Liderazgo Dr. Jaime Alfonso Sánchez Garza.

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1 Liderazgo Dr. Jaime Alfonso Sánchez Garza

2 Liderazgo Es la habilidad o capacidad de un individuo para influir a través de la conducta en el comportamiento de un grupo o seguidores para que alcancen las metas de la organización, del grupo y personales. El liderazgo es un intento de usar la influencia para motivar a los individuos del grupo a lograr las metas y objetivos de la organización.

3 Enfoques del liderazgo
Es abundante la literatura sobre liderazgo, algunos autores pueden contradecir lo que otros proponen. Nosotros vamos a presentar solo unos cuantos enfoques. Es NECESARIO que complementen esta presentación con las lecturas indicadas.

4 Teorías de liderazgo Teoría de las características
Teorías conductual-personales: Universidad de Michigan Estudios de Universidad de Ohio State Malla Administrativa Enfoque de los cuatro factores Enfoques situacionales: Teoría del ciclo de vida Modelo de contingencia para el liderazgo Modelo de liderazgo de Vroom y Yetton Modelo trayectoria-meta Modelo integrativo de liderazgo

5 Teoría de las características
La inteligencia La personalidad Las características físicas La capacidad supervisora

6 Teoría de los Rasgos Rasgos: físicos, inteligencia, personalidad, desempeño de tareas, sociales. En el estudio NO se detectó algún rasgo que determine qué hace a un Líder.

7 Teoría de los Rasgos SI se observó que la capacidad de un gerente para supervisar es la característica aislada mas saltante para tener un alto desempeño; los otros factores como la inteligencia, iniciativa y confianza en sí mismos no son tan importantes.

8 Teorías de Comportamiento
Ciertos comportamientos específicos diferencian a los líderes de los no líderes. La clave era observar el comportamiento. A diferencia de la teoría de los rasgos que supuestamente son innatos, este enfoque supone que podemos entrenarnos para ser líderes

9 Liderazgo centrado en subordinados.
Continuo de la Conducta de Liderazgo Uso de la autoridad Área de libertad Liderazgo centrado en el jefe. Liderazgo centrado en subordinados. Gerente toma una decisión y la anuncia Gerente permite a empleados operar dentro de los límites definidos por un superior presenta una decisión tentativa sujeta a cambios “vende” la define los límites y pide a gente tome

10 Estudios de Ohio State (Fleishman, Stogdill y Share)
Estructura: Define las relaciones dentro del grupo Tiende a establecer patrones y canales de comunicación Explica claramente métodos para realizar el trabajo Consideración: Conducta de amistad Confianza mutua Respeto Calor humano y Relación armoniosa entre el líder y sus seguidores

11 Estudios de Ohio State A fines de los años 40
Comenzaron analizando más de 1,000 dimensiones y al final se quedaron con dos: Estructura de inicio alto o bajo Consideración alto o bajo

12 Estructura de Inicio Grado en que es probable que el líder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en la búsqueda del logro de metas. Asigna tareas específicas Enfatiza el cumplimiento de fechas límites Espera que los trabajadores mantengan su desempeño

13 Consideración Grado en que es posible que un líder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por confianza mutua, respeto por las ideas y sentimientos de los subordinados.

14 Resultados de los estudios de Ohio
Un estilo alto-alto no siempre originaba consecuencias positivas. Alto en estructura inicial llevaba a mayores porcentajes de quejas, ausentismo, etcétera. Se evidenció que era importante considerar la situación

15 La Universidad de Michigan (Likert)
La productividad por hora-hombre La satisfacción en el puesto Tasas de rotación, ausentismo y quejas Los costos La pérdida por desperdicios La motivación de empleados y administración

16 Estudios de U. of Michigan
Realizados en el Survey Research Center. Con un enfoque similar al anterior llegaron a encontrar dos dimensiones: Orientado al empleado Orientado a la producción

17 Estudios de U. of Michigan
Orientado al empleado Líder que concede gran importancia a las relaciones interpersonales Orientado a la producción Líder que enfatiza los aspectos técnicos o de la tarea del trabajo

18 Resultados: ¿orientado al empleado o a la producción?
Mayor productividad del grupo Mayor satisfacción en el puesto Baja producción de grupo Menor satisfacción en el puesto

19 Resultados Orientado al empleado Orientado a la producción
Mayor productividad del grupo Mayor satisfacción en el puesto Baja producción de grupo Menor satisfacción en el puesto

20 Grid administrativo – Blake y Mouton
Exposición sobre entrevistas de Blake y Mouton. Hicieron una matriz en base a los estudios de Ohio y Michigan en la cual se pueden identificar 81 estilos diferentes de liderazgo.

21 Malla administrativa o Grid Gerencial (Blake y Mouton)
Interés por la gente: (eje y) Interés por la producción: (eje x) (1,9) (9,9) (5,5) (1,1) (9,1) Interés por la producción Interés por la gente: (eje y) Interés por la producción: (eje x) (1,9) (9,9) (5,5) (1,1) (9,1) Interés por la producción Interés por la gente: (eje y) Interés por la producción: (eje x) (1,9) (9,9) (5,5) (1,1) (9,1) Interés por la producción Interés por la gente

22 E. Conductual: Rejilla Administrativa (Robert Blake y Jane Mouton)
Interés por la producción Interés por las personas Administración Club Campestre en Equipo laissez-faire Autoridad Obediencia Hombre organización 1,1 1,9 5,5 9,1 9,9

23 Grid de Blake y Mouton 1,1: Se hace el mínimo esfuerzo
1,9: Se atiende al máximo a la gente y el ritmo de trabajo se acomoda a ellos 9,1: La eficacia depende de que el elemento humano interfiera lo mínimo 5,5: Hay una preocupación media en el trabajo y la producción 9,9: Compromiso de los miembros por los objetivos de la organización

24 Sobre el Grid de Blake y Mouton
Hay pocas evidencias que sustenten que un estilo del tipo 9,9 sea el más eficaz en todas la situaciones

25 Enfoque de los cuatro factores de liderazgo (Bowers y Saeshore)
Énfasis en la meta Conducta que motiva el entusiasmo dentro del grupo para lograr altos niveles de desempeño. Facilitación del trabajo Conducta que ayuda la realización de la meta mediante actividades tales como programar, coordinar y planificar, proporcionando los todos los recursos. Apoyo Conducta que realza los sentimientos de valor personal y estima del seguidor. Facilitación de la interacción Una conducta que alienta a los seguidores del grupo a desarrollar relaciones estrechas y mutuamente satisfactorias

26 Estudios Escandinavos
Los estudios anteriores se hicieron entre los 40 y 60. Los investigadores escandinavos les preocupaba la validez en un mundo actual más cambiante. Su premisa es que un líder orientado al desarrollo debe ser más exitoso en un mundo más dinámico

27 Líder orientado al desarrollo
Líder que evalúa la experimentación, la búsqueda de nuevas ideas y la generación e implantación del cambio. Los resultados muestran que esta es una dimensión distinta, y que estos líderes tienen subordinados más satisfechos y que tienen un mejor concepto del líder.

28 Enfoque conductuales Hasta aquí los enfoque conductuales de liderazgo, que por desgracia no reconocen el efecto de las situaciones.

29 Teorías de Contingencia
Enfocan la situación como determinante de la eficacia de un determinado estilo de liderazgo Señores, ¡esta es una reunión de Directorio!,¡ no están en su cocina!.

30 Supone que el líder tiene un solo estilo determinado genéticamente
Modelo de Fiedler Los grupos eficaces dependen de una vinculación adecuada entre el estilo de interacción de un líder con los subordinados, el grado en que la situación le da el control y la influencia al líder. Supone que el líder tiene un solo estilo determinado genéticamente

31 Modelo de contingencia para el liderazgo (Fiedler)
El desempeño de los grupos depende la interacción del estilo de liderazgo y el carácter favorable de la situación: Relaciones del líder y el miembro: Grado de confianza y respeto que experimentan los seguidores del líder. Estructura de la tarea: Esta dimensión comprende los siguientes componentes: Claridad de la meta Coprobabilidad de la decisión Especificidad de la decisión Poder de la posición: Se refiere al poder inherente a la posición de liderazgo

32 Modelo de Fiedler Relación líder-miembro: Estructura de la tarea:
Grado de confianza, confiabilidad y respeto. Estructura de la tarea: Procedimientos establecidos o no. Poder del Puesto: Influencia derivada de la estructura de la organización

33 Resultados de Fiedler

34 Teoría del ciclo de vida (Argyris)
El estilo de liderazgo se basa en la madurez de sus seguidores: M1: No hay capacidad ni voluntad para realizar la tarea: Q1: Liderazgo: alta en tarea-baja en relaciones (expresiva) M2: No hay capacidad pero si hay voluntad para realizar la tarea: Q2: Liderazgo: alta en tarea-alta en relaciones (vendedor) M3: Hay capacidad pero no hay voluntad para realizar la tarea: Q3: Liderazgo: alta en relaciones-baja en tarea (participante) M4: Hay capacidad y voluntad para realizar la tarea: Q4: Liderazgo baja en relaciones-baja en tarea (delegante)

35 Modelo de liderazgo de Vroom y Yetton (Vroom y Yetton)
Un estilo de liderazgo orientado a la toma de decisiones, el cual indica las clases de situaciones en las que serían adecuados los diversos grados en la toma de decisiones participativa: Representado por cinco estilos de liderazgo: AI y AII: dos tipos de estilo autocrático CI y CII: dos tipos de estilo consultivo GII: un estilo conjunto o grupal

36 Modelo Líder-Participación
Desarrollada por Víctor Vroom (lo deben de recordar del capítulo de Motivación) y Phillip Yetton. Proporciona un conjunto de reglas para determinar la forma y cantidad de toma de decisiones participativas en situaciones diferentes.

37 Modelo Líder-Participación
Su modelo es un complejo árbol de decisiones Vroom junto con Philip Yetton han revisado este modelo.J Representado por cinco estilos de liderazgo: AI y AII: dos tipos de estilo autocrático CI y CII: dos tipos de estilo consultivo GII: un estilo conjunto o grupal

38 El modelo trayectoria-meta (House, Dessler y Mitchell)
Se enfoca por la forma en que el líder influye en las percepciones que tienen los seguidores, midiendo su eficacia por los siguientes tres aspectos: Los líderes son eficaces por su impacto positivo en la motivación de sus seguidores La capacidad de estos para desempeñarse y Su satisfacción. Factores situacionales: Las características personales de los subalternos y las presiones y exigencias ambientales son confrontadas con los subalternos para el logro de las metas

39 Teoría Trayectoria-Meta
Desarrollada por Robert House y que se nutre de los estudios de Ohio, más la teoría de las expectativas de la motivación. El líder es aceptable para los subordinados en la medida en que ellos lo visualizan como fuente de satisfacción inmediata o futura.

40 Teoría Trayectoria-Meta
El líder motiva cuando la satisfacción de necesidades del subordinado depende de su desempeño. Y proporciona la dirección, el apoyo y las recompensas necesarias.

41 Teoría Trayectoria-Meta
House encontró 4 tipos de liderazgo: Líder Directivo (hace saber lo que espera de sus empleados) Líder Apoyador (se preocupa por la necesidades de sus empleados) Líder Participativo (consulta para decidir) Líder orientado a la realización El líder muestra un estilo dependiendo de la situación

42 Teoría Trayectoria-Meta
Ejemplos de hipótesis: El liderazgo directivo conduce a una mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o de gran tensión. El liderazgo de apoyo proporciona un alto desempeño y satisfacción de los empleados cuando las tareas son estructuradas

43 Teoría Trayectoria-Meta
Ejemplos de hipótesis: El liderazgo directivo puede percibirse como redundante con subordinados muy capacitados El liderazgo directivo llevará a una mayor satisfacción cuando exista conflicto interno en el grupo de los subordinados.

44 Teoría del Intercambio Líder - Miembro
Los líderes se crean una relación fuerte con algunos subordinado, y los subordinados que tienen es mejor relación con el líder tendrán más altas calificaciones de desempeño, menor rotación y mayor satisfacción con su superior.

45 Modelo integrador de liderazgo (Meyer)
El modelo integrador debe incluir las siguientes variables: Conciencia del líder Características del grupo Comprender las características de cada uno de los individuos del grupo Comprender la motivación

46 Teoría de los Recursos Cognoscitivos
Se basa en una reformulación de la teoría de Fiedler. El desempeño eficaz depende de formular planes, decisiones y estrategias eficaces, y después comunicarlos por conducto de un comportamiento directivo.

47 Teoría de los Recursos Cognoscitivos
3 predicciones: El comportamiento directivo resulta en un buen desempeño sólo si está vinculado con mucha inteligencia y un ambiente que apoya sin tensiones. En situaciones de tensión, hay una relación positiva entre experiencia en el puesto y desempeño.

48 Teoría de los Recursos Cognoscitivos
Las habilidades intelectuales de los líderes se correlacionan con el desempeño del grupo, cuando no hay tensión

49 Teoría de los Recursos Cognoscitivos
se reconocen que no existen evidencias abrumadoras de la validez de su propuesta.

50 ¿Necesitan un líder trabajadores altamente capacitados y con una organización horizontal (por ejemplo de equipos)?

51 En ocasiones el liderazgo no importa
Puede ser o no ser cierta la creencia de que algún estilo de liderazgo siempre será eficaz independientemente de la situación. Algunas veces el liderazgo no causa ningún efecto o puede ser neutralizado (no causa efecto positivo ni negativo) y otras veces es sustituido y por tanto innecesario.

52 Teoría de la Atribución del Liderazgo
El liderazgo es simplemente una atribución que hacen la gente respecto de otros individuos. Los resultados tienden a ser atribuidos al líder, sean buenos o malos. El liderazgo es visto como una explicación para el resultado organizacional.

53 Teoría del Liderazgo Carismático
Los seguidores establecen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias de liderazgo cuando observan ciertos comportamientos.

54 Teoría del Liderazgo Carismático
Es una extensión de la teoría de la atribución. Ejemplos: Kennedy, Dr. King, Gandhi, Martín Naranjo (SBS), Ross Perot, Jan Carlzon, Arafat, Bolivar, Jesús,...

55 Teoría del Liderazgo Carismático
Características: Visión compulsiva Facilidad para la comunicación Consistencia Capitalizan sus puntos fuertes Metas claras Auto confianza Agentes de cambio Sensibilidad al ambiente

56 Teoría del Liderazgo Carismático
Los estudios muestran que estos líderes tienen subordinados más motivados y satisfechos. Se recomienda que revisen en temas complementarios “El Inconsciente”. Allí encontraran claves para la empatía, y una comunicación “carismática”.

57 Transacción vs. transformación
Liderazgo Transaccional Liderazgo Transformacional

58 Líder transaccional Recompensa contingente: premio por resultados.
Administración por excepción: Es correctivo. Deja hacer: evita tomar decisiones.

59 Líder transformacional
Carisma: Proporciona visión y sentido de misión, origina orgullo, obtiene respeto y confianza. Inspiración: Comunica altas expectativas. Estímulo intelectual: Promueve la inteligencia y la solución cuidadosa de problemas. Consideración Individualizada hacia los subordinados

60 Teoría situacion de Hersey y Blanchard
Se enfoca en la disposición de los seguidores. Existe una amplia aceptación pese a una verificación limitada. Es importante la preparación o madurez de los seguidores. Utiliza las dimensiones de Fiedler (+alto o bajo)

61 Teoría situacion de Hersey y Blanchard
El Comportamiento del líder es eficaz dependiendo de la relación, de la tarea y de la capacidad y voluntad de los subordinados. Hay 4 conductas posibles del líder. Cada una tiene su escenario óptimo.

62 Teoría situacion de Hersey y Blanchard
Hablar (directivo): alta tarea – baja relación. Vender: alta tarea – alta relación Participar (líder como facilitador): baja tarea – baja relación Delegar (poco apoyo): baja tarea – baja relación

63 Teoría situacion de Hersey y Blanchard
Definen 4 etapas de preparación de los seguidores: La gente es incapaz y no quiere asumir una responsabilidad. La gente es incapaz, pero esta dispuesta a asumir su trabajo. La gente es capaz, pero no esta dispuesta. La gente es capaz y esta dispuesta.

64 ¿Qué piensan? ¿Lideran distinto los hombres de las mujeres?

65 ¿Qué piensan? ¿Lideran distinto los hombres de las mujeres?
Revisar la lectura sobre este tema

66 Liderazgo femenino y masculino
Las diferencias podrían estar tamizadas por la elección que hacen hombres y mujeres al escoger una carrera, y decidir en base a un conjunto de conductas ideales para una profesión. Sin embargo, Mujeres: Adoptan estilos más democráticos, estimulan más la participación, comparten el poder y procuran incrementar la autoestima de sus seguidores.

67 Liderazgo femenino y masculino
Hombres: Es más probable que tengan un estilo de control y dirección. El problema que tiene este enfoque es poder determinar el efecto de papel tradicional que han cumplido los hombres en la sociedad (cultura), y esto sumado a los cambios organizacionales que se están dando (más horizontalidad).

68 Revisar la lectura sobre este tema
¿Qué piensan? ¿Existe una base biológica para el liderazgo? Revisar la lectura sobre este tema

69 ¿Esta el liderazgo determinado biológicamente?
Estudios hechos con primates han demostrado que los líderes o dominantes (machos o hembras) tienen un nivel más alto de serotonina y testosterona.

70 ¿Los neurotransmisores del Líderazgo?
Serotonina: Parece que mejora la sociabilidad y mejora el control de la agresión. Testosterona: Incrementa el impulso competitivo

71 Serotonina y Testosterona
Estudios hechos en humanos (mujeres y hombres) comprueban los resultados encontrados con los primates.

72 Prozac El popular y altamente consumido antidepresivo Prozac es un inhibidor de la absorción de la serotonina. Mejora el estado de ánimo, reduce la ansiedad y mejora la sociabilidad del paciente. De modo similar hay “parches” para incrementar el nivel de testosterona.

73 Ojo con los neurotransmisores
Ojo, no estamos sugiriendo el uso de sustancias para incrementar el liderazgo. No esta determinado si son las sustancias las que influyen sobre el comportamiento, o un comportamiento con esas características produce estas sustancias.

74 Pero, ¿qué hay de los seguidores?
¿Qué se necesita para ser un gran líder? “Grandes seguidores” Estudios recientes donde se ha tratado de enfocar la cultura del grupo: la religión (protestante) y el valor del trabajo.

75 ¿Qué tiene un buen seguidor?
Se administra bien así mismo. Tiene un compromiso fuera de ellos mismos. Construyen su competencia y enfocan sus esfuerzos para tener un máximo de impacto. San valientes, honestos y creíbles.

76 Recuerde la variable de la cultura
Cultura Organizacional ... y también La cultura nacional

77 Los estudios de liderazgo y la cultura
Debemos de tomar en cuenta que muchos de estos estudios han sido hechos en USA y en los países nórdicos. Sus enfoques necesariamente están influidos por su cultura.

78 Liderazgo en el México No es casual que algunos historiadores especializados en el México destaquen la demanda de “caudillos” o el campo fértil para ellos. Sin embargo, hay muestras del verdadero surgimiento de nuevos líderes en México.

79 Creando nuestro futuro
¿Por qué los países promueven concursos o premios que estimulan el liderazgo en distintas áreas? Empresa, periodismo, calidad, etcétera. Al Merito

80 Ejercicio ¿Qué ideas coincidentes encuentra en las teorías expuestas?
¿Qué ideas divergentes encuentra en las teorías expuestas?