BALANCED SCORECARD Juan Pablo Sánchez C.

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1 BALANCED SCORECARD Juan Pablo Sánchez C

2 DEFINICION Es una herramienta que permite traducir la Visión de la Organización, expresada a través de su estrategia, en términos y objetivos específicos para su difusión a todos los niveles, estableciendo un sistema de medición del logro de dichos objetivos. (Kaplan y Norton ) Cuadro de Mando Integral Sistema Balanceado de Medidas “No se puede gestionar lo que no se puede medir”

3 CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta útil para dirigir empresas de forma proactiva en el corto y en el largo plazo. Su eficacia radica en una buena comprensión de sus fundamentos, una aplicación completa que implique a la dirección de la compañía. (Misión)

4 EVOLUCION «Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio» 1992 «Una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores

5 FUNDAMENTOS Combina indicadores financieros y no financieros “creación de valor”. (100 años) Definición de la estrategia de la empresa. (40 años) Utilizar indicadores que realicen el seguimiento de la estrategia de una empresa. (40 años)

6 Se cimenta en el modelo de negocio
LO NUEVO Y DIFERENTE Modo o forma de elección de los indicadores.  Qué modelo de negocio reflejan los indicadores. Se cimenta en el modelo de negocio Indicadores financieros  gestión reactiva Indicadores no financieros  proactiva

7 LO NUEVO Y DIFERENTE Busca el balance entre indicadores financieros y no financieros, el corto plazo y el largo plazo, los indicadores de resultados y los de proceso y un balance entre el entorno y el interior de la firma.

8 INDICADORES Rentabilidad  (Causa y efecto)
Implantación de la estrategia Satisfacción y servicio de los clientes Control, productividad, calidad e innovación de los procesos. Formación y actitud del personal

9 INDICADORES Indicadores de cumplimiento Indicadores de evaluación
Indicadores de eficiencia Indicadores de eficacia

10 INDICADORES Plan de Negocios Distribución de recursos
Estrategias y retroalimentación Aprendizaje Comportamiento ante los clientes- internos y externos y hacia acciones comunitarias

11 PERSPECTIVAS DE UN CMI - 4 perspectivas más comunes

12 Perspectiva financiera
Responde la pregunta: ¿Qué indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa se transformen realmente en valor ?

13 Perspectiva del cliente
Responde la pregunta: ¿Qué indicadores tienen que ir bien para reflejar el posicionamiento de la empresa en el mercado o en los segmentos de mercado donde se quiere competir? - Ejemplo: * Cuota de mercado * Índice de comparación de precios con los de la competencia

14 Perspectiva interna Recoge indicadores de procesos internos que son críticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a un buen desarrollo.

15 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Responde la pregunta de que tanto se ha invertido en la mejora y el desarrollo de los recursos humanos. - Se refleja en la situación futura y actual de la empresa.

16 Otras perspectivas … Perspectiva proveedores.
Perspectivas del comportamiento de las personas y de las acciones hacia la comunidad.

17 ESQUEMA DE PERSPECTIVAS E INDICADORES

18 PRIORIDAD La prioridad está en que el mensaje y la información lleguen a las personas de la empresa y no en el número o el nombre de las perspectivas.

19 BENEFICIOS Y USO DE UN CMI
Ayuda a que la dirección llegue a una visión conjunta de cómo ejecutar las estrategias. No más de siete por perspectiva. Los indicadores deben ser cuantificables y objetivos.

20 USO DE UN CMI EMPRESAS CON ESTRATEGÍA DEFINIDA
Si el equipo de dirección esta seguro de la visión, estrategia, modelo del negocio y papel de cada persona en la organización.  Sistema de control por excepción Sirve como vehículo para comunicar la estrategia de la empresa. Ligar los incentivos de las personas a los indicadores, para reforzar los mensajes y motivar comportamientos adecuados.

21 USO DE UN CMI EMPRESAS EN CRECIMIENTO CON ESTRATEGÍA EN EVOLUCIÓN
HERRAMIENTA DE APRENDIZAJE ORGANIZATIVO Los resultados que recogen los indicadores sirven para evaluar si hay que cambiar el modelo de negocio o incluso la estrategia. Comparar lo que se espera con lo que ocurre realmente ayuda a ajustar los mecanismos operativos y competitivos de la empresa.

22 PASOS CONSTRUCCIÓN CMI
Directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes del negocio. Una vez construido, se utiliza como mapa para seleccionar los indicadores.

23 MODELO GENERAL Indicadores del cliente  indicadores avanzados.

24 PASOS A SEGUIR EN DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN CMI

25 PREGUNTAS A RESPONDER POR EL GRUPO DE LA DIRECCIÓN
¿Cómo están relacionados los recursos de la empresa con los procesos internos? ¿Cómo están relacionados los procesos con el posicionamiento de mercad y el servicio a los clientes? ¿Cómo están relacionados los procesos con el posicionamiento de mercado y el servicio a los clientes?

26 DISEÑO DETALLADO DE UN CMI

27 DISEÑO DETALLADO DE UN CMI
Cuatro fases básicas: A. ORIENTACIÓN AL DISEÑO Etapa 1.  Empresa, Negocio, Formula de Éxito Etapa 2.  Los gerentes y los conceptos de administración: ¿qué decisiones y quienes?

28 DISEÑO DETALLADO DE UN CMI
B. ARQUITECTURA DE INDICADORES  Etapa 3.  El tablero de comando para la alta dirección. – Financieros y no financieros - Etapa 4.  Objetivos, metas, indicadores y responsables por nivel. Remuneración Variable, Transformación Empresarial: atar compensaciones a los resultados – involucrar – Etapa 6. Fórmula de cálculo. Etapa 7.  Benchmarking, comparaciones, representación gráfica. – 1,75, alta o baja

29 EJEMPLO ETAPA 7 - GRÁFICO

30 DISEÑO DETALLADO DE UN CMI
C. INFORMÁTICA Etapa 8. Sistemas de Información Gerencial

31 DISEÑO DETALLADO DE UN CMI
D. UTILIZACIÓN Etapa 9.  Comunicación y capacitación Etapa 10.  Integración con toda la empresa y sus procesos: integrarse al proceso de planeamiento y presupuestación de la empresa.

32 CONSIDERACIONES Hay que tener en cuenta:
Procesos operativos que generan valor a corto plazo. - Ejem: producción de bienes y o servicios. Procesos a largo plazo. (Estratégicos o de innovación). - Ejem: Desarrollo de nuevos productos.  Fuentes de ventaja competitiva Perspectiva de entorno competitivo

33 ESQUEMA DE AYUDA PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN CMI

34 SOFTWARE ESPECIALIZADO
MEYCOR COBIT: para la administración, el control y la auditoría de la tecnología de la información (TI). PiSYS SAS SAP Data Cycle Reporting Sixtina

35 MEYCOR COBIT

36 MEYCOR COBIT

37 MEYCOR COBIT

38 OTRAS HERRAMIENTAS SUGERIDAS
Ecomonic Value Added (EVA): para gestionar los eslabones de la cadena de valor del negocio, en un solo indicador información relacionada con la operación, la inversión y la financiación de la organización. Market Value Added (MVA): para medir la generación de valor para el accionista en base a ajustes a la contabilidad de la empresa e información del mercado. Activity Based Costing o ABC (también creación de Kaplan) : logra determinar varios EVAS por empresa, uno por actividad. ISO

39 OTRAS HERRAMIENTAS SUGERIDAS
SCM - Supply Chain Management CRM - Customer Relationship Management ERP - enterprise resource planning ENFOQUE REDER (Resultados, enfoque, despliegue, evaluación, revisión)

40 CONCLUSIONES El “Tablero” es un instrumento que facilita el Planeamiento Estratégico de la organización, transformando la visión, la misión, los valores, las estrategias y el propósito estratégico, a través de un sistema informático en:

41 CONCLUSIONES Objetivos que se quieren alcanzar.
Indicadores para medir los objetivos paso a paso. Metas a alcanzar en diferentes plazos. Resultados en función del tiempo.

42 CONCLUSIONES Estrategias alternativas para alcanzar las metas establecidas. Apreciación de la situación en el logro o no de las metas. Ajustes estratégicos a diseñar y llevar a cabo, para ajustar el rumbo y la marcha , y de esta manera, asegurar el logro integral de las metas.

43 PREGUNTAS ¿Piensa usted que la organización mejoraría al implementar un Tablero de comando? ¿De qué manera presentaría este nuevo proyecto a su gente para conseguir un compromiso total en la implementación?