Ing Alberto Di Maio Sr. Mariano Quirós 2º Cuat. 2011 Bibliografía:

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1 Planificación, Programación y Control de la producción en Fábricas y Talleres.
Ing Alberto Di Maio Sr. Mariano Quirós 2º Cuat. 2011 Bibliografía: “Producción. Su organización y administración en el umbral de tercer milenio”. Ricardo Solana. Caps 13 a 15. “ Administración de Producción y Operaciones”. Norman Gaither, Greg Frazier. Int.Thomson Ed. Caps 9 a 15. APICS – Basics of Supply Chain Management

2 Planificación de la producción (Estructura)
Cuadro de situación. La producción en el contexto. Estrategias de Producción. Modalidades de producción. El Papel de la Planificación. Concepto de Planificación. Jerarquía de la planificación de la producción. Plan Empresarial. Plan de Producción Agregada. Plan Maestro de Producción (PMP o MPS). PAC. Secuenciado y Control. Gráfico de Gantt. Diagrama de Planificación. Integración de las etapas. EL ERP.

3 Cuadro de Situación Aceleración del ritmo de cambio en todas las actividades. Consiguiente aumento de la incertidumbre. Búsqueda de límites: calidad total, cero defectos, cero stocks etc. Satisfacción total del cliente/consumidor, exceda las expectativas (precio, calidad, entrega, servicio pre y post venta, flexibilidad en productos y volumen) Competencia Global Creciente conciencia del impacto ambiental de las fábricas.

4 LA PRODUCCION EN EL CONTEXTO.
Integrada a la estrategia empresaria. Nuevos paradigmas de la Gestión de la Calidad. Búsqueda constante de flexibilidad. Aceleración de los ritmos y la reducción de plazos. Prioridad asignada a la confiabilidad de los sistemas productivos Conciencia del impacto ambiental Objetivos de la Producción: Elaborar los productos deseados Con la calidad deseada En la cantidad pedida En el tiempo pedido Al menor costo

5 Estrategias de Producción

6 Variedad de Productos / Volumen

7 Modalidades de Producción

8 Grandes Volúmenes. Poca variedad de productos.
A). FÁBRICAS: Trabajo con stocks de Materia Prima y Contra Stocks de Producto Terminado  1.-Producción Continua. Grandes Volúmenes. Poca variedad de productos. Orientada hacia el Producto por diseño de la Planta de Producción y por la cantidad elaborada de cada producto muy elevada respecto a la variedad. Disposición de equipos en línea, con excepciones en las etapas iniciales de preparación de los materiales. Estaciones de trabajo dedicadas a una serie de productos similares Ingeniería de Procesos (Diagrama del Proceso) prácticamente igual para cada producto. Capital Intensivo Planeamiento del uso de la capacidad instalada prioritario.

9 Grado de mecanización y automatización alto.
Importantes Inventarios de Materia Prima y Productos terminados (no siempre). Stocks de Producción en Proceso normalmente bajos. Bajo costo de producción por unidad. Cortos tiempos de producción. Muy frecuentement se generan subproductos que generan complicaciones para el planeamiento, el control y los costos. El mantenimiento y la distribución física del producto, adquieren importancia decisiva.        Programación y Control de la Producción basados en la información del uso de la capacidad instalada, las mermas de producción y los consumos de Energía y Combustibles.   Ejemplos: Usinas generadoras de EE, Destilerías de combustibles, cemento, acero, papel y celulosa, envases, fotosensible, adhesivos, molinos de cereales, fideos, galletitas, lácteos etc.                                                   i.      Ultracontinuas.   ii.      Contínua por lotes.   En las Ultracontinuas el Programa de Producción en si carece de relevancia. Sencilla desde el punto de vista de Planeamiento y Control de la Producción.   En las Continuas por Lotes, el tamaño de éstos y su secuencia, obligan al uso de modelos de programación para optimizarlo (Programación Lineal y LEF).

10 2.-Producción por Montaje.
Encadena una secuencia de productos que convergen en el montaje de un producto final. La primera parte del proceso, agrupa operaciones de mecanizado de muchas piezas, las que tradicionalmente han sido elaboradas en talleres de producción de tipo intermitente, ya sea en la empresa o en proveedores vinculados a ella. Tal organización de la producción, intermitente-contínua, origina las complicaciones del planeamiento.   Stocks de Materia Prima (normalmente componentes) y Productos terminados (Salvo JIT).   Normalmente el stock de Producción en Proceso es relevante.   Se usan a fondo los conceptos de la Ingeniería de Procesos con Procesos, Métodos y Standards particulares para cada Producto. La programación se hace “de atrás parta adelante”, recorriendo la red en sentido inverso. Los MRP lanzados por IBM en la década del 60 son específicamente aplicados en esta programación Ejemplos: Automotrices, motores, maquinaria agropecuaria, electrodomésticos, electrónica etc.

11 B. TALLERES: Trabajan básicamente contra pedido. Sin stocks de M
B. TALLERES: Trabajan básicamente contra pedido. Sin stocks de M.P ni de Productos terminados importantes.

12 1-Producción Intermitente.
Lay out funcional o por procesos. Lotes de producción intermitentes. Dificultades derivadas de su propia característica. El producto se mueve de una a otra estación de trabajo, pasando solo por las que son necesarias Preparación de las máquinas para pasar de una producción a la siguiente. Relativamente fácil pasar de un producto a otro o cambiar el volumen de producción. Gran diversidad de productos. Dificultad para pronosticar la demanda. Bajo volumen de producción por producto. Producción compleja y alto costo por producto. Alto nivel de inventario de producto en proceso. Altos tiempos de entrega. Emisión de Ordenes de Trabajo específicas para cada producto. Maquinaria con alto grado de flexibilidad. Requiere Mano de Obra altamente calificada. Ejemplos: tornerías, carpinterías, tintorerías, talleres de reparación de autos y servicios (restaurante por ejemplo).

13 Lay Out por Producto vs Proceso

14 C) Producción por Proyectos:
Productos de características propias, generalmente únicos. Obras de magnitud y complejas Red compleja de tareas vinculadas entre si.   Duración prolongada en el tiempo. Meses o años. El producto queda en una ubicación en casi toda la duración del proyecto hasta su terminación, disminuyendo el alto costo de moverlo de una estación de trabajo a otra. Las estaciones de trabajo se mueven hacia el lugar donde esta el producto. Ejemplos: Construcción de Obras civiles (caminos, puentes, diques, plantas industriales), Astilleros de grandes barcos, grandes máquinas o equipos (Motores Diesel, Calderas, Turbinas, Generadores), sistemas de computación, producción de películas.   Programan por PERT o CPM temas de desarrollo próximos

15 El método J.A.T. Justo a Tiempo. (J.I.T.)
Método desarrollado en los 80. Kanban de Toyota Se usa para programar la organización de la Producción J.A.T. Mientras que el MRP programa la producción y las compras, el J.A.T va directo al Lanzamiento El J.A.T. opera por arrastre, contrariamente al MRP que trabaja por empuje. No es un sistema computarizado. No se formula un programa detallado de producción. A partir de la demanda, se moviliza todo el sistema de producción, pasando a la ejecución.

16 El Papel de la Planificación
Los planificadores deben ser: ESTADÍSTICOS: Planear con la incertidumbre DIPLOMÁTICOS: Facilitar acuerdos / compromisos ECONOMISTAS: Maximizar lucro a través de los trade-off´s de las demandas fluctuantes de los clientes y los costes objetivos de finanzas Objetivos de los planificadores: Asegurar el adecuado abastecimiento de los productos correctos, en el lugar correcto en el momento exacto que son necesarios para satisfacer la demanda de los clientes. Se pide hacer foco en el servicio al cliente y reducción de inventarios. Se debe hacer un adecuado balance de ambos, ya que para aumentar 1 punto el nivel de servicio, el costo del inventario necesario es exponencial.

17 Jerarquía de la planificación de la producción

18 Planificación de la producción
Área de operaciones. Jerarquía de la planificación Plan estratégico de largo plazo. Refiere a los “Recursos Permanentes”(lo único que puedo cambiar en mis objetivos del P.E) Por división y/o gerencia de planta A partir de estrategias de negocios y pronósticos de desarrollos de mercados y las prioridades competitivas. Ingeniería de Productos. Ingeniería y Tecnología de procesos. Políticas generales de Calidad, Inventarios, Mantenimiento, RRHH, Logística etc. Capacidad de producción a largo plazo Plan de inversiones Ubicación de las instalaciones, Ing del Lay Out. Desarrollo de proveedores Planificación (demanda agregada). Nivel de ocupación Necesidades de mano de obra Necesidades de inventarios Necesidades de servicios Contratos de suministro con proveedores Optimización económica. Plan operativo de mediano/corto plazo A partir de presupuestos y pronósticos de venta Demanda agregada. Que implicancias tiene, “lo que tengo que fabricar” (Demanda agregada), sobre los “Recursos Permanentes”. Programación de corto plazo A partir de pendientes de entrega y pronósticos de venta “Lo que voy a que fabricar” Plan maestro de producción (PMP o MPS) Programación de requerimientos de materiales (MRP) Programación de requerimientos de capacidad (CRP) Programas de carga de máquinas y MO MRP

19 Plan Empresarial La estrategia empresarial debe estar focalizada en el mercado, cliente/consumidor (Producto deseado, calidad deseada, cantidad deseada, momento justo, lugar deseado, precio justo) Las operaciones deben estar alineadas a la estrategia empresarial para cumplir con las expectativas de esta. Toda operación debe estar destinada a agregar valor. Las operaciones generan gastos, cada peso que se ahorra en gastos, es un peso más de ganancia. El plan empresarial es un plan estratégico de largo plazo (5-10 años) basado en pronósticos de desarrollos de mercados y prioridades competitivas que no permanece estático. Refiere a los recursos permanentes. Es un proceso continuo retroalimentado mediante los Indicadores del tablero de comando. Este plan genera los inputs para el plan de producción de largo plazo. Objetivos: Ganancia = Ingresos – Egresos Máximo servicio al cliente/consumidor Mínimo costo de producción Mínima inversión en inventario Mínimo costo de distribución

20 Plan de Producción Agregada
El plan de producción de largo plazo consiste en la planificación de las familias de productos. En nuestro trabajo práctico estaremos planificando en este nivel, el conjunto de todas las variedades de caldos (Verdura, Gallina y Carne). Para eso se usa una unidad de medida representativa del conjunto, nosotros usaremos las toneladas. Planificar para obtener las políticas de inventario deseadas a largo plazo, de la familia de productos. Determinar los recursos necesarios y compararlos con los disponibles (maquinaria, mano de obra, materiales) Características: El tiempo de planeación es de 1 a 2 años, dependiendo del ciclo de la demanda agregada. El plan de producción usualmente es en unidades x mes. La demanda agregada es de tipo fluctuante o estacional. Se planifica para familia de productos.

21 Obtener la máxima producción en función de los recursos disponibles.
OBJETIVOS: Determinar el mejor nivel de ocupación para satisfacer la demanda, cumpliendo con la estrategia empresarial. Instalaciones a plena carga, mínimas sobre o sub-cargas, reducción costos de producción. Plan para el cambio ordenado y sistemático de la capacidad de producción para cumplir con picos y valles de la demanda pronosticada. Obtener la máxima producción en función de los recursos disponibles. Pasos en la planificación agregada: Pronóstico de ventas por producto; cantidades a vender en cada período de tiempo. Totalizar los pronósticos de productos individuales. (Si los productos no pueden sumarse por ser tener unidades heterogéneas, se debe encontrar una unidad que permita la sumatoria. Transformar la demanda agregada de cada período en necesidades de Recursos de Producción: HH de Mano de Obra, Materias Primas y Materiales, Hs Máquina necesarias y otros elementos de capacidad de producción (EE, servicios generales , fletes etc) Evaluar esquemas alternativos de Recursos de Producción para satisfacer la demanda. Seleccionar la alternativa que mejor satisfaga la demanda y los objetivos estratégicos de la organización. Aquí se aplica la optimización económica por cálculo manual, usando Programación Lineal o sistemas expertos desarrollados “ad hoc” por la empresa. 21

22 Planificación Requerimientos y necesidades del plan (tiempo global)
Recursos Industriales Capacidades del recurso (De Ing standards) Ejemplo para 500 Tn de demanda agregada: Mano de Obra 30 HH / Tn HH Decisiones de optimización

23 Decisiones de optimización
Planificación (demanda agregada) Volumen a fabricar Nivel de ocupación de máquinas y equipos. Necesidades de MO Necesidades de Inventario Necesidades de servicios generales Necesidades totales de materia prima Hs. Máq. / Sector / o. Línea HH totales por Máq.sector o línea y por categoría de operarios. Necesidades de Stocks. Potencias Volúmenes, caudales. Cantidades necesarias de cada M.P. Capacidad de fabricación Productividad de MO Capacidad de stock de MP y PT Consumos específicos de EE, ET, agua, AC Lista de materiales de IP Decisiones de optimización

24 Programación de la producción
Disponibilidad de máquinas. Entrada en serv de maq. Adicionales. Disponibilidad de Mano Obra. Vacaciones, accidentes, etc. Disp. de servicios (EE ,Gas,Agua,AC etc) Ingeniería de Manufactura Capacidad de producción. Ing Stds Ingeniería de producto. Ing de procesos y Métodos. D C Sector Comercial Pronóstico de demanda agragada Plan Lanzamiento Nuevos Prods. A Plan de Producción Agregada Políticas de Stock y Comerc. Posiciones de Stock. Posición de caja. Posiciones de pedidos pend. B Compras Disponibilidad global de materia prima. Contratos con proveedores C E

25 Estrategias de Nivelación de la Ocupación
Seguimiento de la demanda:En esta estrategia las cantidades a producir se modifican, en cada período para coincidir con la demanada. Permite a las empresas a mantener el mínimo inventario posible, contratando y despidiendo mano de obra directa, alquilando equipos, subcontratación (fazoneros) etc. Ventajas: Inventarios Mínimos. Producción para satisfacer las ventas. Desventajas: Elevados costos de MO en contratar, capacitar, turnos y horas extras. Costos de despido y baja de moral de los empleados. Posible falta de capacitación. Elevados Costos de MP´s y materiales, cambios de programas. Necesidad de capacidad máxima en picos de ventas.

26 2) Nivelación de la capacidad: En esta estrategia la capacidad de producción se mantiene constante en el horizonte del plan. Amortiguación usando inventarios: En empresas que produce para inventarios, el nivel (cantidad) de éstos en productos terminados, amortigua las diferencias entre las cantidades demandadas y las producidas. Para un determinado período se cumple siempre la ecuación Inventario Inicial – Inventario Final + Producción - Ventas = 0 Ventajas: Optimización de los costos de producción. Desventajas: Inventarios altos por preconstrucción, elevados costos financieros y de tenencia de stocks. Requiere una estimación de la demanda con bajo error.

27 Amortiguación con pedidos pendientes: En empresas que producen a pedido, los pedidos pendientes de fabricación y entrega amortiguan las diferencias entre la demanda y la fabricación. La lista de pendientes es simplemente un acumulado de pedidos recibidos de clientes y todavía no entregados ni fabricados (es conceptualmente como un stock “negativo”). Se cumple siempre: Pendiente Final – Pendiente Inicial + Producción – Ventas = 0 Ventajas: Idem anterior. No requiere tener una estimación tan acertada de la demanda. Desventajas: Comerciales, obviamente. Mayor tiempo de entrega que el anterior.

28 3) Estrategia Combinada: Combina ambas estrategias como forma de optimización. Usualmente se usa en la mayoría de las empresas. La estrategia de perseguir la demanda y la nivelación de la capacidad, son estrategias puras. Se usa comúnmente una mezcla de ambas, donde en un periodo determinado se trabaja a máxima capacidad para la preconstrucción y en otro periodo a una capacidad menor solo para cubrir la demanda. De esta manera se optimiza la ocupación de la línea y el nivel de inventarios de preconstrucción.

29 Resource Requirements Planning
Hasta ahora lo que hicimos fue armar un plan de acuerdo a las necesidades y prioridades de la demanda. Para que el plan sea sustentable, debemos considerar las capacidades y recursos disponibles. En esta etapa miramos los recursos disponibles en el periodo de tiempo correspondiente al plan de producción agregada (1-2 años). Se mide en tons/mes, por ejemplo, se miden consumos eléctricos, capacidades de almacenamiento y transporte, tratado de efluentes, etc. El plan de producción debe ser comparado mediante alguna técnica para determinar la disponibilidad de recursos. Para ello se utiliza la lista de recursos (Bill of Resources). Donde se detallan los consumos de cada recurso por unida de medida, en nuestro caso, tons. Las preguntas que surgen son: Que recursos tenemos? Que recursos adicionales necesitamos? Como disponemos de tales recursos?

30 Matriz información Consumo de Mano de Obra y Servicios generales Caso: Adria Alimentos – Jul. 2003

31 Jerarquía de la planificación de la producción

32 EL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (PMP)
El Plan Maestro de Producción (Master Production Schedule MPS) programa el volumen final de cada producto que se va a terminar (entregado a depósito o cliente) cada semana del horizonte de producción a Mediano Plazo. El PMP es un plan de producción futura de Productos Finales, por lo general va de algunas semanas a 6 meses, dependiendo el horizonte de abastecimiento necesario de materiales, estimaciones de WC, etc. Generalmente. el plan de producción agregada es para familia de productos y expresado en meses, el plan maestro de producción es por item individuales y expresado en semanas. El MPS desglosa los planes agregados. El MPS traduce el plan empresarial, incluyendo las previsiones de demanda, en programas detallados de producción. Cuantifica los procesos importantes, piezas y otros recursos con el fin de optimizar la producción, identificar los cuellos de botella y anticipar las necesidades. Básicamente toma la capacidad de producción a CP y la asigna a pedidos de PF, para: Entregar los PF cuando que se hayan comprometido, sea a stock o a clientes. Evitar sobre o sub cargas de los recursos de producción, de manera que la capacidad de producción sea utilizada de manera eficiente y resulte en bajos costos de producción. Objetivos del MPS: Mantener el nivel de servicio deseado, asignando prioridades. Hacer el mejor uso de los recursos. Mantener el nivel de inventarios deseado.

33 El MPS no incluye todos los aspectos de producción, sólo los elementos más importantes, como por ejemplo: Estimativas de Demanda Costos de Producción Costos de Inventario Lead-Times Horas útiles de trabajo Capacidades Niveles de Inventario Disponibilidad de Almacenamiento

34 ¿Como funciona el MPS? Mediante el uso de diversas variables de “inputs”, el MPS generará un conjunto de variables de “outputs” utilizados para la toma de decisiones. Los “outputs” incluyen, fundamentalmente, las cantidades que se debe producir, y también los “inputs” para Capacity Planning, la cantidad disponible para promesa de venta y el saldo proyectado disponible. Los “outputs” son usados como “inputs” para el desarrollo del MRP – Material Requirements Plan. El MPS es necesario en todas las organizaciones de manera de sincronizar las operaciones y mejorar las eficiencias de la cadena de suministros end-to-end. Un MPS eficiente en última instancia: Define para la producción, planificación, compras y el liderazgo, las informaciones para planificar y controlar la manufactura. Integra la actividad global de planificación y previsión de demanda con la planificación detallada de la operación. Habilita marketing/ventas a asumir compromisos legítimos de entrega a clientes. Aumenta la eficiencia y precisión de la fabricación/manufactura.

35 Programación de la producción
Disponibilidad de máquinas. Disponibilidad de Mano Obra. Disponibilidad de servicios. LEF Ingeniería de Manufactura Capacidad de producción. Ing Stds Ingeniería de producto. Ing de procesos y Métodos. D C Comercial Pedidos en cartera. Pronóstico de venta. (Demanda independiente). Posicion de pedidos pendientes. A Plan Maestro de Producción Usa normalmente programas MRP, o ERP Políticas de Stock y comerc. Posiciones de Stock. Posición de caja. B Compras Disponibilidad de materia prima en tiempo y forma (MRP). MRP. C E

36 Barreras Temporales de los MPS (Time Fencing)
Las barreras temporales dividen el horizonte de MPS en 3 periodos principales, y definen las políticas de control de cambios para cada uno de ellos (son acordados con los equipos multifuncionales) El tamaño de cada periodo se define por la capacidad de la manufactura en manejar el costo del cambio de manera eficaz. En consecuencia, el concepto de barreras temporales se utiliza para estabilizar el MPS. Periodo Congelado: Cambios no son permitidos. Cambios de emergencia en este período deben tener la aprobación de la alta dirección. Es entre 1 y 2 semanas. Pedidos Pendientes y ordenes de trabajo enviadas. Periodo Flexible: Los cambios son permitidos siempre que haya disponibilidad de materiales y sea acordado con manufactura. Entre 2 y 4 semanas. Pedidos pendientes y forecast. Periodo Libre: Los cambios son libres, sin ninguna limitación. Más de 4 semanas. Solo Forecast.

37 Rough-Cut Capacity Planning (RCCP)
Una vez hecho el Plan Maestro de Producción (MPS) se debe chequear la capacidad disponible a mediano plazo. Como se hizo con el plan de producción de largo plazo, en esta etapa se chequean las capacidades y se toman decisiones que pueden llevar a modificar el plan o aumentar la capacidad. En este caso se ven capacidades de mano de obra y capacidad de línea principalmente. Para este calculo se emplea el tiempo total disponible, la utilización de las líneas, sus capacidades y sus eficiencias. Debido a que estamos hablando de periodos entre 3 y 6 meses, en el caso que sea necesario una línea adicional u otros equipos, la única alternativa es alquilarlos (si es posible) o tercerizar parte de la producción (fazoneros). En el caso de sobrecargas, el planificador debe anticipar y retardar la producción de acuerdo a las prioridades o decidir sobre el aumento de la capacidad mediante la adición de horas extras, domingos y feriados, contratar MOD, etc.

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39 Matriz de información Capacidades de Producción líneas de galletitas Caso: Adria Alimentos – Dic. 2002

40 Jerarquía de la planificación de la producción

41 Ejecución: PAC, Secuenciado / Input-Output Contol
PAC (Production Activity Control) Se emplea en los lay out por proceso, para ejecutar y controlar las ordenes de trabajo de cada una de las estaciones, optimizando recursos y tiempos. Objetivos: Ejecutar el MPS y el MRP Optimizar el uso de los recursos Minimizar el stock en proceso Mantener el nivel de servicio Funciones: Plan: Asegurar que los recursos están disponibles. Secuenciar el comienzo y finalización de las tareas Ejecutar: Recoger información relevante para el armado de las ordenes de trabajo .Emitir ordenes de trabajo para cada estación. Controlar: Establecer y mantener el orden de prioridades. Controlar la performance de cada estación. Monitorear y controlar el stock en proceso, tiempos de entrega de cada estación y tiempos muertos. Reportar la performance de cada estación.

42 Secuenciado / Input-Output Control
Objetivos del Secuenciado: Optimizar los recursos Establecer fecha de comienzo y final para cada operación necesaria para cumplir la orden de trabajo. Tiene en cuenta start up, paradas programadas, mantenimientos, limpiezas, etc. Input-Output Control: Una vez que el secuenciado fue enviado a producción para su ejecución, este debe ser controlado. Se compara que esta pasando realmente, con lo que se planeo. Si es necesario, se deben tomar acciones correctivas. Las estaciones de trabajo se controlan con lo que entra y sale de cada una de ellas, determinando el orden correcto de prioridades que deben ejecutarse. Tipos de Control de Prioridades: Primera que entra, primera que sale. La de menor tiempo de operación, sale primero. La primera que debe entregarse, sale primero. Según el indicador de criticidad: CR = t Entrega Restante / t Trabajo Faltante

43 El Método Gráfico de Gantt. Esquema de Secuenciado.
Introducido por Henry Gantt en 1917, se usa para asignación de recursos productivos y la determinación de secuencias y cronología. §        En horizontal se mide el tiempo: horas, turnos, días, semanas etc. §        En vertical los recursos a programar: Máquinas, hombres, sectores etc. §        Se establece así, la actividad programada para cada recurso productivo en sucesivos períodos. §        Los espacios en blanco significan que el recurso estará inactivo, para una máquina: capacidad ociosa, preparación, cambio de programa o mantenimiento. §        Luego de ejecutada la producción, se suele indicar con otro trazo, el desempeño real, es decir controlar el cumplimiento del programa. §        No es adecuado para procesos múltiples interrelacionados

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45 Sistema de planificación de requerimiento de recursos
Pedidos en cartera Demanda pronosticada Demandas de productos finales Nuevos productos A Posición de inventarios Producción necesaria B Dimensionamiento de lotes de fabricación y stocks de seguridad Planeamiento aproximado de la capacidad D D PMP prelim. Ref.Bib. Gaither, N., Frazier, G. (1999) Production and operations management International Thompson Editores (Cont.)

46 (Viene de diapo anterior)
PMP prelim. Modific. al PMP Modific. al PMP C MRP CRP D E Capacidad disponible ? Material disponible ? Plan de requeri-miento de materiales Plan requerimiento de capacidad PMP Programación y control del piso de fábrica Sistemas de control

47 ERP (Enterprise Resource Planning)
El planeamiento y los sistemas de control están envueltos en interacciones complejas. El MRP empezó en la industria manufacturera como un método para determinar que y cuando una cosa era necesaria. La evolución tecnológica y la creatividad aplicada a la misma, hicieron posible la interacción de las distintas estructuras dentro de una empresa, creándose el ERP. El ERP permite la comunicación de toda la empresa alrededor del globo, vinculando información interna como externa (proveedores y clientes) en todas las regiones, coordinando una compleja red de suministros end-to-end.

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