1 FACULTAD DE CIENCIAS MEDICAS 2 REVISIÓN HISTÓRICA SOBRE LA ADMINISTRACIÓN EN SALUD Prof. Dr. Fioravanti Vicente R

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2 1 FACULTAD DE CIENCIAS MEDICAS

3 2 REVISIÓN HISTÓRICA SOBRE LA ADMINISTRACIÓN EN SALUD Prof. Dr. Fioravanti Vicente R VRFIORAVANTI@YAHOO.COM.AR

4 3 Teorías básicas de la administración: un panorama general In search of Excellence se convierte en un éxito (mediados de la década de 1980) 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 Los “estercoleros” empiezan a exhibir a los negocios (1902) Empieza la gran depresión Deming dicta conferencias sobre la calidad en Japón Constitución de Apple Corp. (1977) Se instituye el premio Baldrige (1987) Escasez de mano de obra Primera Guerra Mundial (1914 -1918) Segunda Guerra Mundial (1941 - 1945) Movimiento de protesta (mediados de los años sesenta a principios de los setenta Introducción de la PC de IBM (1981) Entra en vigor la division de AT&T (1 enero de 1984) LA ORGANIZACION ESCUELA DE ADMINISTRACION CIENTIFICA ESCUELA DE LA TEORIA CLASICA DE LA ORGANIZACION ESCUELA CONDUCTISTA CIENCIA DE LA ADMINISTRACION ENFOQUE DE SISTEMAS ENFOQUE DE CONTINGENCIAS ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO DINAMICO

5 4 De la Escuela Clásica al Enfoque Contingente. al Enfoque Contingente. Desde la antigüedad se ha gestionado el personal. Revolución Industrial. Adam Smith (1776) planteó la Dirección de Personal basada en la especialización de las tareas para incrementar la productividad.

6 5 De la Escuela Clásica al Enfoque Contingente. LA ESCUELA CLÁSICA Principios: El individuo tiende a desarrollar el mínimo esfuerzo. El individuo no tiene capacidad para pensar. Buena gestión basada en la especialización de tareas. Trabajo en equipo negativo. Sólo motiva el dinero.

7 6 De la Escuela Clásica al Enfoque Contingente. En el enfoque clásico destaca: A) Escuela de la Administración Científica (Taylor) Base: Buscar la "única y mejor manera" de hacer las cosas Método: Estudios de tiempos y movimientos. Resultado: Aumento de la productividad.

8 7 De la Escuela Clásica al Enfoque Contingente. Enfoque Contingente. B) Escuela de los Anatomistas ( Fayol) Delimitación de las actividades administrativas o directivas. Principios para el correcto ejercicio de la actividad administrativa. CRÍTICAS: Consideración de la persona como una máquina. Potencial humano desaprovechado.

9 8 De la Escuela Clásica al Enfoque Contingente. LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Fundador: Elton Mayo Base: Existencia de factores psicológicos que afectan a la productividad. Conclusiones: Los individuos no deben considerarse aisladamente. Los trabajadores no sólo se motivan por el dinero. El personal no es un elemento fijo en la empresa.

10 9 Escuelas de Organización

11 10 Maquiavelo (“Los discursos” 1531) Una organización es más estable si sus integrantes tienen el derecho de manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella. Una organización es más estable si sus integrantes tienen el derecho de manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella. Si bien una persona puede iniciar una organización, “esta será duradera cuando se deja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla”. Si bien una persona puede iniciar una organización, “esta será duradera cuando se deja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla”. Un gerente débil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro débil y conservar su autoridad. Un gerente débil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro débil y conservar su autoridad. Un gerente que pretende cambiar una organización establecida “debe conservar, cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas”. Un gerente que pretende cambiar una organización establecida “debe conservar, cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas”.

12 11 Escuela de la Administración Científica (Taylor, Gantt, Frank y Lilian Gilberth) El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de tal manera que se pudiera determinar el mejor método para realizar cada tarea El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de tal manera que se pudiera determinar el mejor método para realizar cada tarea La selección científica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes. La selección científica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes. La educación y desarrollo del trabajador en forma científica La educación y desarrollo del trabajador en forma científica La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones

13 12 Escuela de la Teoría Clásica de la Organización La teoría clásica de la organización surgió de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas La teoría clásica de la organización surgió de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas Henry Fayol (1841-1925). Las prácticas administrativas acertadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar Henry Fayol (1841-1925). Las prácticas administrativas acertadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar Max Weber (1864-1920) Consideraba que la organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del trabajo detallada explícitamente. Max Weber (1864-1920) Consideraba que la organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del trabajo detallada explícitamente. Mary Parker Follet (1868-1933)” Administración: arte de hacer las cosas mediante personas”. Modelo de control “holístico” (personas, grupos, entorno) Mary Parker Follet (1868-1933)” Administración: arte de hacer las cosas mediante personas”. Modelo de control “holístico” (personas, grupos, entorno) Chester I.Barnard (1866-1961) “Una empresa solo podrá funcionar en forma eficiente y subsistir si las metas de la organización guardan equilibrio con los propósitos y las necesidades de los individuos que trabajan en ellas” Chester I.Barnard (1866-1961) “Una empresa solo podrá funcionar en forma eficiente y subsistir si las metas de la organización guardan equilibrio con los propósitos y las necesidades de los individuos que trabajan en ellas”

14 13 Escuela Conductista: la organización son las personas El movimiento de las Relaciones Humanas (“los estudios de Hawthorne”) Elton Mayo El movimiento de las Relaciones Humanas (“los estudios de Hawthorne”) Elton Mayo Conceptos de calidad aplicados a teorías de Relaciones Humanas (“liderazgo de calidad total”) Conceptos de calidad aplicados a teorías de Relaciones Humanas (“liderazgo de calidad total”) Enfoque de la Ciencia Conductista. Estudio del comportamiento de las personas en las organizaciones, como entidades globales. Abrahan Maslow, Douglas McGregor. Enfoque de la Ciencia Conductista. Estudio del comportamiento de las personas en las organizaciones, como entidades globales. Abrahan Maslow, Douglas McGregor.

15 14 Jerarquía de necesidades de Maslow Necesidades fisiológicas (hambre, sed, cobijo) Necesidades fisiológicas (hambre, sed, cobijo) 1 Necesidades de seguridad (seguridad, protección) Necesidades de seguridad (seguridad, protección) 2 Necesidades sociales (sentimiento de pertenencia, amor) Necesidades sociales (sentimiento de pertenencia, amor) 3 Necesidades de estima (autoestima, status, reconocimiento) Necesidades de estima (autoestima, status, reconocimiento) 4 Necesi- dades de autorrealización (autodesarrollo y realización) Necesi- dades de autorrealización (autodesarrollo y realización) 5

16 15 Escuela de la Ciencia de la Administración Complejos modelos matemáticos y recursos computacionales para desmenuzar las cifras, favorecen el pronóstico del futuro, basados en el pasado y el presente. Complejos modelos matemáticos y recursos computacionales para desmenuzar las cifras, favorecen el pronóstico del futuro, basados en el pasado y el presente. Solamente concede importancia a los aspectos de la organización que se pueden representar con cifras, olvidando a las personas y las relaciones Solamente concede importancia a los aspectos de la organización que se pueden representar con cifras, olvidando a las personas y las relaciones

17 16 Enfoque de sistemas La organización es un sistema único, que tiene un propósito y está compuesto por partes que se interrelacionan La organización es un sistema único, que tiene un propósito y está compuesto por partes que se interrelacionan Conceptos Clave: Conceptos Clave: sinergia:el todo es mayor que la suma de las partes sinergia:el todo es mayor que la suma de las partes homeostasis: equilibrio entre energía importada y producto exportado homeostasis: equilibrio entre energía importada y producto exportado Subsistemas: las partes que constituyen el sistema total Subsistemas: las partes que constituyen el sistema total flujos: de materiales, de información flujos: de materiales, de información retroalimentación:permite evaluación y corrección retroalimentación:permite evaluación y corrección entropía: medida del desorden (dinamismo) de un sistema (comunicación:incertidumbre entre varios mensajes) entropía: medida del desorden (dinamismo) de un sistema (comunicación:incertidumbre entre varios mensajes)

18 17 Enfoque de contingencias Punto de vista según el cual la técnica administrativa que sirve mejor para alcanzar las metas de la organización, puede variar de acuerdo con las situaciones o circunstancias; también llamado enfoque situacional Punto de vista según el cual la técnica administrativa que sirve mejor para alcanzar las metas de la organización, puede variar de acuerdo con las situaciones o circunstancias; también llamado enfoque situacional Aplicación de conceptos de las escuelas más importantes a situaciones reales Aplicación de conceptos de las escuelas más importantes a situaciones reales

19 18 Enfoque del compromiso dinámico (teóricos de la administración, cientificistas políticos, filósofos) Las relaciones humanas y los tiempos están obligando a los gerentes a reconsiderar los enfoques tradicionales debido a la velocidad y constancia de los cambios Las relaciones humanas y los tiempos están obligando a los gerentes a reconsiderar los enfoques tradicionales debido a la velocidad y constancia de los cambios Nuevos entornos organizacionales: interacciones personales, intereses ecológicos Nuevos entornos organizacionales: interacciones personales, intereses ecológicos Etica y Responsabilidad Social (valores) Etica y Responsabilidad Social (valores) Globalización y Administración (mundo sin fronteras) Globalización y Administración (mundo sin fronteras) Inventar y reinventar organizaciones (“reingeniería de la empresa”) Inventar y reinventar organizaciones (“reingeniería de la empresa”) Culturas y Pluriculturalismo (aceptar y entender las diferencias) Culturas y Pluriculturalismo (aceptar y entender las diferencias) La calidad (administración de la calidad total) La calidad (administración de la calidad total)

20 19 TEORÍA XY DE MC GREGOR

21 20 TEORÍA XY DE MC GREGOR

22 21 SEGUNDA PARTE

23 22

24 23 Los sistemas de la organización

25 24 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN EN SALUD La organización es el mejor método para agrupar los talentos y los recursos necesarios para el sostén de la misma. El orden constituye el aderezo para que todo funcione bien en la estructura propuesta. La honestidad es el aderezo necesario para que la organización sea rentable en cualquier aspecto. Lleva a la optimización de los recursos y por fin a la excelencia. En este mundo moderno no podemos actuar eficazmente sin un conocimiento integral de la atención de las personas y el ambiente que rodea al área de actuación de la organización.

26 25 Efecto de permeabilidad Mezcla de arte y ciencia Mezcla de experiencia y educación Responsabilidad social ADMINISTRACION DEL NIVEL DE SERVICIOS GENERALES FILOSOFIA DE LA ADMINISTRACION LA ORGANIZACION

27 26 ADMINISTRACION I La Administración es una Ciencia Social y un arte. La Administración es una Ciencia Social y un arte. Se fundamenta en : Se fundamenta en : Recursos Económicos-financieros Recursos Económicos-financieros Recursos humanos, materiales, científico- técnicos y sociales Recursos humanos, materiales, científico- técnicos y sociales En la Planificación, Organización, Dirección y Control. En la Planificación, Organización, Dirección y Control. En la Toma de decisiones En la Toma de decisiones En la Teoría de Sistemas En la Teoría de Sistemas Método Científico Método Científico Esto es el Proceso Administrativo Esto es el Proceso Administrativo

28 27 PROCESO A DMINISTRATIVO Planif.-Organ-Dirección-Control TOMA DE DECISIONES TEORIA DE SISTEMAS METODO CIENTIFICO

29 28 ADMINISTRACION II En la Administración existen niveles de decisión, a saber: En la Administración existen niveles de decisión, a saber: Político: fija propósitos ( recibe información de los Usuarios y de los grupos de presión)Político: fija propósitos ( recibe información de los Usuarios y de los grupos de presión) Político-técnico: fija estrategias para lograr objetivos.Político-técnico: fija estrategias para lograr objetivos. De Conducción: fija las Tácticas para lograr las Metas.De Conducción: fija las Tácticas para lograr las Metas. Operativo: son los profesionales que hacen los ProgramasOperativo: son los profesionales que hacen los Programas Usuarios: es el nivel intuitivo-emotivoUsuarios: es el nivel intuitivo-emotivo Todo se encuentra dentro del proceso de Planeamiento.Todo se encuentra dentro del proceso de Planeamiento.

30 29 ADMINISTRACION III En lo Sanitario es la Ciencia y el arte de organizar y dirigir los esfuerzos colectivos para PROMOVER, PROTEGER, RECUPERAR Y REHABILITAR LA SALUD. En lo Sanitario es la Ciencia y el arte de organizar y dirigir los esfuerzos colectivos para PROMOVER, PROTEGER, RECUPERAR Y REHABILITAR LA SALUD. El proceso administrativo puede sintetizarse de la siguiente forma: El proceso administrativo puede sintetizarse de la siguiente forma: Etapa de Planeamiento o determinativa: Etapa de Planeamiento o determinativa: Objetivo general Objetivo general Estudiar necesidades Estudiar necesidades Estudiar recursos Estudiar recursos Definir prioridades Definir prioridades Fijar objetivos Fijar objetivos

31 30 PLANIFICACION ESTRATEGICA VISION MISION DIAGNOSTICO SITUACIONAL ENTORNO oportunidades, amenazas INTERNO fuerzas, debilidades ESCENARIOS INTERMEDIO plazos corto/mediano FAVORABLE plazos corto/mediano DESFAVORABLE plazos corto/mediano ESTRATEGIAS MAESTRAS (objetivos) (políticas) MATRIZ posicionamiento / vulnerabilidad PLANES FUNCIONALES programas de mediano y corto plazo ESTRATEGIAS IMPLANTACION DEL PLAN REVISION Y EVALUACION CAPACITACION CAMPAÑA DE ESPECTATIVAS RETROINFORMACION

32 31 ADMINISTRACION IV La 2da. Etapa es la ejecutiva: La 2da. Etapa es la ejecutiva: Definir funciones Definir funciones Definir local, equipo, materiales y personal Definir local, equipo, materiales y personal Definir estructuras Definir estructuras Definir Sistemas Definir Sistemas Supervisión, coordinación, relaciones humanas Supervisión, coordinación, relaciones humanas La 3ra. Etapa es la evolutiva: La 3ra. Etapa es la evolutiva: en función de objetivos en función de objetivos en función de técnicas en función de técnicas Nota: en toda entidad conviene distinguir dos aspectos: la ORGANIZACIÓN que se refiere a la estructura interna y a la distribución de funciones. Y la ADMINISTRACION que se ocupa de la conducción misma de los planes y programas (vale decir la dirección y control del personal y presupuesto, las relaciones comunes, el cumplimiento de la ley, la medición de resultados y temas conexos). Por fin la GESTION (administrar tomando riesgos) Nota: en toda entidad conviene distinguir dos aspectos: la ORGANIZACIÓN que se refiere a la estructura interna y a la distribución de funciones. Y la ADMINISTRACION que se ocupa de la conducción misma de los planes y programas (vale decir la dirección y control del personal y presupuesto, las relaciones comunes, el cumplimiento de la ley, la medición de resultados y temas conexos). Por fin la GESTION (administrar tomando riesgos)

33 32 ADMINISTRACION V Las funciones y actividades propiamente dichas son: Las funciones y actividades propiamente dichas son: Planear lo que debe hacer una organización dada Planear lo que debe hacer una organización dada Organizar una estructura interna Organizar una estructura interna Dirigir el trabajo y tomar las decisiones respectivas Dirigir el trabajo y tomar las decisiones respectivas Reclutar el Personal necesario Reclutar el Personal necesario Coordinar todas las actividades del personal Coordinar todas las actividades del personal Informar al ejecutivo, y mediante éste a los cuerpos ante los cuales sea responsable ( Reporter). Informar al ejecutivo, y mediante éste a los cuerpos ante los cuales sea responsable ( Reporter). Presupuestar: además ocuparse de la gestión y control fiscales en todos sus aspectos Presupuestar: además ocuparse de la gestión y control fiscales en todos sus aspectos

34 33 Matriz DAFO o FODA FORTALEZAS DEBILIDADESAMENAZAS OPORTUNIDADES ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO

35 34 Amenazas y Oportunidades externas Amenazas: circunstancias o situaciones del entorno desfavorables para la empresa que pueden afectar negativamente la marcha de la institución de no tomarse las medidas necesarias en el momento oportuno. Amenazas: circunstancias o situaciones del entorno desfavorables para la empresa que pueden afectar negativamente la marcha de la institución de no tomarse las medidas necesarias en el momento oportuno. Oportunidades: circunstancias o situaciones del entorno que son potencialmente favorables para la institución Oportunidades: circunstancias o situaciones del entorno que son potencialmente favorables para la institución

36 35 Fortalezas y debilidades internas Fortalezas: aspectos actuales de la situación general de la organización que permiten y favorecen el cumplimiento de la misión (habilidad, capacidad, recurso valioso). Fortalezas: aspectos actuales de la situación general de la organización que permiten y favorecen el cumplimiento de la misión (habilidad, capacidad, recurso valioso). Debilidades: aspectos actuales de la situación general de la organización que impiden o conspiran contra el cumplimiento de la misión (limitaciones, defectos, inconsistencias). Debilidades: aspectos actuales de la situación general de la organización que impiden o conspiran contra el cumplimiento de la misión (limitaciones, defectos, inconsistencias).

37 36 FODA Cualquier organización debe tratar de llevar a cabo estrategias que: Obtengan beneficios de las fortalezas internas Obtengan beneficios de las fortalezas internas Aprovechen las oportunidades externas Aprovechen las oportunidades externas Superen las debilidades internas Superen las debilidades internas Aminoren el impacto de las amenazas externas Aminoren el impacto de las amenazas externas

38 37

39 38 Fortalezas RecursosHumanosEducaciónAtenciónPersonalizada Disponibilidad Comunicación Tecnologia EficienciaIntegraciónCalidad Cambio Control Capacidad de GestionVisiónRR.HH. Tecnología

40 39 ADMINISTRACION VI PRINCIPIOS GENERALES DE ORGANIZACIÓN: PRINCIPIOS GENERALES DE ORGANIZACIÓN: Una organización es un sistema jerárquico, en el cual las líneas de autoridad y de responsabilidad ascienden y descienden por medio de varios planos, con una amplia base funcional en el plano inferior y una cabeza ejecutiva en el vértice.Una organización es un sistema jerárquico, en el cual las líneas de autoridad y de responsabilidad ascienden y descienden por medio de varios planos, con una amplia base funcional en el plano inferior y una cabeza ejecutiva en el vértice. Unidades y personas responsables en última instancia ante el jefe o director principal que cubre el puesto más elevado de la jerarquía.Unidades y personas responsables en última instancia ante el jefe o director principal que cubre el puesto más elevado de la jerarquía. Divisiones en las cuales estarán agrupadas las actividades según el carácter o sus objetivos generales.Divisiones en las cuales estarán agrupadas las actividades según el carácter o sus objetivos generales. Los Departamentos deberían ser lo más reducidos posibles, para ofrecer al Director una órbita de control efectiva.Los Departamentos deberían ser lo más reducidos posibles, para ofrecer al Director una órbita de control efectiva. Los Departamentos deberían abastecerse a sí mismoLos Departamentos deberían abastecerse a sí mismo La organización muy amplia debe contar con servicios de personal gerenciales como auxiliaresLa organización muy amplia debe contar con servicios de personal gerenciales como auxiliares

41 40 SISTEMAS I Sistema: es una pauta de relaciones (igual a piezas de un rompecabezas) en un marco coherente y pertinente para realizar un objetivo común preestablecido. Todos tienen una entrada-proceso-salida (resultado). Sistema: es una pauta de relaciones (igual a piezas de un rompecabezas) en un marco coherente y pertinente para realizar un objetivo común preestablecido. Todos tienen una entrada-proceso-salida (resultado). Todo sistema es parte de un sistema más amplio. Todo sistema es parte de un sistema más amplio. Existen subsistemas internos que conectan entre sí a una organización (por ej. el de comunicación). Existen subsistemas internos que conectan entre sí a una organización (por ej. el de comunicación). ORGANIZACIÓN: complejo de relaciones entre recursos físicos, humanos y trabajo, con el apoyo económico-financiero. ORGANIZACIÓN: complejo de relaciones entre recursos físicos, humanos y trabajo, con el apoyo económico-financiero. Es indispensable organizarse para aunar esfuerzos de varios individuos en la relación de las personas y la división del trabajo. Es indispensable organizarse para aunar esfuerzos de varios individuos en la relación de las personas y la división del trabajo.

42 41 SISTEMAS II Hubo distintas escuelas de administración (científica-círculos de calidad, calidad total, ) en su evolución. Hubo distintas escuelas de administración (científica-círculos de calidad, calidad total, ) en su evolución. La organización debe tener una filosofía y una ética (escala de valores). Debe además ser integral y estable y responder a las necesidades de sus miembros. La organización debe tener una filosofía y una ética (escala de valores). Debe además ser integral y estable y responder a las necesidades de sus miembros. No debe olvidarse la imbricación entre la organización y el ambiente socio-cultural (político y económico). No debe olvidarse la imbricación entre la organización y el ambiente socio-cultural (político y económico). En Salud Pública se dan los mismos enunciados anteriores y un Gerente debe conocerlos (siempre existen ideologías y es bueno que existan e incluso debatirlas). En Salud Pública se dan los mismos enunciados anteriores y un Gerente debe conocerlos (siempre existen ideologías y es bueno que existan e incluso debatirlas).

43 42 SISTEMAS III Existe un Macrosistema y un Microsistema con un ambiente intermedio en toda organización: - Sistema de distribución física-geográfica - Sistema de distribución física-geográfica - Sistema de suministros - Sistema de suministros - Sistema de comercialización - Sistema de comercialización - Sistema de comunicación - Sistema de comunicación - Sistema competitivo - Sistema competitivo - Sistema tecnológico - Sistema tecnológico - Sistema de Servicios - Sistema de Servicios - Sistema de grupos de presión (Sindicatos, Asoc. Empresariales, agrupac. civiles, grupos informales, etc) - Sistema de grupos de presión (Sindicatos, Asoc. Empresariales, agrupac. civiles, grupos informales, etc)

44 43 SISTEMAS IV El Microambiente es: El Microambiente es: Sistema de trabajo Sistema de trabajo Sistema Humano Sistema Humano Sistema de comunicación (son independientes e interralacionados al mismo tiempo) Sistema de comunicación (son independientes e interralacionados al mismo tiempo) Hay una Autoridad que es de 4 tipos: Hay una Autoridad que es de 4 tipos: Administrativa Administrativa De asesoramiento De asesoramiento Situacional Situacional Operativa Operativa

45 44 RELACIONES DE LOS SISTEMAS DEL MICROAMBIENTE CON EL SISTEMA INTERMEDIO SITUACION ACTUAL SITUACION ACTUAL AMBIENTE INTERMEDIO Sistema de trabajo Sistema de Factores Humanos Sistema de Conexion

46 45 MOTIVACION Condición humana por la que los individuos intentan imponer a otros sus valores. Estereotipamos el comportamiento de los otros. La motivación alude a responder a los requerimientos a corto plazo de una organización. Un grupo motivado responde favorablemente la realización de la MISION de la Organización (Ej. Equipo de fútbol,etc). La atmósfera correspondiente favorece el desempeño del comportamiento. Según los “incentivos” apropiados, convierten el “estado de disposición” en desempeño real. Motivación y productividad están directamente relacionados (esto el gerente debe conocerlo muy bien para ejercer eficazmente su responsabilidad respecto de la ejecución de la misión de la Organización).

47 46 EL PODER DEL APRENDIZAJE

48 47 ROLES I Grupo de normas asociadas con la interacción social. Ayudan a la organización a realizar su objetivo. Ayudan también a los individuos a satisfacer sus necesidades y deseos personales. La cohesión grupal es una característica de los grupos eficaces. Las organizaciones deben identificarse en sus Roles con Normas, misiones y funciones muy bien definidas. Los valores grupales se transforman en valores personales de los miembros. Los marcos de referencia compartidos son importantes, pero mucho más los son para la supervivencia del grupo a largo plazo. La comunicación es fundamental para la cohesión y para el consenso normativo.

49 48 ROLES II Hay tres percepciones del ROL: Hay tres percepciones del ROL: la de la organización formalla de la organización formal la de la organización socialla de la organización social la percepción del Rol por el propio individuo.la percepción del Rol por el propio individuo. El STATUS es otro concepto importante (son los derechos, los privilegios y las obligaciones asignadas a un individuo. No se conquista, se concede socialmente). El STATUS es otro concepto importante (son los derechos, los privilegios y las obligaciones asignadas a un individuo. No se conquista, se concede socialmente). Debe prevalecer siempre en un ambiente de ética, pues así sirve a la motivación.Debe prevalecer siempre en un ambiente de ética, pues así sirve a la motivación. El Status dignifica e identifica al individuo.El Status dignifica e identifica al individuo. Aporta además una fuente de poder para validar la Autoridad.Aporta además una fuente de poder para validar la Autoridad. Valores y Liderazgo son fundamentales.Valores y Liderazgo son fundamentales.

50 49 Tercera parte

51 50 Comportamiento total de la organización Comportamiento del grupo complejo Comportamiento individual Comportamiento del pequeño grupo Segmento de comportamient o individual Personal total de la organización (administrac ión y operarios) Grupos de referencia secundarios Grupos de referencia primarios Posición Rol Comportamiento Factores Humanos

52 51 Sistema de trabajo Sistema de estructura de organización Sistema de autoridad Sistema de factores humanos Informar Promover acción COMUNICACIONES Facilitar el contacto social Persuadir Comunicaciones: el nexo de información

53 52 El proceso de comunicaciones Decodificar Codificar RECEPTORORIGINADOR Responder RecibirTrasmitir Percibir

54 53 Ambiente Intermedio Sistema de trabajo Sistema de factores humano s Sistemas de conexión La relación de los sistemas del microambiente con el sistema intermedio

55 54 Necesidades y deseos del consumidor Utilidad (salida) Sistema de estructura de la organización Sistema de factores humanos Sistema de trabajo Sistema de autoridad Sistema de comunicación Recursos (entrada) El microambiente como modelo de entrada-salida

56 55 Definir el problema Elaborar hipótesis de solución de solución Recolectar datos Formular la solución propuesta Probar la solución propuesta propuesta Formular la solución definitiva El método científico en la resolución de problemas 1 2 3 4 6 5

57 56 Representación secuencial de las áreas de decisión y mando de la administración. Pensamiento u orden iniciadores, provenientes de la autoridad de nivel superior. Período siguiente o actividad afectados Efecto de retroalimentación 1- Definición de la misión 1- Objetivos 2- Limitaciones 3- Normas 2- Planeamiento 1- Sistema humano 2- Sistema de trabajo 3- Sistemas de conexión * Comunicación * Comunicación * Autoridad * Autoridad * Estructura * Estructura 3- Adquisición 1- Preparación 2- Acumulación 3- Distribución 4- Control del proceso 1- Administración rutinaria 2- Instrucción 3- Supervisión 5- Desempeño 1- Valor agregado 2- Valor distribuido 6- Evaluación 1- Recolección de datos 2- Interpretación de datos 3- Comparación de datos 7- Acción correctiva 1- Control curativo: Control de los pasos previos del proceso. 2- Control preventivo: Concebir y aplicar correcciones para el siguiente período

58 57 Sociedad: la perpetuación del sistema de libre empresa, apoyada en el derecho de propiedad privada y la promo- ción del proceso competitivo Competidores: Conducta ética y racional Grupos de servicio: Honorarios e intereses razo- nables por los servicios y los prestamos realizados Clientes: Optimizar la satis- facción originada en los productos y los servicios recibidos. Proveedores de recursos físicos: Entregar los valores deseados a cambio de una razonable compensación. Objetivos de los miembros directos ( pentágono interior ) e indirectos (pentágono exterior) de una organización. Organización ( Propósito: alcanzar la satisfacción de los miembros con economía y eficacia )Propietarios (Ganancia, seguridad)Administración ( sueldo, prestigio, seguridad)Operarios (salarios, horas, condiciones de trabajo, respeto responsabilidad)

59 58 Sistema humano Sistemas de conexión Comunicación Autoridad Estructura Sistema de trabajo Planeamiento Requerimientos de calidad/cantidad La fase de planeamiento de la actividad administrativa.

60 59 Administración rutinaria Preparación, recolección, catalogación y suministro de información de organización Instrucción Memorandums, exposiciones verbales, planes, procedimientos transmitidos al personal de la organización. Supervisión Organización y regulación del desempeño del personal Puntos de control de la organizacion La fase de control interno de la actividad administrativa

61 60 177619301950Presente Corriente de pensamiento acerca de la administración Objetivos Pilares División del trabajo Procesos escalares y funcionales Estructura Alcance de control Doctrina clásica Modificación contemplando el factor humano Organización informal Doctrina neoclásica Fundada en una base analítica conceptual Doctrina moderna Enfoque científico mas integrado. CALIDAD Desarrollo futuro Diseño experimental 1970

62 61 Misión de la organización Administración de nivel superior Administración de nivel inferior Administración de nivel inferior Administración de nivel inferior Excepciones Decisiones rutinarias Decisiones rutinarias Decisiones rutinarias Decisiones que implican circunstancias excepcionales El principio de excepción de la administración

63 62 La dificultad insoluble se convierte en factor limitativo de la organización. Dificultad insoluble Dificultad soluble La dificultad soluble definida como problema Separación del problema y los síntomas Se adopta la decisión - se resuelve el problema Obstáculos para completar la misión de la organización. Administrador Responsable de la decisión El gerente ( responsable de la decisión) y la resolución de problemas.

64 63 Filosofía de la administración Pauta de decisión y mando y mando Marco de comunicaciones y coordinación de actividades Referencias para el consenso en la comprensión 1- Consenso en la interacción grupal 2- Coordinación de pensamiento y acción 3- Interpretación 4- Evaluación del desempeño 5- Investigación 6- Desarrollo del personal 7- Desempeño 8- Estímulo del desempeño 9- Comunicación

65 64 Ambiente intermedio Macroambiente Microambiente Sistema de trabajo Sistema humano Sistema de conexión (Autoridad, Comunica- ción, Estructura de la organización) El microambiente

66 65 Formulación de conceptos e ideas Codificación de conceptos e ideas en principios Combinación de principios afines en teorías Combinación de teorías en una estructura para uso de la organización La organización El desarrollo del pensamiento administrativo Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Pensamiento Administrativo

67 66 BAJO NIVEL DE MOTIVACIÓN INDIVIDUAL PRODUCTIVIDAD DESEADA MAYOR INTENSIDAD REQUERIDA DEL INCENTIVO MENOR INTENSIDAD REQUERIDA DEL INCENTIVO ELEVADO NIVEL DE MOTIVACIÓN NIVEL DE MOTIVACIÓN E INCENTIVO REQUERIDO PARA EL DESEMPEÑO

68 67 CUARTA PARTE

69 68 DECISIONES

70 69 Decisión y mando I Se necesitan : Autoridad-unidad de mando- dirección- control, para conseguir buenos resultados. Se necesitan : Autoridad-unidad de mando- dirección- control, para conseguir buenos resultados. Ocurren muchas decisiones y actitudes de mando en el tiempo de una organización. Ocurren muchas decisiones y actitudes de mando en el tiempo de una organización. En las grandes organizaciones se debe delegar, lo que implica confiar parte de autoridad y responsabilidad. En las grandes organizaciones se debe delegar, lo que implica confiar parte de autoridad y responsabilidad. Hay decisiones relacionadas con la Misión, Planeamiento, Control (de la función, del proceso y del desempeño), de Evaluación y de Corrección de decisiones. Hay decisiones relacionadas con la Misión, Planeamiento, Control (de la función, del proceso y del desempeño), de Evaluación y de Corrección de decisiones. La idea es siempre integrar pensamiento y acción (facilita, estimula y lleva a desarrollarse) La idea es siempre integrar pensamiento y acción (facilita, estimula y lleva a desarrollarse)

71 70 Decision y mando II Hay un principio que se llama Excepción (sale de la rutina). La decisión la toma el superior una vez que tenga la información completa y bien explicada. Hay un principio que se llama Excepción (sale de la rutina). La decisión la toma el superior una vez que tenga la información completa y bien explicada. En el fondo siempre subyacen problemas primarios y secundarios. En el fondo siempre subyacen problemas primarios y secundarios. Las decisiones son a corto, mediano y largo plazo. Las decisiones son a corto, mediano y largo plazo. La toma de decisiones sigue siempre el Método científico (observar el problema, acotarlo, definirlo y resolverlo) La toma de decisiones sigue siempre el Método científico (observar el problema, acotarlo, definirlo y resolverlo) Valen la experiencia, el poder de observación y la prueba ensayo-error. Valen la experiencia, el poder de observación y la prueba ensayo-error. Hacen a la buena toma de decisiones la normatización centralizada y la operatividad descentralizada. Hacen a la buena toma de decisiones la normatización centralizada y la operatividad descentralizada. Hoy las organizaciones deben ser flexibles para adaptarse a los constantes cambios (se enfrenta siempre con la paradoja del conformismo) Hoy las organizaciones deben ser flexibles para adaptarse a los constantes cambios (se enfrenta siempre con la paradoja del conformismo)

72 71 No estructuradas Semi Estructurada Estructuradas Decisiones Nivel Estratégico MACROAMBIENTE AMBIENTE INTERMEDIO MICROAMBIENTE

73 72 SECUENCIA ADMINISTRATIVA DE DECISIÓN Y MANDO CONTROL DEL PROCESO DEFINICIÓN DE LA MISIÓN ADQUISICIÓNPLANEAMIENTO DESEMPEÑO ACCIÓN CORRECTIVA EVALUACIÓN

74 73 Origen del pensamiento estratégico Origen del pensamiento estratégico Respuesta a la pregunta: Respuesta a la pregunta: ¿Cómo veo la empresa en el futuro? La formulación de la estrategia debe responder a la visión VISIÓN

75 74 VISIÓN Orientación esencial que deben tomar las acciones de la organización y sus integrantes para el cumplimiento de la misión. Orientación esencial que deben tomar las acciones de la organización y sus integrantes para el cumplimiento de la misión. Debe ser aprendida y compartida, para que se construyan los valores que impulsen el liderazgo y conduzcan al cumplimiento de los objetivos organizacionales. Debe ser aprendida y compartida, para que se construyan los valores que impulsen el liderazgo y conduzcan al cumplimiento de los objetivos organizacionales.

76 75

77 76 MISIÓN Es una definición duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. Es la concepción implícita del “porqué” de la empresa. Es la razón de ser y el sentido de la organización. Es el punto de referencia para la definición de políticas, objetivos y metas.

78 77 Formular la misión La misión es el punto de partida de la planificación estratégica. La misión es el punto de partida de la planificación estratégica. Debemos respondernos las siguientes preguntas: Debemos respondernos las siguientes preguntas: ¿Cuál es la razón de ser? ¿Cuál es la razón de ser? ¿A qué nos dedicamos?. ¿A qué nos dedicamos?. ¿Cuál es el rol de la institución? ¿Cuál es el rol de la institución?

79 78 Una misión bien formulada y utilizada permite a los directivos de las organizaciones hacerse preguntas tales como... ¿Hay algo que no estemos haciendo y que deberíamos estar haciendo? ¿Hay algo que no estemos haciendo y que deberíamos estar haciendo? ¿Estamos haciendo cosas que no deberíamos hacer más? ¿Estamos haciendo cosas que no deberíamos hacer más? ¿Estamos haciendo cosas que deberíamos continuar haciendo pero de manera diferente? ¿Estamos haciendo cosas que deberíamos continuar haciendo pero de manera diferente?

80 79 Características de una buena misión Definir el “negocio”(o de un Servicio o Institución) fin de la organización Definir el “negocio”(o de un Servicio o Institución) fin de la organización Ser suficientemente limitada como para excluir ciertos negocios y suficientemente amplia como para permitir el crecimiento Ser suficientemente limitada como para excluir ciertos negocios y suficientemente amplia como para permitir el crecimiento Distinguir a una organización de otras Distinguir a una organización de otras Servir de marco para la evaluación de las actividades actuales y futuras Servir de marco para la evaluación de las actividades actuales y futuras Ser expresada en términos suficientemente claros como para ser comprendida por todos los miembros de la organización Ser expresada en términos suficientemente claros como para ser comprendida por todos los miembros de la organización

81 80 Características de una buena misión Mostrar una visión a largo plazo de la institución prestadora de servicios, en términos de qué quiere ser y a quién desea servir. Mostrar una visión a largo plazo de la institución prestadora de servicios, en términos de qué quiere ser y a quién desea servir. Describir el propósito, los usuarios, los servicios, los mercados, la filosofía y la tecnología básica de la empresa. Describir el propósito, los usuarios, los servicios, los mercados, la filosofía y la tecnología básica de la empresa. Servir de base para el uso y asignación de recursos. Servir de base para el uso y asignación de recursos.

82 81 Misión del sistema sanitario 1. preservar la salud, tratar la enfermedad y disminuir el impacto de la discapacidad. 2. prevenir y evitar la muerte prematura, evitable, innecesaria, en definitiva la muerte injusta. 3. lograr que las vidas de los ciudadanos que genere estén llenas de salud, sin dolor, que permitan expresar la máxima potencialidad del ser humano, fundamentalmente su capacidad productiva y de autorrealización.

83 82 Misión de un hospital público Garantizar la atención gratuita y de calidad a la población del área influencia, a través de un modelo prestacional de cuidado progresivo y organizado en función de la satisfacción del usuario, articulado horizontal y vertical con los servicios de salud de la zona. Garantizar la atención gratuita y de calidad a la población del área influencia, a través de un modelo prestacional de cuidado progresivo y organizado en función de la satisfacción del usuario, articulado horizontal y vertical con los servicios de salud de la zona. Dicho modelo se deberá sustentar en un sistema integrado de gestión hospitalaria y administración que posibilite el aumento de la eficiencia, promueva la satisfacción del personal, su sentido de pertenencia y compromiso, como así también permitir el desarrollo de la docencia y la investigación. Dicho modelo se deberá sustentar en un sistema integrado de gestión hospitalaria y administración que posibilite el aumento de la eficiencia, promueva la satisfacción del personal, su sentido de pertenencia y compromiso, como así también permitir el desarrollo de la docencia y la investigación.

84 83 Misión de una empresa privada de salud. Es una empresa familiar destinada a satisfacer las necesidades y demandas de los usuarios, mediante una atención integral e integrada de salud, resolviendo desde la atención primaria hasta la alta complejidad e interrelacionada en red, que realiza programas de calidad, aumentando el valor de la empresa para obtener rentabilidad. Es una empresa familiar destinada a satisfacer las necesidades y demandas de los usuarios, mediante una atención integral e integrada de salud, resolviendo desde la atención primaria hasta la alta complejidad e interrelacionada en red, que realiza programas de calidad, aumentando el valor de la empresa para obtener rentabilidad. Dicho modelo se deberá sustentar en un sistema integrado de programación y administración financiera que posibilite el aumento de la eficiencia en su gestión, promueva la satisfacción del personal, su sentido de pertenencia y compromiso y a la vez y permita el desarrollo de actividades relevantes de desarrollo institucional, investigación y docencia. Dicho modelo se deberá sustentar en un sistema integrado de programación y administración financiera que posibilite el aumento de la eficiencia en su gestión, promueva la satisfacción del personal, su sentido de pertenencia y compromiso y a la vez y permita el desarrollo de actividades relevantes de desarrollo institucional, investigación y docencia.

85 84 Misión La mayoría de las instituciones de salud se fundaron con un propósito concreto, que en general reflejaba las ambiciones o preocupaciones de sus fundadores. La mayoría de las instituciones de salud se fundaron con un propósito concreto, que en general reflejaba las ambiciones o preocupaciones de sus fundadores. Pero con el paso del tiempo, estos propósitos generales pueden haberse olvidado o distorsionado por los empleados más antiguos o los miembros del Directorio. Pero con el paso del tiempo, estos propósitos generales pueden haberse olvidado o distorsionado por los empleados más antiguos o los miembros del Directorio. Los cambios, las nuevas demandas, los avances de la medicina pueden haber generado nuevas preocupaciones, nuevos programas que se han superpuesto a la misión original de la institución. Los cambios, las nuevas demandas, los avances de la medicina pueden haber generado nuevas preocupaciones, nuevos programas que se han superpuesto a la misión original de la institución.

86 85 RESUMEN

87 86 Nueva Cultura Organizacional Base del Modelo Sistémico TRABAJO EN EQUIPO MAYOR INTERACCION MAYOR COORDINACION MAYOR AGILIDAD MAYOR EFICIENCIA

88 87 TRABAJO EN GRUPOS MULTIDISCIPLINARIOS COMPLEMENTA LA LABOR INDIVIDUAL O PERSONAL CON EL TRABAJO EN EQUIPO DE DIFERENTES AREAS DE GESTION PARA LOS CUALES EXISTE AFINIDAD TEMATICA SE AMPLIA Y MEJORA EL ANALISIS Y LA DISCUSION DE LOS TEMAS SE AGILIZA EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

89 88 CAMBIOS SUSTANCIALES QUE INCLUYE EL PROCESO DE MODERNIZACION CONTABILIDAD Y PRESUPUESTO SE UNEN TESORERIA SE INTEGRA AL AREA DE GESTION FINANCIERA INTEGRAL PLANEACION SE FORTALECE SE PROFESIONALIZA LA PLANTA DE PERSONAL SE UTILIZA UN SISTEMA INTEGRADO DE INFORMACION SE ESTABLECE UN MAYOR ENFASIS EN LA CAPACITACION Y ASISTENCIA TECNICA SE MEJORA EL SISTEMA DE COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA

90 89 SISTEMA INTEGRADO DE INFORMACION CONTABILIDAD Y PRESUPUESTORENTAS - GESTION DE INGRESOS PLANIFICACION RECURSOS HUMANOS NOMINA TESORERIA DEUDA PUBLICA MODULAR EN LINEA TIEMPO REAL FLEXIBLE PROGRESIVO INTEGRADO

91 90 POR TODO ESTO …… CAMBIEMOS A TIEMPO!!!!

92 91 ¿QUÉ ES CAMBIAR? HACER LAS COSAS DIFERENTE PENSAR LAS COSAS DIFERENTE GENERAR RESULTADOS DIFERENTES “Si quieres resultados distintos, no hagas siempre lo mismo” Albert Einstein

93 92 ORIGEN DEL CAMBIO: ¿POR QUÉ CAMBIAR? PORQUE VENIMOS MAL (resultados económicos, productividad, clima laboral, etc.) PORQUE HAY CICLOS Y ESTILOS QUE SE AGOTAN PORQUE HAY EVIDENCIAS QUE NO SE PUEDEN IGNORAR MÁS PORQUE INTERACTUAMOS EN FORMA INEFICAZ PORQUE NOS DEVORA EL AVANCE TECNOLÓGICO PORQUE LA COMPETENCIA ES FEROZ Y QUIERE GANAR PORQUE SOMOS LEEEEEEEEENTOS PORQUE LA TENSIÓN NO PUEDE SOSTENERSE MÁS PORQUE NECESITAMOS ADAPTARNOS A LA DIVERSIDAD CULTURAL Y A LA GLOBALIZACIÓN PORQUE TENEMOS UNA POSTURA ÉTICA: SER SIEMPRE MEJORES

94 93 QUÉ FÁCIL SERÍA EL TEMA DEL CAMBIO SI… …PUDIÉRAMOS GENERAR CAMBIOS POR ARTE DE MAGIA …PUDIÉRAMOS GENERAR CAMBIOS POR DECRETO …NO HUBIERA RIESGO DE COMETER ERRORES …CAMBIAR FUERA UN PROCESO DIVERTIDO Y ARMONIOSO …NO HUBIERA PRESIÓN DE TIEMPO PARA GENERAR RESULTADOS …NO HUBIERA QUE LIDIAR CON LA DUDA Y EL DESÁNIMO …LOS CAMBIOS FUERAN REALES Y PERCIBIDOS COMO TALES …TODOS ASUMIÉRAMOS LA RESPONSABILIDAD QUE NOS TOCA …TUVIÉRAMOS LÍDERES EFICACES E INSPIRADORES …FUERA SENCILLO VISUALIZAR Y ACORDAR: QUÉ CAMBIAR PARA QUÉ CAMBIAR CUÁNDO CAMBIAR CÓMO CAMBIAR CON QUÉ CAMBIAR CON QUIÉN CAMBIAR

95 94 ¿NOS VAMOS?

96 95

97 96 Pausa (calabria) GRACIAS POR VUESTRA ATENCION