Habilidades Directivas

Presentación del tema: "Habilidades Directivas"— Transcripción de la presentación:

1 Habilidades Directivas
Liderazgo Toma de Decisiones Salamanca, Octubre 2009 1

2 ¿wow?

3 Contenidos Introducción Conceptos básicos Modelos de Liderazgo
El Modelo de Liderazgo Situacional Análisis de Problemas y Toma de Decisiones Método para el Desarrollo de Habilidades Plan de acción: ¡Vale!...y ¿ahora qué?

4 ¿Habi…qué? HABILIDAD: Capacidad, disposición, aptitud especial, destreza para una cosa. Cosa ejecutada con gracia y destreza. La habilidad es el grado de competencia de un sujeto concreto frente a un objetivo determinado. Es decir, en el momento en el que se ha alcanzado el objetivo propuesto en la habilidad, se considera que ésta se ha logrado a pesar de que este objetivo se haya conseguido de una forma poco depurada y económica. Se considera a la habilidad como a una aptitud innata o desarrollada o varias de estas, y al grado de mejora que se consiga a esta/s mediante la práctica, se le denomina talento. ? ? ?

5 ¿Habi…qué? DIRECTIVA: Que tiene facultad de dirigir. Perteneciente o relativo a la dirección. Las habilidades directivas son los conocimientos teóricos y prácticos necesarios para desarrollar aquellas capacidades que todo buen gestor debe dominar. Las habilidades directivas son las técnicas personales que los directivos, independientemente de su área, precisan para desenvolverse profesionalmente y adoptar comportamientos orientados a conseguir la mejor aportación posible de uno mismo y de los demás a los fines de la empresa y gestionar con éxito las relaciones con los demás, la dirección de otras personas o colaboradores y con el entorno. ? ? ?

6 ¿quién, cómo, por qué...?

7 Desarrollo Profesional: Actitud
ZONA de CRECIMIENTO ZONA de CONFORT Seguridad Rutina

8 Desarrollo Profesional: Modelo
INCONSCIENTE COMPETENTE I C PARTICIPAR INCONSCIENTE INCOMPETENTE I I DIRIGIR EVITAR RUTINA RECIBIR FORMACIÓN CONSCIENTE COMPETENTE C C DELEGAR CONSCIENTE INCOMPETENTE C I PERSUADIR

9 Los....¿..?...cuadrados

10 ¿Por qué fracasan los directivos?
¡Crecer en tecnología...no es suficiente!

11 ¿Cuál es el elemento crítico para el éxito?
Sin duda, las Personas

12 Contenidos Introducción Conceptos básicos Modelos de Liderazgo
El Modelo de Liderazgo Situacional Análisis de Problemas y Toma de Decisiones Método para el Desarrollo de Habilidades Plan de acción: ¡Vale!...y ¿ahora qué?

13 Los tres ejes de gestión
Desde un punto de vista formal dirigir es el proceso de trabajar con y a través de otras personas con el fin de conseguir objetivos para la organización de un modo eficaz. RESULTADOS PERSONAS MÉTODOS

14 A modo de reflexión previa...
Si hacemos las mismas cosas que hacíamos en el pasado, obtendremos los mismos resultados (o peores!)... Si queremos obtener resultados diferentes, deberemos hacer cosas distintas... En consecuencia, gestionar en tiempos de cambio implica desarrollar comportamientos nuevos...

15 Funciones del Mando: Desempeño
PLANIFICAR ORGANIZAR DIRIGIR CONTROLAR FIJAR LOS OBJETIVOS EN FUNCION DEL POTENCIAL PROPIO Y DE LA SITUACION DEL MERCADO ESTABLECER LAS TAREAS A REALIZAR Y LOS MEDIOS NECESARIOS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS INCORPORAR AL EQUIPO, ASIGNANDO TAREAS, A LA SATISFACION DE LOS OBJETIVOS OBSERVAR QUE ESTA PASANDO, PARA PODER ESTABLECER MEDIDAS DE CORRECION A TIEMPO

16 Funciones del Mando: Circulo de Dirección

17 Funciones del Mando: Circulo de Dirección
ANÁLISIS DE PROBLEMAS PENSAMIENTO CONCEPTUAL PLANIFICACION CONTROL IDEAS PERSONAS LIDERAZGO TOMA DE DECISIONES COSAS ADMINISTRACIÓN COMUNICACIÓN ORGANIZACION

18 Funciones del Mando: Circulo de Dirección
PENSAMIENTO CONCEPTUAL PLANIFICACION CONTROL ANALISIS DE ROBLEMAS COMUNICACION IDEAS PERSONAS LIDERAZGO COSAS ADMINISTRACIÓN TOMA DE DECISIONES ORGANIZACION

19 Funciones del Mando: Dirección de Tareas

20 Funciones del Mando: Dirección de Tareas
7 A A 1 C D 8 B B 3 C 6 F D D 9 E 11 F 13 A 2 B 4 C 5 D 10 E 12 F 14

21 Competencias Ejecutivas: Cualidades de Exito
Learning Company Project ha identificado una serie de cualidades que se encuentran con más frecuencia en los ejecutivos de éxito que en aquellos que no se consideran tan brillantes: 11 cualidades de los ejecutivos de éxito Se consideran ejecutivos de éxito aquellos que han ascendido a puestos de responsabilidad, o los que son significativamente más jóvenes que la media para su categoría, o, lo más importante, los ejecutivos de cualquier edad que parecen realizar su trabajo con una efectividad por encima de la media.

22 Competencias Ejecutivas: Cualidades de Exito
INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTOS FUNDAMENTALES: 1. Dominio de los datos fundamentales 2. Conocimientos profesionales pertinentes La base o cimientos: representan dos tipos de conocimientos e información básicos que un ejecutivo podría necesitar a la hora de tomar decisiones o emprender actuaciones.

23 Competencias Ejecutivas: Cualidades de Exito
HABILIDADES: 3. Sensibilidad ante los acontecimientos 4. Habilidades analíticas, para la resolución de problemas, para la realización de juicios y para la toma de decisiones 5. Capacidad para las relaciones sociales habilidades y atributos concretos que afectan directamente al comportamiento y al rendimiento

24 Competencias Ejecutivas: Cualidades de Exito
CUALIDADES PERSONALES: 6. Resistencia a las emociones 7. Espíritu proactivo tendencia a reaccionar con un objetivo claro ante los acontecimientos e incluso adelantarse a ellos 8. Creatividad 9. Agilidad mental 10. Habilidades y hábitos de aprendizaje equilibrados 11. Autoconocimiento «meta-cualidades», ya que permiten que el ejecutivo desarrolle las habilidades específicas necesarias para cada circunstancia en particular

25 Contenidos Introducción Conceptos básicos Modelos de Liderazgo
El Modelo de Liderazgo Situacional Análisis de Problemas y Toma de Decisiones Método para el Desarrollo de Habilidades Plan de acción: ¡Vale!...y ¿ahora qué?

26 DIFERENTES TEORÍAS Y MODELOS DE LIDERAZGO
Liderazgo es cualquier intento de influenciar el comportamiento de un individuo o de un grupo para llevar a cabo una tarea, o conseguir un objetivo ¿QUIEN ES EL LIDER ? El que es capaz de dibujar un mundo en el que a los demás les gustaría vivir

27 DIFERENTES TEORÍAS Y MODELOS DE LIDERAZGO
MODELO DE LIDER AUTOCRÁTICO Pueden decir a sus seguidores qué es lo que tienen que hacer y cómo deben hacerlo MODELO DE LIDER DEMOCRÁTICO Pueden compartir las responsabilidades con sus seguidores, involucrándolos en la planificación y ejecución de las tareas

28 DIFERENTES TEORÍAS Y MODELOS DE LIDERAZGO
AUTOCRÁTICO: SE ORIENTA POCO A LAS PERSONAS Y MUCHO AL TRABAJO, A LA ESTRUCTURA Y A LOS OBJETIVOS DEMOCRÁTICO: ALTO NIVEL DE ORIENTACIÓN HACIA LAS PERSONAS, Y HACIA LOS OBJETIVOS Y LAS TAREAS

29 DIFERENTES TEORÍAS Y MODELOS DE LIDERAZGO
EL PODER DEL PUESTO ES EL PUNTO HASTA EL QUE EL LÍDER CUENTA CON LA POSIBILIDAD DE APLICAR RECOMPENSAS, CASTIGOS Y SANCIONES A SUS COLABORADORES. PODER PERSONAL ES EL PUNTO HASTA EL QUE EL LÍDER PUEDE GANAR LA CONFIANZA Y EL RESPETO DE LA GENTE. LA HABILIDAD QUE TENGA PARA GANAR COHESIÓN Y COMPROMISO CON LAS PERSONAS A LAS QUE ESTÁ TRATANDO DE INFLUIR.

30 DIFERENTES TEORÍAS Y MODELOS DE LIDERAZGO

31 TRADICIONAL Demanda de Estilo ORDENA SUPERVISA CONTROLA
Grupo de Personas que Saben lo que Tienen que Hacer ENLACE DIRECCIÓN/TRABAJADOR Transmite Ordenes Objetivos Información De Arriba a Abajo y Viceversa TÉCNICO de una ESPECIALIDAD No es un Conductor de Hombres TRADICIONAL MANDO SARGENTO

32 MODERNO Demanda de Estilo GENERA OBJETIVOS TOMA DECISIONES
LOGRA RESULTADOS Facilita el Trabajo a Directivos y a Trabajadores CAPACIDAD de TRABAJO y ORGANIZACIÓN Espíritu Empresarial Creatividad e Innovación Liderazgo de Personas FORMACIÓN PERMANENTE Propia y del Equipo Productos, Métodos y Gestión MODERNO MANDO GERENTE

33 Indicadores de Situación y Demanda de Estilo
Superior Colegas Subordinados Asesores Sindicatos Clientes Público Creatividad Objetivos Planificación Introduc. de Cambios Implantación Controles Valoración Productividad Comunicación Conflicto Errores Reuniones Trabajo en Equipo

34 Los colaboradores también indican el camino
Lo que necesitan para hacer bien su trabajo Lo que las personas hacen Por qué lo hacen Formación El soporte de un sistema integrado Ayudas en el trabajo Trabajos Tareas Factores críticos del éxito Indicadores clave del rendimiento Responsabilidades Quién trabaja con quién Cómo lo hacen Roles/relaciones Asignaciones transfuncionales Políticas Procedimientos Flujos de trabajo

35 Estilo de Dirección (1) Está bastante establecido que existen dos orientaciones fundamentales en los estilos que un director puede adoptar: Orientación a las Tareas: El grado en el que los directivos dirigen los esfuerzos que realizan sus colaboradores. Se caracteriza por la capacidad de iniciativa, organización y dirección. Orientación a las Relaciones: El grado en el que los directivos mantienen relaciones personales en el trabajo. Se caracteriza por la capacidad de escuchar, confiar y animar.

36 Separado: orientación baja tanto a la tarea como a las relaciones.
Estilo de Dirección (2) Estos estilos son independientes entre sí, de modo que una persona puede actuar con gran intensidad con ambos, o con baja, también en los dos; o con alta en uno y baja en el otro. Esto nos lleva a la noción de los cuatro estilos básicos de la conducta directiva: Separado: orientación baja tanto a la tarea como a las relaciones. Relacionado: baja orientación a la tarea y orientación alta hacia las relaciones. Integrado: elevada orientación a las tareas y a las relaciones. Dedicado: elevada orientación a las tareas y baja orientación a las relaciones.

37 Conciliador Complaciente Autócrata Benevelonte
Estilo de Dirección (3) MENOS eficientes BASICO MAS Conciliador Complaciente Integrado Realizador Desertor Separado Burócrata Autócrata Dedicado Autócrata Benevelonte Misionero Relacionado Progresista

38 EFQM: Modelo Europeo para la Calidad

39 Gestión del Cambio: Proceso

40 Inteligencia Emocional

41 Modelo de Eficacia de Stephen Covey

42 Aplicación Teoría de los Fractales: Perfil Directivo

43 Aplicación Teoría de los Fractales: Perfil Directivo

44 Aplicación Teoría de los Fractales: Habilidad Directiva
COMO QUE POR QUE

45 Las Tres Leyes de Murphy
NADA ES TAN SENCILLO COMO PARECE TODO TARDA MAS DE LO QUE IMAGINAS SI ALGO PUEDE FALLAR, FALLARA

46 Contenidos Introducción Conceptos básicos Modelos de Liderazgo
El Modelo de Liderazgo Situacional Análisis de Problemas y Toma de Decisiones Método para el Desarrollo de Habilidades Plan de acción: ¡Vale!...y ¿ahora qué?

47 Modelo de Liderazgo Situacional
CONDUCTA DE RELACIÓN (ALTA) E4 E3 E2 E1 Alta Relación y Baja Tarea Baja Relación Alta Tarea (BAJA) CONDUCTA DE TAREA (ALTA) MADUREZ DE LOS SEGUIDORES M4 M3 M2 M1 PUEDE QUIERE NO QUIERE NO PUEDE PERSUADIR DIRIGIR DELEGAR PARTICIPAR

48 El Nivel de Madurez del Colaborador
MADUREZ HACIA EL TRABAJO Experiencia Conocimiento de la tarea Resolución de problemas Capacidad para asumir Responsabilidades Resultados de la tarea y su plazo de entrega MADUREZ PSICOLÓGICA Voluntad para asumir responsabilidades Interés en el logro de resultados Constancia Actitud hacia la tarea Independencia / Autonomía

49 Aplicación de los Estilos y su Nivel de Efectividad
DIRECCIÓN EL LÍDER DA INSTRUCCIONES ESPECÍFICAS Y VIGILA DE CERCA DE SUS COLABORADORES PERSUASIÓN EL LÍDER EXPLICA SUS DECISIONES Y DA LA OPORTUNIDAD A SUS COLABORADORES DE ACLARAR DETALLES PARTICIPACIÓN EL LÍDER COMPARTE IDEAS CON SUS COLABORADORES Y LES DEJA PARTICIPAR EN LAS DECISIONES EL LÍDER DELEGA EN SUS COLABORADORES LA RESPONSABILIDAD DE LA TOMA DE DECISIONES Y SU IMPLANTACIÓN DELEGACIÓN

50 Comportamiento del Líder: Conductas Tarea - Relación
COMPORTAMIENTO DE TAREA COMPORTAMIENTO DE RELACIÓN ESCUCHAR LOS PROBLEMAS DE NUESTROS COLABORADO-RES. RECONOCER Y ALABAR LOS RESULTADOS. PEDIR SUGERENCIAS. MOTIVAR Y APOYAR A LOS COLABORADORES. EXPLICAR POR QUÉ LA TAREA ES IMPORTANTE. IMPLICAR AL COLABORADOR EN EL ESTABLECIMIENTO DE METAS. ESTABLECER METAS Y ESTÁNDARES. DESARROLLAR UN PLAN DE ACCIÓN. ESTABLECER PRIORIDADES DE TRABAJO. DICTAMINAR PLAZOS DE ENTREGA. DAR INSTRUCCIONES PARA LA REALIZACIÓN DE UNA TAREA. SUPERVISAR EL TRABAJO.

51 La Aplicación De Estilos Y Su Nivel De Efectividad
¿QUÉ HACE UN LÍDER DE ESTILO 1: ORDEN? IDENTIFICA PROBLEMAS. ESTABLECE METAS Y DEFINE FUNCIONES. CONTROLA LA TOMA DE DECISIONES FACILITA UNA DIRECCIÓN ESPECÍFICA. INICIA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y LA TOMA DE DECISIONES. SUPERVISA Y EVALÚA EL TRABAJO DE CERCA.

52 La Aplicación De Estilos Y Su Nivel De Efectividad
¿QUÉ HACE UN LÍDER DE ESTILO 2: CONSULTA? IDENTIFICA PROBLEMAS. ESTABLECE METAS. RECONOCE Y ALABA LOS PROGRESOS. EXPLICA LAS DECISIONES. SOLICITA IDEAS. TOMA DECISIONES FINALES DESPUÉS DE OIR LAS OPINIO-NES, IDEAS Y SENTIMIENTOS DE LA GENTE. SIGUE DIRIGIENDO EL TRA-BAJO. EVALÚA EL TRABAJO.

53 La Aplicación De Estilos Y Su Nivel De Efectividad
¿QUÉ HACE UN LÍDER DE ESTILO 3: CONSENSO? IMPLICA AL COLABORADOR EN LA IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y EN ESTABLECIMIENTO DE METAS. DEJA AL COLABORADOR LA DEFINICIÓN DE LA TAREA FACILITA CONFIANZA Y APOYO; ASÍ COMO RECURSOS E IDEAS CUANDO LE SON SOLICITADAS. COMPARTE LA RESPONSABILIDAD CON EL COLABORADOR. EVALÚA EL TRABAJO CONJUNTAMENTE CON EL COLABORADOR.

54 La Aplicación De Estilos Y Su Nivel De Efectividad
¿QUÉ HACE UN LÍDER DE ESTILO 4: DELEGA? DEFINE LOS PROBLEMAS CON EL COLABORADOR. COLABORA CON EL SEGUIDOR EN ESTABLECER METAS. DELEGA EN EL COLABORADOR EL ESTA-BLECIMIENTO DE PLANES DE ACCIÓN, ASÍ COMO EL CONTROL EN LA TOMA DE DECISIONES SOBRE CÓMO, CUÁNDO Y CON QUIÉN DEBERÍA RESOLVERSE EL PROBLEMA O REALIZARSE LA TAREA. ACEPTA LAS DECISIONES DEL COLABO-RADOR. DEJA QUE SEA EL COLABORADOR EL QUE ASUMA LA RESPONSABILIDAD Y EL MÉRITO.

55 Habilidad y Motivación dan Satisfacción y ésta, produce Rendimiento.
YO soy Jefe porque “gestiono” un equipo y su rendimiento es mi responsabilidad Con mi estilo de liderazgo, puedo influir en las personas. Soy el único responsable de cómo dedico el tiempo con mi equipo, de si lo empleo para motivar o para desmotivar. Habilidad y Motivación dan Satisfacción y ésta, produce Rendimiento. Si no conozco y evalúo a las personas, no puedo influir en ellas ni en su rendimiento. Para conocerlas hace falta algo más que relacionarse. No puedes dejarte llevar por prejuicios, hay que observar y escuchar. Necesito Conocer y Gestionar mis Recursos Humanos con método, sistemáticamente, con herramientas.

56 Contenidos Introducción Conceptos básicos Modelos de Liderazgo
El Modelo de Liderazgo Situacional Análisis de Problemas y Toma de Decisiones Método para el Desarrollo de Habilidades Plan de acción: ¡Vale!...y ¿ahora qué?

57 IDENTIFICÁCIÓN DE PROBLEMAS
INTRODUCCIÓN A LA IDENTIFICÁCIÓN DE PROBLEMAS

58 Una desviación entre lo previsto y la realidad
¿QUÉ ES UN PROBLEMA? Una desviación entre lo previsto y la realidad Desviación

59 PROCESO LÓGICO EN LA TOMA DE DECISIONES

60 ¿POR QUÉ SURGEN LOS PROBLEMA?
Por falta de criterios Falta de Coordinación Mala formulación de Objetivos Situaciones inherentes al trabajo Todos ello,… y muchos más motivos,… juntos o separados…

61 REQUISITOS QUE DEBEN DARSE PARA LA
TOMA DE DECISIONES. PAPEL PERSONAL DEL MANDO 1. La existencia de un problema (desviación) o situación concreta sobre la que actuar 2. El conocimiento de este problema o situación por parte del Mando 3. Motivación del Mando para resolverlo

62 LA DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

63 Determinados Indeterminados Tipos de Problemas
Tienen una o más soluciones en una misma dirección Indeterminados Pueden tener una o varias soluciones, en direcciones diferentes

64 Estructurados Sin Estructurar Tipos de Problemas
Conocidos y habituales. Información sobre problema fácil de definir y completar Sin Estructurar Problemas nuevos. Información ambigua o incompleta. Influyen muchos factores. No está clara la relación causa-efecto

65 Individuales Grupales Tipos de Problemas Aquellos que tiene efectos
potenciales sólo sobre una persona Grupales Los que producen efectos en más de uno de los miembros de un grupo

66 Al Analizar los Problemas, Tener en Cuenta...
Errores comunes: Al Analizar los Problemas, Tener en Cuenta... Buscar puntos de vista inusuales para estudiarlos y poder resolverlos Investigar nuevos enfoques a seguir No insistir en un punto de vista si no es productivo Introducir cambios o variaciones La proximidad del éxito no debe engañarnos. Es una trampa: casi pero,... Sí, pero...

67 Todos los problemas tienen solución...
Pero puede ocurrir, que en estos momentos no podamos ponerla en práctica porque : No tengamos los medios adecuados Todavía no se han descubiertos

68 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
No se puede pretender solucionar un problema sólo identificando cuáles son los factores críticos. Hay que tener una idea clara de lo que se pretende conseguir

69 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
Conocer el problema Identificar con exactitud los elementos clave que lo originan Determinar sus límites para su solución Determinar los objetivos a alcanzar Describir de forma breve, práctica y precisa cuál es la anomalía incluyendo todos los elementos

70 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
Misión de la Organización Características Generales de la Empresa Medios disponibles para solucionar el Problema Establecer cuáles son los límites y las condiciones para la solución del problema Política de la Organización Cultura de la Organización Situación concreta

71 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA (ALICIA EN EL PAÍS DE LAS MARAVILLAS)
¿ME PODRÍA INDICAR, POR FAVOR, HACIA DONDE DEBO DIRIGIRME DESDE AQUÍ? ESO DEPENDE EN GRAN PARTE DE A DÓNDE QUIERAS LLEGAR NO ME IMPORTA DEMASIADO A DÓNDE ENTONCES DA IGUAL A DÓNDE TE DIRIJAS LEWIS CARROL (ALICIA EN EL PAÍS DE LAS MARAVILLAS)

72 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Definición de Objetivos
Obligatorios: Cualquier alternativa que se valore debe tenerlos en cuenta. Son indispensables para conseguir solucionar el problema Deseados: Pueden jerarquizarse, estableciendo un peso según la importancia relativa que tienen para esta solución

73 HERRAMIENTAS PARA LA DEFINICIÓN DE PROBLEMAS
Siete Preguntas ¿Quién? ¿Qué? ¿Dónde? CAUSAS ¿Cuándo? ¿Por qué? ¿Cuánto ¿Cómo?

74 Hoja de Recogida de Datos
HERRAMIENTAS PARA LA DEFINICIÓN DE PROBLEMAS Hoja de Recogida de Datos

75 HERRAMIENTAS PARA LA DEFINICIÓN DE PROBLEMAS
Histograma

76 EL ANÁLISIS DE LAS CAUSAS

77 Son las causas (origen) de los problemas (síntomas)
ANÁLISIS DE CAUSAS Son las causas (origen) de los problemas (síntomas) a los que hay que darle solución Problema (Efecto) Causa (Origen) Normalmente, en gestión, no existe una sola causa de los problemas, suelen converger distintas causas.

78 Las Causas del Problema Pueden ser múltiples.
ANÁLISIS DE CAUSAS Las Causas del Problema Pueden ser múltiples. Por lo tanto, conviene estudiar el problema desde distintos puntos de vista

79 ANÁLISIS DE CAUSAS Recoger la mayor información y datos posibles, relativos al Problema Estudiar y analizar atentamente los datos que se han recogido Determinar la importancia y validez de los mismos, de cara a la solución del problema Buscar las posibles relaciones que existen entre estos datos Que interrelación hay entre ellos. Será necesario establecer cual es la información básica y necesaria para encontrar una solución, valorando los riesgos que puedan correrse así como el grado de precisión necesario

80 HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE CAUSAS
Diagrama de Ishikawa - Causa Efecto Se utiliza, sobre todo, para identificar CAUSAS Realizar un listado con todas las posibles Todas las Causas pueden resumirse en 5 ó 6 apartados Nos ayuda a colocar las Causas y las Causas de las Causas

81 HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE CAUSAS
Diagrama de Ishikawa - Causa Efecto M1 Personal M2 Máquinas M3 Métodos M4 Materiales

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83 HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE CAUSAS. Pensamiento sistemático
¿por qué? Exceso de lluvia ¿por qué? Clima ¿por qué? Sequía ¿por qué? No existen hábitos ni canales apropiados DEMASIADAS QUEJAS ¿por qué? Comunicación Miedos y temores a lo que el otro piense ¿por qué? ¿por qué? ¿por qué? No se aplican Técnicas de trabajo ¿por qué? No son conocidas por todos

84 LA IDENTIFICACIÓN DE LAS SOLUCIONES

85 BÚSQUEDA DE SOLUCIONES
Iniciar la localización de posibles soluciones Analizar los pros y los contras de cada alternativa Establecer los criterios de selección: coste, repercusiones, resultados esperables combinación con otras, posibilidad de modificación o adaptación, etc.

86 BÚSQUEDA DE SOLUCIONES
Tipos de Soluciones Correctora Compensadora Interina Contingente Preventiva Mantenimiento

87 HERRAMIENTAS PARA BÚSQUEDA DE SOLUCIONES
Rueda de Mesa ¿Cómo? En Grupo Cada Participante hace su lista particular Cada uno, cuando le llegue su turno, dice una idea Se apuntan todas las ideas en un lugar visible por todos Consideraciones Nunca Censurar una idea: ni propia, ni ajena No hacer comentarios valorativos, se reservan para el final. Sin criticar de antemano: dejar que la persona exponga su idea Forzar a que cada uno dé una idea

88 HERRAMIENTAS PARA BÚSQUEDA DE SOLUCIONES
Tormenta de Ideas Despreocuparse Pensar ideas Apuntar todas las ideas Todas las ideas son buenas Buscar el máximo de ideas posibles Inspirarse en las ideas de los demás Expresar las ideas con pocas palabras Efectuar una rueda de mesa solo si no surgen Ideas Espontáneamente

89 TOMAR LA DECISIÓN

90 EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
Análisis DAFO Empresa Entorno Debilidades Fortalezas Amenazas Oportunidades

91 EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
Criterios de Valoración Formación y Preparación del Personas Coste Económico Rapidez de la implantación Oportunidad Otros

92 EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS Establecimiento de Criterios de Valoración
Experiencia Criterios de Valoración Análisis Lógico Intuición

93 Nos Permite HERRAMIENTAS PARA EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
Principio de Pareto - Modelo ABC Conocido como la Regla 80 / 20, pone de manifiesto Áreas preferentes sobre las que se deben centrar los esfuerzos Nos Permite Tener la misma visión para todos, con solo hacer un repaso Obtener rápidamente el consenso Concentrar esfuerzos de mejora sobre las prioridades

94 LA DECISIÓN DECIDIR es Elegir, entre todas las posibles alternativas que se nos presentan, aquella que mayores beneficios nos proporcionará

95 LA DECISIÓN Las Personas no somos seres perfectamente lógicos y racionales, sino individuos cuyo comportamiento es completamente psicológico Algunas Personas tratan de revestir sus decisiones de lógica y raciocinio, valorando en su justa medida todas las alternativas En otras lo que más influye a la hora de tomar decisiones son los sentimientos y los afectos

96 Tipología de las Decisiones
LA DECISIÓN Tipología de las Decisiones DECISIONES INVOLUNTARIAS CONSCIENTES IMPORTANTES IRRELEVANTES APLAZADAS URGENTES ESTRUCTURADAS SEMIESTRUCTURADAS NO ESTRUCTURADAS

97 Tipología de las Decisiones
LA DECISIÓN Tipología de las Decisiones Aceptación calidad Baja Aceptación y Baja Calidad Alta Aceptación y Alta Calidad

98 La Decisión Correcta LA DECISIÓN
La que produzca los resultados deseados Permita alcanzar más eficientemente los objetivos perseguidos La Decisión Correcta Que tenga los efectos secundarios más convenientes o menos indeseados

99 LA DECISIÓN Factores que Influyen De la Empresa De las Personas
Directrices y Normas Condiciones Externas Experiencia Previa Dificultad del Tema Características de Personalidad De la Empresa Aptitudes Actitudes De las Personas

100 ¡PELIGROS! LA DECISIÓN 1º.- Inoportunidad de las decisiones
2º.- Excesiva atención a las decisiones correctoras 3º.- Discrepancia entre objetivos expresados y latentes 4º.- La rutina, la resistencia al cambio 5º.- Evaluación optimista del futuro y las innovaciones

101 De la Decisión Individual a la Decisión Grupal
Una sola persona Responsabilidad total Resultados no comprometidos Calidad de la decisión depende de la experiencia del sujeto Dificultades en: explicación aceptación implantación Un grupo de personas Responsabilidad difuminada Dificultades en explicación Resultados comprometidos Calidad de la decisión aumenta por la experiencia de los sujetos Facilidad en: Aceptación Implantación

102 ¿Cuándo es Conveniente la Toma de Decisiones en Equipo?
LA DECISIÓN ¿Cuándo es Conveniente la Toma de Decisiones en Equipo? La información sea demasiado compleja o ambigua Cuando sea necesario considerar los diversos puntos de vista y opiniones Cuando el grupo este directamente afectado por la decisión Cuando el grupo tenga que llevar a cabo el acuerdo por sí mismo Cuando el grupo haya aprendido a cooperar eficazmente Cuando estén repartidas las funciones de dirección (no haya luchas de poder)

103 APLICACIÓN DE LA SOLUCIÓN
Procurar el éxito del proyecto Seleccionar a las personas responsables Establecer: los plazos de tiempo objetivos a alcanzar los procedimientos a seguir Controlar los resultados para introducir las posibles modificaciones y mejoras

104 Aspectos logísticos PLAN DE ACCIÓN Tiempos Personas Implicadas

105 Cronograma

106 SEGUIMIENTO DE LA SOLUCIÓN
Control de Tiempos Control de Costes Control Recursos de ¿Cómo va la Solución y el Problema?

107 Contenidos Introducción Conceptos básicos Modelos de Liderazgo
El Modelo de Liderazgo Situacional Análisis de Problemas y Toma de Decisiones Método para el Desarrollo de Habilidades Plan de acción: ¡Vale!...y ¿ahora qué?

108 La Tiranía del Mercado: lo más y lo menos valorado *
Muy Importantes: Capacidad de Aprendizaje: 85,4 % Trabajo en Equipo y Cooperacion: 73,7 % Responsabilidad en el Trabajo: 67,4 % Actitud Positiva y Optimismo: 60,1 % Flexibilidad/Capacidad de Adaptación a nuevos entornos: 58,7 % Orientación al Cliente: 58,2 % Resolución de Problemas: 56,8 % Poco Importantes: Tolerancia a la frustración (9,2%), Afrontamiento del estrés (10%), Aplicar los conocimientos teóricos a la práctica (14,4%), Creatividad e innovación (18,7%), * 2005: Panel de profesionales/29 sectores económicos/324 empresas/25 competencias

109 El Desarrollo como Proceso
¿Qué soy? ¿Cómo llego? ¿Qué quiero ser? Transición Estado Actual Estado Futuro Situación inestable Alto estrés emocional Energía desperdiciada Necesidad de control Conflictividad Deseos de volver atrás Dolor Remedio ¿Qué tengo? ¿Cómo mejoro? ¿Qué necesito?

110 Aprendizaje autodirigido: Teoría de Boyatzis
1. Yo ideal ¿ Quién quiero ser? 5. Desarrollo de relaciones fiables que ayuden, sostengan y alienten cada una de las fases del proceso 3. Agenda de aprendizaje para consolidar fortalezas y contrarrestar debilidades 2. Yo real ¿ Quién soy? Fortalezas. En las que se solapa el yo ideal y el yo real Debilidades. En las que el yo real contradice al yo ideal Practicar las nuevas conductas, estableciendo nuevos hábitos, hasta llegar a dominarlas 4. Experimentar con la nueva conducta, los nuevos pensamientos y los nuevos sentimientos

111 Desarrollo es algo más que Formación…
Acciones de Desarrollo: Ejemplo Nuevas Experiencias de Trabajo Actividades dentro del Mismo Puesto Formación Informal Formación Reglada Movimientos horizontales dentro de su Departamento Estancia Práctica en otros Departamentos Promociones Movimientos descendentes para explorar nuevas Áreas Asignaciones Internacionales Asignación de Tareas Actividades Específicas de autodesarrollo Participación en proyectos, grupos de trabajo Coaching Reuniones de Trabajo específicas Mentoring Modelos de Conducta Cursos Internos Cursos Externos Lectura dirigida, manuales Módulos de e-learning

112 48 Actividades para el Desarrollo de las Competencias
Ampliar sus conocimientos sobre las situaciones Contactar Administrar su tiempo Para mantenerse al día Hechos y supuestos El diario personal Las fuentes de poder Diferencias y discriminación La elaboración de micromapas políticos Cómo escuchar con naturalidad La toma de decisiones Técnicas para la planificación y para la toma de decisiones Cómo elegir soluciones con posibilidades Análisis de la asignación de roles La planificación del cambio Análisis de las experiencias Ante catástrofes El control de presupuestos La seguridad en uno mismo La reacción ante los conflictos La práctica de nuevos comportamientos en grupo Interpretarse a sí mismo y a los demás Su estilo de relación de ayuda Conocerse a uno mismo Cómo negociar el sí El trabajo en equipo Cuidarse uno mismo La relajación “En forma” Cómo manejar los sentimientos Las zonas de estabilidad ¿Quién es el jefe?

113 48 Actividades para el Desarrollo de las Competencias
¿Cómo practicar cambios? Cómo crear planes de acción Cómo visualizar Cómo aceptar las ideas de los demás La tormenta de ideas Diferentes enfoques a a creatividad Alternativas Cómo enfrentarse a asuntos complejos La agilidad mental Cómo desarrollar la “vista de pájaro” Cómo controlar sus dependencias Cómo comprender sus procesos de aprendizaje Capacidad para el estudio ¿Cómo aprende usted? Conversaciones con uno mismo Rememoraciones ¿....?

114 Contenidos Introducción Conceptos básicos Modelos de Liderazgo
El Modelo de Liderazgo Situacional Bases para el Desarrollo de Habilidades Método para el Desarrollo de Habilidades Plan de acción: ¡Vale!...y ¿ahora qué?

115 Plan de Acción: ¡Tu decides!
POR QUE QUIEN QUE COMO CUANDO DONDE

116 Si no tuvieras miedo...¿qué harías hoy?

117 Plan de Acción Individual: Propuesta
Área que voy a reforzar Acciones concretas Plazos Pregunta a tus compañeros de equipo cuáles son tus puntos fuertes y débiles, recalcando la importancia de que sea un feedback sincero Detectar puntos fuertes y débiles 3 semanas Preocúpate de conocer el perfil requerido para el desempeño de tu puesto de trabajo y trata de desarrollar estas competencias Competencias relacionadas con mi puesto de trabajo 3 semanas Complementa la agenda de autoaprendizaje diseñada, con otras acciones de autodesarrollo que consideres que te puedan ser útiles Elaboración de la agenda de autoaprendizaje 1 semana Prioriza los objetivos de autoaprendizaje definidos y pon en práctica alguna de las acciones concretas asociadas Puesta en práctica de la agenda de autoaprendizaje 3 semanas

118 TANTO SI CREES QUE NO PUEDES COMO SI CREES QUE PUEDES...
Aplicación Práctica TANTO SI CREES QUE NO PUEDES COMO SI CREES QUE PUEDES... ...TIENES RAZON