Balanced Scorecard y su aplicación práctica

Presentación del tema: "Balanced Scorecard y su aplicación práctica"— Transcripción de la presentación:

1 Balanced Scorecard y su aplicación práctica

2 Conceptos Preliminares Bibliografía de partida

3 Conceptos Preliminares Bibliografía de partida

4 ¿ Qúe inspiró a Norton para usar este nombre para su concepto ?

5 El diálogo del piloto ...

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7 Robert S. Kaplan / David P. Norton
“Una seria deficiencia en los sistemas de gestión tradicionales: su incapacidad para unir la estrategia de largo plazo de la empresa con sus acciones de corto plazo”. Robert S. Kaplan / David P. Norton “Balanced Scorecard, Traslating strategy in action”

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17 Contenido 1.0 Conceptos Preliminares 2.0 Jerarquía de Intenciones
3.0 Balance de Intenciones 4.0 Cuantificaciones e Indicadores 5.0 Tableros Multinivel 6.0 Conceptos Complementarios

18 Contenido 1.0 Conceptos Preliminares 2.0 Jerarquía de Intenciones
3.0 Balance de Intenciones 4.0 Cuantificaciones e Indicadores 5.0 Tableros Multinivel 6.0 Conceptos Complementarios

19 empresarios Argentinos ha sido (y es) aprender a delegar
Lo más difícil para los empresarios Argentinos ha sido (y es) aprender a delegar Cuando en el horizonte hay nubes de tormenta en lugar de delegar volvemos sistemáticamente sobre nuestros pasos centralizando todo en nosotros mismos.

20 Dirigir Organizar Sobre Operar En Resultado de la empresa

21 Conceptos Preliminares Definiciones Estratégicas
Son: Visión, Misión, Objetivos Estratégicos, Iniciativas Estratégicas, Set de Valores, etc. Su propósito es propiciar DIRECCION Y COHESION en el accionar diario del personal de una organización. Las “Definiciones Estratégicas” expresan una Jerarquía de Intencionalidad.

22 Enunciados de MISIÓN 3M “Soluciones innovadoras a problemas no resueltos” Microsoft “Poner una computadora en cada escritorio y cada hogar” Cargil “Mejorar el estándar de vida de todo el mundo” Fargo “El pan fresco de cada día”

23 Enunciados de Misión Hewllet Packard “Realizar contribuciones técnicas para mejora y bienestar de toda la humanidad” Mary Kay “Dar a la mujeres oportunidades ilimitadas” Appel – Mac “Propender al desarrollo de las personas usando computadores”

24 Conceptos Preliminares Definiciones Estratégicas
Estas definiciones deben conformar un sistema integrado y sinérgico de intenciones. Este conjunto debe estar asociado con Indicadores, que permitan cuantificar el nivel de cumplimiento de estas intenciones. Ello propicia que dichas definiciones se hagan realidad en la práctica.

25 El Balanced Scorecard... ...es una herramienta de gerenciamiento que permite traducir la estrategia y la misión de una organización en un conjunto completo de medidas de desempeño tal que informa a la alta gerencia sobre cómo la organización avanza hacia el logro de sus objetivos

26 Conceptos Preliminares Estrategia y actividades del día-día
Sentido / Dirección Visión / Misión / Valores Objetivos Estratégicos Procesos OE n OE 1 OE 2 …... Rutinas, sin plazo Hitos, con plazo Iniciativas La agenda personal Actividades

27 Contenido 1.0 Conceptos Preliminares 2.0 Jerarquía de Intenciones
3.0 Balance de Intenciones 4.0 Cuantificaciones e Indicadores 5.0 Tableros Multinivel 6.0 Conceptos Complementarios

28 Definición de Intencionalidad
Jerarquía de Intenciones Definición de Intencionalidad “ Sentido o propósito”. La manera como se redacta o enuncia es importante pues puede cambiar el foco final de las acciones Por ello, al igual que todo concepto subjetivo, un modo de esclarecerlo es cuantificándolo

29 Jerarquía de Intenciones Ejemplo: Jerarquía de Intencionalidad (1)
VISION: Enunciado que establece una dirección y un estado futuro inspirador. No es necesariamente una meta a lograr. Visión Misión Objetivos Estratégicos Ejemplo: “ Disponer de procesos altamente optimizados que permitan establecer las más bajas tarifas y los mejores servicios del mercado” Iniciativas Estratégias

30 Jerarquía de Intenciones Ejemplo: Jerarquía de Intencionalidad (2)
MISION: Enunciado que establece el rol básico, de la organización. Indica el tipo de actividades con las que se lograría la Visión MISION = Verbo VISION = Adjetivo Visión Misión Ejemplo : “Propiciar el desarrollo de ventajas competitivas, aplicando tecnología a la optimización de procesos y al soporte a la toma de decisiones buscando incrementar la productividad y la calidad del servicio.” Objetivos Estratégicos Iniciativas Estratégias

31 Jerarquía de Intenciones Ejemplo: Jerarquía de Intencionalidad (3)
OBJETIVOS ESTRATEGICOS: Enunciados que establecen líneas de acción mediatas. Deben ser coherentes entre sí, con la Visión y Misión, así como con la situación interna y externa. Visión Misión Ejemplo: 1. Fusión entre TI y las áreas de negocios 2. Mas uso de TI en procesos internos de TI 3. Optimización de estructura y procesos en TI 4. Manejo más sofisticado del Outsourcing 5. Manejo más sofisticado del personal 6. Organización de aprendizaje 7. Anticipación sistemática de tendencias 8. Marcos Metodológicos en vez de metodologías Objetivos Estratégicos Iniciativas Estratégias

32 Jerarquía de Intenciones Ejemplo: Jerarquía de Intencionalidad (4)
INICIATIVAS ESTRATEGICAS Enunciados que establecen líneas de acción inmediatas. Deben ser coherentes con los Objetivos Estratégicos. Visión Misión Ejemplo : 1.1 Reubicar personal de TI en áreas usuarias 1.2 Implementar rol de “Broker de TI” 1.3 Capacitar a TI en procesos del negocio 1.4 Implusar el Comité Ejecutivo de TI Objetivos Estratégicos Iniciativas Estratégias

33 Contenido 1.0 Conceptos Preliminares 2.0 Jerarquía de Intenciones
3.0 Balance de Intenciones 4.0 Cuantificaciones e Indicadores 5.0 Tableros Multinivel 6.0 Conceptos Complementarios

34 Incentivar al Personal
Balance de Intenciones Desbalance y la perspectiva única Visión y Estrategias Revisar y Reorientar Incentivar al Personal Presupuesto Planeamiento y Asignación de Capital

35 El BSC dentro del sistema de gerenciamiento
Estrategia Posición actual de la compañía Visión y misión Balanced Scorecard

36 Algunas características
Incluye medidas financieras y no financieras Incluye medidas referidas al corto y largo plazo Incluye medidas que reflejan los resultados de esfuerzos pasados y medidas inductoras de la actuación financiera futura Las medidas responden a relaciones de causa y efecto Contiene la cantidad suficiente de datos para dar un cuadro completo y NO MÁS

37 Relaciones de causa y efecto
Cuál es la visión de la empresa sobre el futuro Visión y estrategia Persp. finaciera ¿Qué esperan de nosotros nuestros accionistas? ¿Qué aspectos de la relación con el cliente gobiernan los resultados financieros? Persp del cliente ¿Cuáles son los procesos internos en los que debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes? Persp. Operaciones ¿Qué debemos hacer para desarrollar los recursos internos necesarios para lograr la excelencia en los procesos clave? Persp.Aprend/Crec

38 Balance de Intenciones Son las dimensiones relevantes
Finanzas “Para tener éxito financieramente”, ¿cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas?” Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Procesos “Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes, ¿en qué procesos del negocio debemos sobresalir?” Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Mercado “Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debemos aparecer ante nuestros clientes?” Visión y Estrategia Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Desarrollo “Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo mantener nuestra capacidad de cambios y mejoras?”

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40 Balance de Intenciones Procesos del BSC
Clarificando y Trasladando la visión y Estratégia Clarificando la visión Logrando concenso Comunicando y Conectando Comunicación y Educación Definición de Objetivos Otorgando Premios para medir la performance Estrategias de Aprendizaje y retroalimentacion Articulando la vision compartida Suministrando Estrategias de Retroalimentación Facilitando Estrategias de Revisión y Aprendizaje. Balanced Scorecard Planeando y Definiendo Objetivos Definiendo Objetivos Alineando Iniciativas Estratégicas Asignando Recursos Estableciendo Hitos

41 Finanzas Mercado Procesos Desarrollo
Balance de Intenciones Mapa estratégico Rentabilidad Finanzas Lealtad del Cliente Mercado Despacho a Tiempo Calidad de Procesos Tiempo del ciclo de Proceso Procesos Habilidades de los empleados Desarrollo

42 Contenido 1.0 Conceptos Preliminares 2.0 Jerarquía de Intenciones
3.0 Balance de Intenciones 4.0 Cuantificaciones e Indicadores 5.0 Tableros Multinivel 6.0 Conceptos Complementarios

43 Cuantificaciones e Indicadores Ejemplo: Vista de un BSC Corporativo

44 Cuantificaciones e Indicadores Ejemplo: BSC para un proyecto

45 Contenido 1.0 Conceptos Preliminares 2.0 Jerarquía de Intenciones
3.0 Balance de Intenciones 4.0 Cuantificaciones e Indicadores 5.0 Tableros Multinivel 6.0 Conceptos Complementarios

46 Estrategias para diferentes etapas del negocio
Estrategia de crecimiento Corresponden a las etapas iniciales del negocio. Tienen productos/servicios con significativo potencial de crecimiento. La estrategia requiere inversión en nuevos productos y una infraestructura de respaldo. Estrategia de sostenimiento La mayoría de las empresas se encuentran aquí. La estrategia requiere un excelente retorno sobre el capital invertido. La meta es mantener o expandir la participación de mercado mejorando la posición a lolargo de la cadena de valor. Estrategia de cosecha La fase madura durante el ciclo de vida de la empresa. Las inversiones se realizan solamente para mantener las capacidades existentes. Se requiere una recuperación relativamente breve.

47 Estrategia para incrementar
Traducción de la estrategia en la Perspectiva Financiera Mejorar el valor para los accionistas Estrategia para incrementar los ingresos Estrategia de productividad Incrementar el valor para el cliente Mejorar la estructura de costos Mejorar la utilización de activos Diversificación de los ingresos

48 Traducción de la estrategia en la Perspectiva del Cliente
Identificación de los segmentos de mercado Selección de los segmentos a satisfacer Identificación de la propuesta de valor a entregar a los segmentos seleccionados

49 Tableros Multinvel Ejemplo: Estructura de Tableros
BSC - G. Corporativa de TI BSC Zona 1 BSC - Zona 2 BSC - Zona N BSC - G. Unidad 1 BSC - G. Unidad 2 BSC - G. Unidad 3 Cada tablero agrupa un conjunto de indicadores. Los indicadores incluyen: 1) Métricas de performance de roles específicos. 2) Métricas de performance generales de cada nivel.

50 Tableros Multinivel Ejemplo: Flujo de datos del BSC
Participantes del Proyecto (M+S y Clientes) responden a Encuestas Tablas y Data Referencial Líder de Proyecto con apoyo del Controler analizan y elaboran Responsable de Unidad de Negocio con apoyo del Controler analizan y consolidan Participantes del Proyecto (M+S) informan horas dedicadas SGS Balance de Recursos de Proyecto Estos 3 tipos de “Herramientas de Gestión”, representan agrupaciones de INDICADORES asociados al conjunto de Definiciones Estratégicas Resumen de Proyectos de Unidad Tablero de Control de Unidad Tablero de Control de Proyecto

51 Contenido 1.0 Conceptos Preliminares 2.0 Jerarquía de Intenciones
3.0 Balance de Intenciones 4.0 Cuantificaciones e Indicadores 5.0 Tableros Multinivel 6.0 Conceptos Complementarios

52 Principales grupos de indicadores
relativos a los segmentos de clientes Cuota de mercado Adquisición de clientes Rentabilidad de clientes Retención de clientes Satisfacción de los clientes

53 La capacidad para ejecutar la estrategia está, en última instancia basada en la capacidad de la organización para aprender, adaptarse y crecer. Esta capacidad se encuentra en la infraestructura de la organización Finanzas Clientes Procesos Productividad del empleado Retención del empleado Satisfacción del empleado Competencias del personal Infraestructura Tecnológica Clima laboral

54 Kaplan y Norton han identificado cuatro tipos de barreras a la implementación estratégica
La barrera de la visión Sólo el 5% de la fuerza laboral comprende la estrategia La barrera de las personas Sólo el 25% de los gerentes tienen incentivos vinculados a la estrategia La barrera del Management 85% de los equipos ejecutivos dedican menos de una hora por mes para conversar sobre la estrategia 9 de 10 compañías fallan al ejecutar la estrategia La barrera de los recursos 60% de las organizaciones no vinculan los presupuestos con la estrategia

55 Modelo del Ciclo de Aprendizaje*
Conceptos Complementarios Modelo del Ciclo de Aprendizaje* * Adaptación del trabajo del sicólogo Richard Kolb 1. Experiencias Concretas (EC) 3. Conceptulizar y Abstraer (CA) 2. Evaluar y Reflexionar (ER) Procesos Cíclicos de este tipo están presentes en todo momento de nuestras vidas. No siempre se realizan de modo consciente. Al hacerlo de modo consciente se puede gestionar y optimizar

56 No todos los entornos son apropiados para un BSC
Debe estar impulsado desde arriba CEO como sponsor Compromiso del equipo de ejecutivos líderes Se requiere un claro sentido de propósito para: Impulsar el cambio Aclarar y lograr consenso sobre la estrategia Focalizar la organización Lograr la integración entre áreas

57 BSC = Tablero de Mando Integral
Conceptos Complementarios BSC = Tablero de Mando Integral Si Ud. no sabe adónde va, probablemente nunca llegue Forrest Gump Ud. no tiene que hacer esto. La supervivencia no es obligatoria. Dr. W. Edwards Deming

58 BSC = Tablero de Mando Integral
Conceptos Complementarios BSC = Tablero de Mando Integral Un analogía util: “... No se puede manejar a ciegas” No sólo medir, lo importante es el feedback y las iniciativas para mejorar el proceso Tener control de los Factores Críticos de cada Proyecto

59 Conceptos Complementarios Ejemplo: Alimentación automática
SISTEMA PRESUPUESTAL SISTEMA DE GESTIÓN DE PROYECTOS SISTEMA DE BSC FORMATO ESTÁNDAR SISTEMA DE HELP DESK

60 Equipos de soporte para la implementación
Equipo de implementación Equipo ejecutivo Balanced Scorecard Líder de proyecto Facilitador

61 Equipo ejecutivo Diseña la estrategia de la organización
Desarrolla los objetivos y los resultados deseados (target) Asigna recursos Practica la comunicación de doble vía Elimina las barreras que se interponen para la implementación

62 Equipo de implementación
Integra el scorecard a su sistema de gerenciamiento Desarrolla las medidas adecuadas para los objetivos estratégicos planteados Adquiere conocimientos, y los aplica, sobre métodos de medición Reúne, analiza y muestra datos

63 Líder de proyecto Es el timonel del proyecto.Es una persona clave.Es responsable por el éxito o fracaso de la implementación Debe ser un individuo respetado,con amplios conocimientos y mucha energía Asigna tareas y controla su cumplimiento Organiza reuniones y sus respectivas agendas Mantiene a todo el grupo focalizado Comunica los progresos a todos los interesados Es también miembro de los equipos

64 Facilitador Es el navegador del proyecto
Asegura el uso adecuado de las herramientas Dirige el proceso de implementación Le hace “coaching” al líder de proyecto Comunica los progresos a todos los interesados Le “presta las orejas” a todos

65 Consideraciones sobre la determinación de medidas
Las medidas financieras son típicamente las más fáciles de crear. Nos resultan familiares y los datos ya existen. Habitualmente, el principal desafío suele ser reducirlas a un número razonable A medida que ingresamos en las otras perspectivas se torna más complejo obtener “buenas” medidas.

66 Consideraciones sobre la determinación de medidas Cont.
Las medidas que muestran resultados pasados (lag indicators) son generalmente más fáciles de crear que las medidas directrices del desempeño futuro (lead indicators) No deberían ser más de 20 a 25 en total, es decir 5 a 8 medidas por perspectiva. ¡Gatee antes de caminar, camine antes de correr!

67 Dashboard Icons & Graphics Set: Indicator Lights
“Indicator Lights” is a Dashboard Graphics Resource from The Dashboard Spy. For other icons, visit Help – I need Links! Dashboard Icons & Graphics Set: Indicator Lights Powerpoint Crash Course: Elements are normal shapes and can be edited. Some items are grouped, right click to ungroup. The other important factor is order (send to front/ back). Support the effort by linking to Really useful icons for Enterprise Dashboard related project artifacts: Since it was first leaked, the Dashboard Spy secret cheat sheet collection of icons and graphics related to business dashboards has becoming quite famous with dashboard project staff. Originally gathered from multiple sources and past projects to support dashboard project justification documents and conceptualization powerpoints for the business users, these graphics have become favorites used by business analysts, project managers and developers. See if it is helpful to you. This Dashboard Icon Set Concentrates on Red/Green/Yellow Indicator Lights: For many people, the dashboard status lights are what they think of first when someone mentions the phrase “Executive Dashboard” or “Enterprise Dashboard”. There are tons of ways to illustrate the red/yellow/green status of a dashboard KPI. Here are a bunch that I particularly like.