M.D.F. BRENDA MARINA MARTÍNEZ HERRERA

Presentación del tema: "M.D.F. BRENDA MARINA MARTÍNEZ HERRERA"— Transcripción de la presentación:

1 M.D.F. BRENDA MARINA MARTÍNEZ HERRERA
FINANZAS M.D.F. BRENDA MARINA MARTÍNEZ HERRERA

2 Objetivo General Formar profesionales con una alta capacidad general, en el ámbito de los recursos financieros, a través de la adquisición de conocimientos teóricos y prácticos como principales herramientas para el análisis de la empresa, que les permita: Identificar las principales actividades del administrador financiero en la empresas y sus funciones en la administración de la calidad total.

3 Conocer las técnicas para una proyección financiera en los negocios.
Reconocer los modelos para administrar el efectivo y las inversiones en activos financieros. Interpretar los mercados de capitales y aplicar el adecuado análisis para identificar su desarrollo y perspectivas.

4 Contenido Temático Panorama general de la Administración Financiera.
Administración del Capital de Trabajo. Administración del Efectivo. Administración de Cuentas por Cobrar. Administración de Inventarios.

5 Capital neto de trabajo de financiamiento a corto plazo.
Fundamentos de riesgo y rendimiento. Costo de capital, apalancamiento y estructura de capital. Decisiones financieras a largo plazo.

6 Panorama general de la Administración Financiera

7 ¿Qué son las finanzas?

8 FINANZAS “ Arte y ciencia de administrar el dinero “ (Lawrence J. Gitman) Las finanzas están relacionadas con el proceso, las instituciones, los mercados y los instrumentos implicados en la transferencia de dinero entre individuos, empresas y gobierno.

9 FINANZAS EL DIAMANTE DE LAS FINANZAS Admón. Capital de trabajo
Efectivo Cuentas por cobrar Inventarios Cuentas por pagar Mercados Dinero Capitales Divisas Derivados Futuros Diagnóstico y Operación Análisis Financiero Planeación financiera Control financiero FINANZAS Otros temas Fusiones Escisiones Quiebras Inflación Decisiones de inversión Presupuestos de capital Formulación y Evaluación de proyectos Política corporativa Estructura financiera Financiamiento largo plazo Política de dividendos

10 Concepto La administración Financiera se refiere a los deberes del administrador financiero. Administrador financiero, administra activamente los asuntos financieros de todo tipo de empresas.

11 Áreas fundamentales de estrategias de decisión en las empresas
La elección de los productos y de los mercados de la empresa. Las estrategias de investigación, inversión, producción, comercialización y ventas. Selección, capacitación, organización y motivación de los ejecutivos y de otros empleados. Obtención de fondos a bajos costos y de manera eficiente.

12 Principales funciones financieras:
Análisis de los aspectos financieros de todas las decisiones. La cantidad de inversión que se requerirá para generar ventas –decisiones de inversión-. La forma de obtener los fondos y de proporcionar el financiamiento de los activos-decisiones de financiamiento-.

13 Principales funciones financieras:
Análisis de las cuentas específicas e individuales de balance. Análisis de las cuentas individuales del estado de resultados. Análisis de los flujos de efectivo. Decisiones de dividendos: determina la forma en que la empresa paga un rendimiento a todos los tipos de inversionistas.

14 Objetivos de la Administración Financiera
Maximizar el rendimiento de la inversión Inversión total Activos Inversión de accionistas o Capital Contable Maximizar el valor de la empresa Mantener la liquidez Capacidad de hacer frente oportunamente a compromisos de pago Materias primas Gastos de producción Mano de obra Gastos de administración

15 Identificar y Administrar Riesgos
Daño a los bienes Seguros o a la operación Diversificación Crédito/uso de fondos Fianzas Manejo de Recursos Control Interno Fluctuaciones Cambiarias Instrumentos Fluctuaciones en tasas Financieros Cambio en precios De Cobertura De venta De materia prima

16 Estructura organizativa
PRESIDENTE VICEPRESIDENTE DE PRODUCCION VICEPRESIDENTE DE FINANZAS VICEPRESIDENTE DE COMERCIALIZACION TESORERO CONTRALOR GERENTE DE CAJA GERENTE DE CREDITO GERENTE DE IMPUESTOS GERENTE DE C. COSTOS GERENTE DE PLANEACION FINANCIERA Y ADMINISTRACION DE FONDOS GERENTE DE INVERSIONES DE CAPITAL GERENTE DE DIVISAS GERENTE DE PROCESAMIENTO DE DATOS GERENTE DE CONTABILIDAD FINANCIERA

17 Principales funciones
Tesorero Coordinar actividades financieras, como la planeación financiera, administración de efectivo y toma de decisiones de crédito. Contralor Se encarga de actividades contables , como la Administración fiscal , procesamiento de datos, Contabilidad de costos , etc.

18 Ética en los negocio Rober A. Cooke, sugiere que se formulen las siguientes preguntas para evaluar la viabilidad ética de una acción propuesta: ¿La acción es arbitraria o caprichosa? ¿Distinguirá injustamente a un individuo o grupo? ¿La acción violenta los derechos morales o legales de algún individuo o grupo? ¿La acción se ajusta a las normas morales aceptadas? ¿Hay vías alternas de acción que sean menos probables que causen daño real o potencial?

19 Administración del capital de Trabajo

20 ¿Que es el capital de trabajo?
Es la inversión de una empresa en activos y el financiamiento con pasivos de corto plazo. Está formado por el total de activos circulantes y el pasivo de corto plazo.

21 Otros conceptos de capital de trabajo
Se define como los recursos destinados a cubrir el costo de operación diaria, es decir, la herramienta necesaria para poder operar. Puede concebirse como la proporción de los activos circulantes de la empresa financiados mediante fondos a largo plazo. (Pasivo a largo plazo y/o Capital contable).

22 CICLO DE CAPITAL DE TRABAJO
Compra o Producción de Inventario Se incrementan las cuentas por pagar Se incrementa el inventario Se reduce el inventario Se vende el Inventario Se incrementan las cuentas por cobrar 2a. En efectivo 2b a crédito Se reducen las cuentas por pagar 3a Se pagan las cuentas por pagar 3b Se pagan los Gastos de operación Y los impuestos Se reducen las cuentas por cobrar 4 Se cobran los cuentas Por cobrar 5 El ciclo comienza de nuevo Se Reduce Se Incrementa Se Reduce CAJA

23 Importancia del capital de trabajo
Un gerente financiero se dedica una buena parte de su tiempo a la administración del capital de trabajo, pues sabe que la meta de la administración del capital de trabajo es maximizar el valor de la empresa, es decir implica la administración eficiente de los activos circulantes y los pasivos de corto plazo.

24 ¿Qué es el capital neto de trabajo?
Implica la administración del activo circulante y del pasivo a corto plazo y se define como el resultado de la diferencia entre los activos circulantes y los pasivos de corto plazo. Activos circulantes Pasivos de corto plazo

25 Activos Circulantes Efectivo en caja y bancos. Inversiones temporales (instrumentos financieros). Cuentas por cobrar. Inventarios: Materia prima, proceso y terminado. Característica: su fácil conversión en $, en el plazo máximo de un año.

26 Pasivos Corto Plazo Proveedores. Cuentas por pagar.
Impuestos por pagar. Créditos < o = a un año. Característica: obligaciones que deben pagarse en el plazo máximo de un año.

27 Administración del capital de trabajo
Se refiere al manejo eficiente de los activos circulantes y de los pasivos de corto plazo. Representa el ciclo financiero a corto plazo de la empresa. Pcp $ C x C PT V

28 Políticas del capital de trabajo
Son decisiones básicas encaminadas al eficiente manejo de los recursos, el nivel deseado de inversión en ellos ( Activos circulantes) y la forma de cómo deberán ser financiados (Pasivos a corto plazo). Nivel de inversión apropiado. Forma como serán financiados.

29 Políticas de inversión
Política relajada, a mayor capital de trabajo, menor riesgo de ser técnicamente insolvente. Política restringida, a menor capital de trabajo, mayor riesgo de ser técnicamente insolvente. Política moderada.(riesgo equilibrado)

30 Estructura de capital de trabajo
PCP 30% AC 50% Política relajada

31 Fuertes inversiones en inventarios.
Política relajada Mantenimiento de saldos fuertes de efectivo e inversiones temporales. Concesión de términos de crédito liberales, lo que da como resultado un alto nivel de cuentas por cobrar. Fuertes inversiones en inventarios.

32 Política restrictiva (insolvencia técnica)
Estructura de capital de trabajo AC 30% PCP 50% Política restrictiva (insolvencia técnica)

33 Política restrictiva Mantener saldos bajos de efectivo y no realizar inversiones en valores temporales. Restringir crédito, lo que da como resultado un mínimo nivel de cuentas por cobrar. (Ser más selectivo). Hacer inversiones pequeñas en inventarios, trabajar con los mínimos.

34 Políticas de financiamiento
Enfoque de acoplamiento de vencimientos “Autoliquidación”. Enfoque conservador, utiliza más financiamiento a largo plazo, menor rendimiento (mayores costos financieros) y menor riesgo (mayor plazo). Enfoque agresivo, utiliza más financiamiento a corto plazo, mayor rendimiento (menores costos financieros) y mayor riesgo (menor plazo).

35 Efecto sobre el rendimiento y riesgo
Los activos circulantes son menos rentables que los activos fijos, Pues éstos últimos agregan mas valor al producto.

36 Efecto sobre el rendimiento y riesgo

37 El Gerente Financiero Entre sus funciones principales está la administración del capital de trabajo: Efectivo, políticas de crédito y cobranzas, niveles de inventarios así como de pasivos de corto plazo que permitan optimizar el uso de los recursos financieros.

38 ADMINISTRACION DE EFECTIVO

39 Administración de efectivo
Ciclo Operativo Ciclo operativo Es el lapso que abarca desde el momento en que la empresa realiza un desembolso para comprar materia prima, hasta en el momento en que se cobra el efectivo de la venta del artículo terminado. Rotación de Efectivo Es el número anual de veces en que el numerario (dinero) sufre una rotación, es decir es el número anual de veces en que el efectivo es recuperado.

40 Ejemplo La compañía KLN compra normalmente toda su materia prima a crédito y vende toda su mercancía a crédito. Los proveedores le otorgan 30 días de crédito a la empresa. La empresa otorga 60 días de crédito a sus clientes. Al realizarse los cálculos de la empresa se determinó que se necesitan 35 días para pagar las Cuentas pendientes y 70 días para cobrar a sus clientes. También se determinó que la rotación de inventarios es de 85 días. Esto significa que la edad promedio del inventario de la empresa es de 85 días. La compañía gasta aproximadamente $12,000, anuales en desembolsos operacionales. El costo de oportunidad de mantener el efectivo en caja es del 10%

41 Ciclo de conversión de efectivo
Ventas de bienes terminados. Compra de la materia prima. Periodo de Cobranza Promedio (PCP) (70 días) Edad Promedio del Inventario (EPI) (85 días) 35 85 155 Periodo de pago Promedio (PPP) (35 días) Pago de Cuentas Pendientes Ciclo de Conversión de efectivo (CCC) 120 días (155-35) Salida de Efectivo Entrada de Efectivo Tiempo (días)

42 Ciclo de Conversión de efectivo
Representando esto como ecuación el Ciclo de conversión de efectivo (CCC) es: CCC = EPI + PCP – PPP EPI = Edad Promedio de Inventario (Rotación de Inventarios) PCP = Periodo de Cobranza Promedio (Rotación de Cuentas por Cobrar) PPP = Periodo de Pago Promedio La Rotación de Efectivo se obtiene con la siguiente formula: RE = 360/CCC

43 Ciclo de Conversión de Efectivo
Edad Promedio del Inventario = 85 días Periodo de Cobranza Promedio = 70 días Periodo de Pago Promedio = 35 días CCC = EPI + PCP – PPP RE = 360 / CCC CCC = RE = 360 / 120 CCC = 120 días RE = 3 veces

44 efectivo mínimo para operaciones
El efectivo mínimo para operaciones es la cantidad mínima de dinero que se requiere para que la empresa realice sus operaciones, y le permita a la empresa generar un margen de seguridad para realizar pagos no previstos. El nivel mínimo de caja para operaciones que una empresa necesita puede calcularse con la siguiente formula: EMO = DTA/ RE EMO = Efectivo Mínimo de Operación DTA = Desembolsos Totales Anuales RE = Rotación del Efectivo

45 Ejemplo La compañía KLN compra normalmente toda su materia prima a crédito y vende toda su mercancía a crédito. Los proveedores le otorgan 30 días de crédito a la empresa. La empresa otorga 60 días de crédito a sus clientes. Al realizarse los cálculos de la empresa se determinó que se necesitan 35 días para pagar las Cuentas pendientes y 70 días para cobrar a sus clientes. También se determinó que la rotación de inventarios es de 85 días. Esto significa que la edad promedio del inventario de la empresa es de 85 días. La compañía gasta aproximadamente $12,000, anuales en desembolsos operacionales. El costo de oportunidad de mantener el efectivo en caja es del 10%

46 Ciclo de Conversión de Efectivo
Edad Promedio del Inventario = 85 días Periodo de Cobranza Promedio = 70 días Periodo de Pago Promedio = 35 días Desembolsos Operacionales= $12,000,000 Costo de Oportunidad = 10% CCC = EPI + PCP – PPP RE = 360 / CCC EMO = DTA / RE CCC = RE = 360 / 120 EMO = 12,000,000 / 3 CCC = 120 días RE = 3 veces EMO = $4,000,000

47 Estrategias de administración de efectivo
Existen 3 estrategias para la administración del efectivo: Retraso de las Cuentas por Pagar: Cubrir las cuentas por pagar lo mas tarde posible sin dañar la posición crediticia de la empresa, pero aprovechando cualquier descuento en efectivo que resulte favorable. Administración eficiente de Inventario-Producción: Utilizar el inventario lo mas rápido posible a fin de evitar existencias que podrían resultar en el cierre de la línea de producción o en una perdida de ventas. Aceleración de la cobranza de cuentas: Cobrar las cuentas pendientes lo mas rápido posible, sin perder ventas futuras debido a procedimientos de cobranza demasiado rápidos.

48 Estrategias de administración de efectivo
Retraso de las Cuentas por Pagar Edad Promedio del Inventario = 85 días Periodo de Cobranza Promedio = 70 días Periodo de Pago Promedio = 35 días Desembolsos Operacionales= $12,000,000 Costo de Oportunidad = 10% = 45 días CCC = 120 días RE = 3 veces EMO = $4,000,000 CCC = EPI + PCP – PPP RE = 360 / CCC EMO = DTA / RE CCC = RE = 360 / 110 EMO = 12,000,000 / 3.2 CCC = 110 días RE = 3.2 veces EMO = $3,750,000

49 Estrategias de administración de efectivo
Administración Eficiente de Inventario-Producción Edad Promedio del Inventario = 85 días Periodo de Cobranza Promedio = 70 días Periodo de Pago Promedio = 35 días Desembolsos Operacionales= $12,000,000 Costo de Oportunidad = 10% = 70 días CCC = 120 días RE = 3 veces EMO = $4,000,000 CCC = EPI + PCP – PPP RE = 360 / CC EMO = DTA / RE CCC = RE = 360 / 105 EMO = 12,000,000 / 3.4 CCC = 105 días RE = 3.4 veces EMO = $3,529,411.76

50 Estrategias de administración de efectivo
Aceleración de la Cobranza de Cuentas Edad Promedio del Inventario = 85 días Periodo de Cobranza Promedio = 70 días Periodo de Pago Promedio = 35 días Desembolsos Operacionales= $12,000,000 Costo de Oportunidad = 10% = 50 días CCC = 120 días RE = 3 veces EMO = $4,000,000 CCC = EPI + PCP – PPP RE = 360 / CCC EMO = DTA / RE CCC = RE = 360 / 100 EMO = 12,000,000 / 3.6 CCC = 100 días RE = 3.6 veces EMO = $3,333,333.33

51 Administración de cuentas por cobrar

52 CUENTAS POR COBRAR Las cuentas por cobrar de un productor normalmente representan: 37% de sus activos circulantes 16% de sus activos totales Estos son controlados por el administrador financiero a través de la administración de: Políticas de crédito Políticas de cobranza

53 CUENTAS POR COBRAR POLITICAS DE CRÉDITO Comprende:
Determinación de selección de crédito Normas de crédito (requisitos para otorgar crédito) Condiciones de crédito Términos de venta para clientes. POLITICAS DE COBRANZA

54 CUENTAS POR COBRAR Para determinar la solvencia de un solicitante, los
administradores con frecuencia emplean las Cinco Ces del crédito: Carácter Capacidad Capital Colateral Condiciones

55 CUENTAS POR COBRAR OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN DE CRÉDITO Las principales fuentes de información crediticia son: Estados Financieros Buró de crédito Agencias de intercambio de referencia de crédito Intercambio directo de referencias crediticias Verificación bancaria

56 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN DE CRÉDITO
CUENTAS POR COBRAR ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN DE CRÉDITO La empresa establece procedimientos fijos para el empleo del análisis de crédito. No basta con determinar la solvencia de un cliente, sino estimar la cantidad máxima de crédito que puede otorgársele. Una vez obtenida la cantidad se establece una línea de crédito la cual indica la cantidad máxima que un cliente puede adeudar en un determinado momento

57 CUENTAS POR COBRAR PROCEDIMIENTOS Se emplean Estados Financieros y el registro mayor de cuentas por pagar del solicitante de crédito para calcular su periodo de pago promedio. Para los clientes que solicitan grandes cantidades, se debe realizar un análisis detallado de la liquidez, actividad, endeudamiento y rentabilidad de la empresa solicitante. Se hace una comparación longitudinal de índices similares de varios años. El juicio subjetivo.- El analista añadirá su conocimiento del carácter de la administración del solicitante.

58 VARIACIONES DE NORMAS DE CRÉDITO
CUENTAS POR COBRAR VARIACIONES DE NORMAS DE CRÉDITO Las normas de crédito constituyen los criterios mínimos para otorgar crédito a un cliente. Consiste en determinar que tan restrictiva es la política general de la empresa. Se analizan variables fundamentales que deben considerarse cuando una empresa se proponga a ampliar o restringir sus normas de crédito. Las variables principales que deben tenerse en cuenta son: Volumen de ventas Inversión en las cuentas por cobrar Gastos por cuentas incobrables

59 EJEMPLO: Actualmente la empresa Binz Tool de herramientas de mano, vende un producto a $10 por unidad. Las ventas del año anterior fueron $60,000 unidades. El costo variable por unidad es de $6. los costos fijos totales de la empresa son de $120,000. La empresa contempla una relajación de sus normas de crédito, de la que se espera resulte un incremento del 5% en las ventas por unidad a 63,000 unidades; un aumento en el periodo de cobranza promedio de su nivel normal de 30 días a 45 días, y un incremento en los gastos de cuentas incobrables, del nivel normal de 1% de las ventas a 2%. El rendimiento requerido de la compañía en inversiones de igual riesgo, que es el costo de sustitución de mantener los fondos en cuentas por cobrar, es de 15%. A fin de determinar si se debería llevar a cabo la ampliación de las normas de crédito, se debe calcular: Efecto sobre la contribución adicional de utilidades por ventas Costo de inversión marginal en cuentas por cobrar Costo marginal de las cuentas incobrables

60 CONTRIBUCIÓN ADICIONAL DE LAS VENTAS
A LAS UTILIDADES La contribución de utilidades por unidad equipará la diferencia entre el precio de venta por unidad ($10) y el costo variable por unidad ($6). 3,000 unidades X $4 por unidad = 12,000

61 COSTO DE INVERSIÓN MARGINAL
El costo marginal de cuentas por cobrar es la diferencia entre el costo que implica mantener cuentas por cobrar antes y después de la adopción de la ampliación de las normas de crédito. Inversión promedio de cuentas por cobrar= costo variable de ventas anuales rotación de cuentas por cobrar Donde Rotación de cuentas por cobrar = 360/periodo de cobranza promedio PLAN Costo variable de ventas anuales (Cto. variable x unidades de venta) Rotación de cuentas por cobrar Inversión promedio de cuentas por cobrar PRESENTE $6 X 60,000=360,000 360/30= 12 $360,000 = $30,000 12 PROPUESTO $6 X 63,000=378,000 360/45=8 $378,000 = $47,250 8 TOTAL $ 17,250 COSTO DE INVERSIÓN MARGINAL = $17,250 x 15% = $2,588

62 COSTO DE CUENTAS MARGINALES INCOBRABLES
Se determina al tomar la diferencia entre el nivel de las cuentas incobrables antes y después de la ampliación de las normas de crédito. PLAN PRESENTE (0.01 X $10/unidad X 60,000 unidades) $ 6,000 PROPUESTO (0.02 X $10/unidad X 63,000 unidades) $12,600 COSTO DE CUENTAS INCOBRABLES MARGINALES = $ 6,600

63 EFECTOS DE UNA AMPLIACION EN LAS NORMAS DE CRÉDITO
EJEMPLO: Contribución adicional de utilidades por ventas [3,000 unidades X ($10 -$6)] $12,000 Costo de inversión marginal en c/ca Inversión promedio con el plan propuesto: ($6 X )/8 = $378,000/ /45= 8 Inversión promedio con el plan presente: ($6 X )/12 = $360,000/ /30= 12 Inversión marginal en c/c (0.15 X $17,250) $ 47,250 $ 30,000 $17,250 ($2,588) Costo marginal en cuentas incobrables Cuentas incobrables con el plan propuesto: (0.02 X $10 X $63,000) Cuentas incobrables con el plan presente: (0.01 X $10 X $60,000) Costo de cuentas incobrables marginales $ 12,600 $ 6,000 ($ 6,600) Utilidad neta de la aplicación del plan propuesto. $ 2, 812

64 TOMA DE DECISIÓN CON RESPECTO A LAS NORMAS DE CRÉDITO
Con el fin de decidir si la empresa debiera ampliar sus normas de crédito, la contribución anual de utilidades por ventas debe ser comparada con la suma del costo de la inversión marginal en cuentas por cobrar y el costo de cuentas incobrables marginales. Si la contribución de utilidades adicionales es mayor que el costo marginal, entonces se deben ampliar las normas de crédito; de lo contrario, las normas actuales deberán permanecer inalterables. Contribución adicional de utilidades por ventas $ 12,000.00 Costo de la inversión marginal en cuentas por cobrar $ 2,588.00 Costo de cuentas incobrables marginales $ 6,600.00 Utilidad neta de la aplicación del plan propuesto $ 2,812.00

65 CAMBIOS EN LAS CONDICIONES DE CREDITO
“Especifican los términos de pagos requeridos para todos los clientes con crédito”. Se utiliza un tipo de clave: 2/10 neto a 30 Lectura: El comprador recibe 2 % de descuento si la cuenta se pago dentro de los 10 días después del comienzo del periodo de crédito. Si el cliente no aprovecha el desc. Deberá pagar en 30 Días después del comienzo del periodo de crédito.

66 El descuento por pronto pago (2%)
ASPECTOS DE LAS CONDICIONES DE CREDITO El descuento por pronto pago (2%) El periodo de descuento por pronto pago (10 días) El periodo de crédito (30 días) DESCUENTO POR PRONTO PAGO VARIABLE DIRECCION DE CAMBIO EFECTO S/LAS UTILIDADES VOLUMEN DE VENTAS INCREMENTO POSITIVO INVERSION EN CUENTAS POR COBRAR QUE NO APROVECHABAN EL DESCUENTO POR PRONTO PAGO DECREMENTO INVERSION EN CUENTAS POR COBRAR DEBIDO A NUEVOS CLIENTES NEGATIVO GASTOS POR CUENTAS INCOBRABLES UTILIDADES POR UNIDAD

67 PERIODO DE DESCUENTO POR PRONTO PAGO
VARIABLE DIRECCION DE CAMBIO EFECTO S/UTILIDADES VOLUMEN DE VENTAS INCREMENTO POSITIVO INVERSION EN CUENTAS POR COBRAR DEBIDO AL PAGO INMEDIATO DE QUIENES NO UTILIZAN DESCUENTOS DECREMENTO INVERSION EN CUENTAS POR COBRAR DEBIDO AL PAGO DE QUIENES APROVECHAN LOS DESC., PERO SE DEMORAN EN LIQUIDAR NEGATIVO INVERSION EN CUENTAS POR COBRAR DEBIDOA NUEVOS CLIENTES GASTOS POR CUENTAS INCOBRABLES UTILIDAD POR UNIDAD

68 EJEMPLO: MAX Company tiene un periodo promedio de cobranza de 40 días. De acuerdo a las condiciones de crédito de la empresa a 30 días netos, este periodo se divide entre los 32 días hasta que los clientes hacen sus pagos por correo y los 8 días para recibirlos, procesarlos y cobrarlos. MAX está considerando iniciar un descuento por pronto pago cambiando sus condiciones de crédito de 30 días netos a 2/10 a 30 días netos. La empresa espera que este cambio reduzca el tiempo en el que se depositan los pagos, lo que diaria un periodo promedio de cobranza de 25 días. MAX Company tiene ventas anuales de 1,100 unidades. Cada producto terminado producido requiere de 1 unidad con un costo unitario variable de $1,500 de materia prima e incurre en otro costo variable de $800 en el proceso de producción. Y se vende a $3,000 en 30 días netos. La empresa estima que el 80% de sus clientes tomará el descuento y que incrementará sus ventas en un 50 unidades, pero no modificara su porcentaje de cuentas incobrables.. El costo de oportunidad es del 14%. ¿Debe la empresa ofrecer el descuento por pronto pago propuesto?

69 ANALISIS DEL INICIO DE UN DESCUENTO POR PRONTO PAGO
MAX COMPANY Contribución adicional de utilidades por ventas [50 unidades X ($3,000 -$2,300)] $35,000 Costo de inversión marginal en c/c Inversión promedio presente (sin descuento): ($2,300 X 1,100)/9 = $2,530,000/ /40= 9 Inversión promedio con el descuento por pronto pago propuesto: ($2,300 X 1,150)/14= $2,645,000/ /25= 14 reducción en la Inversión en cuentas por cobrar (0.14 X $92,183) $ 281,111 $ 188,928 $92,183 $12,905 Costo del descuento por pronto pago (0.02 X 0.80 X 1,150 X $3,000) ($ 55,200) Utilidad neta del inicio del descuento por pronto pago propuesto. $ (7,294)

70 ATRIBUIBLES A LAS POLITICAS DE CRÈDITO
POLITICAS DE COBRANZA “Procedimientos para el cobro de las cuentas pendientes cuando se vencen”. PERDIDAS POR CUENTAS INCOBRABLES CUENTAS INCOBRABLES ATRIBUIBLES A LAS POLITICAS DE CRÈDITO GASTOS DE COBRANZA ($) METODOS PARA EVALUAR LAS POLITICAS DE CREDITO Y COBRANZA INDICE DEL PERIODO DE COBRANZA ANTIGÜEDAD DE CUENTAS POR COBRAR

71 ANTIGÜEDAD DE CUENTAS POR COBRAR
DIAS MES EN CURSO 0-30 31-60 61-90 DESPUES DE 90 MES DIC. NOV. OCT. SEPT. AGO. TOTAL CUENTAS POR COBRAR $ 60, 000 $ 40,000 $ 66,000 $ 26,000 $ 8,000 $ 200,000 PORCENTAJE TOTAL 30 20 33 13 4 100

72 NOTIFICACION POR ESCRITO
TECNICAS DE COBRANZA NOTIFICACION POR ESCRITO LLAMADAS TELEFONICAS VISITAS PERSONALES MEDIANTE AGENCIAS DE COBRANZAS RECUSO LEGAL

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