Servicios de Data Mining Servicios de ‘Tagging’ de Metadatos Ontología, Tesauro inteligente Servicios de actualización de conocimiento Workflow Capa de gestión del conocimiento Datawarehouse Servicios de Unión Servicios de Agentes Servicios Intermediarios Otros Servicios Intermediarios Fuentes externas Repositorios Web Repositorios Repositorios texto Repositorios medios Repositorios de dominios Capa de fuentes de datos

13 Contexto Tecnológico de la Gestión del Conocimientos
El esquema anterior representa en gran medida la arquitectura sobre la cual se basan los diferentes proyectos GC. Algunas debilidades de este tipo de esquema derivan de que “las bases de datos sólo complementan las redes personales de aquellos que buscan las respuestas a los problemas. La gente toma ventaja de las bases de datos sólo cuando los colegas lo dirigen a un punto especifico de ella”. Bajo el contexto de ese análisis podemos visualizar la necesidad de incorporar un nuevo factor dentro de la arquitectura propuesta por Kerschberg, el cual considera los intereses de cada persona, el concepto de relación entre ellas a través de 'comunidades' y redes de conversación, y el comportamiento basado en compartir intereses comunes.

14 Niveles de infraestructura de TI para el conocimiento
En ese punto, en la arquitectura propuesta por David J. Skyrme se establecen los diferentes niveles y jerarquías de una infraestructura de conocimientos basada en TI:

15 Resumen del estado del arte
La GC se encuentra en un estado de bastante movimiento. Las diferentes visiones en torno al tema han generado una serie es expectativas, actividades, roles y tecnologías, las cuales han apuntado a dar apoyo al desarrollo de las capacidades deseadas por las organizaciones, pero sin fijar un rumbo o marco que permita establecer de un modo claro cómo implantar la GC. Dentro de los puntos aún no esclarecidos se encuentra el rol del CKO, el rol de las TI y la gama de proyectos que prestan un apoyo a la Organización en el contexto de la GC. Contar con un modelo que permita implantar, de manera flexible, la GC a una realidad constituye el punto de partida para su implementación real y exitosa dentro de una organización.