PRESUPUESTO Y CONTROL DE UTILIDADES

Presentación del tema: "PRESUPUESTO Y CONTROL DE UTILIDADES"— Transcripción de la presentación:

1 PRESUPUESTO Y CONTROL DE UTILIDADES
MBA JAIME SALAS ZARAUZ

2 SESION 1

3 Concepto de Presupuesto
Es un plan integrador y coordinador expresado en términos financieros (cuantificado) que muestra las operaciones, recursos y resultados que se esperan alcanzar en una organización en un periodo determinado, según los objetivos fijados por la Alta Dirección. Debe Ser: Un Plan que exprese lo que se quiere realizar para alcanzar ciertos objetivos Integrador, en el cual se involucren todas las áreas de la Organización (Presupuesto Maestro) Coordinador: Debe involucrar el trabajo en equipo y sincronizado entre las diversas áreas de la empresa Expresado en términos monetarios Operativo, expresándose claramente los ingresos y gastos proyectados Expresado en términos de estados financieros e indicadores y ratios de desempeño

4 El Presupuesto y el Plan Estratègico
El Presupuesto debe estar enmarcado dentro del espacio del Plan Estratègico. No puede ser una herramienta aislada o expresar resultados que no estèn englobados dentro de una estrategia a largo plazo Los objetivos a corto plazo del Plan Estratègico deben cuantificarse y expresarse en forma de un Presupuesto Maestro El Plan Estratègico y los Presupuestos deben revisarse periòdicamente ya que el mundo actual es muy cambiante y nos exige ser flexibles Plan Estratègico Presupuesto

5 Planeamiento Financiero y Presupuestos
El Presupuesto es ante todo una herramienta de Planeamiento Financiero Sin embargo, el Presupuesto, nos expresa no sòlo un Plan Financiero, sino un Plan Estratègico valorizado para el corto plazo Nos permite conocer cuales seràn nuestras polìticas comerciales, de cuentas por cobrar, de precios, de costos, de compras, de inventarios, de manejo operativo, de ventas, de financiamiento... Por ello en este trabajo deben estar involucradas TODAS LAS AREAS DE LA EMPRESA El Departamento de Planeamiento y Presupuestos debe ser el eje integrador de todos los esfuerzos de la organizaciòn a fin de recopilar y procesar toda la informaciòn necesaria para la elaboraciòn del Presupuesto Debe tener el respaldo de la Alta Direcciòn y el compromiso de involucrar a todas la àreas de la empresa El Presupuesto antes que un proceso es una cultura. Los procesos y manuales para su elaboraciòn pueden estar bien diseñados, pero de nada sirven si no se logra una cultura presupuestal

6 El Proceso Presupuestal
El Proceso Presupuestal debe estar enmarcado y caminar paralelamente con el Proceso Contable El Presupuesto y la Contabilidad deben guardar coherencia, es importante que ambos hablen el mismo idioma Es muy importante que sea de esta manera, ya que de otro modo no se podrà interpretar correctamente los resultados del presupuesto y mucho menos hacer un seguimiento y control del mismo Siempre debe tenerse en cuenta que mientras la Contabilidad muestra informaciòn històrica, los Presupuestos nos muestran el futuro Contabilidad (Històrica) Presupuesto (Futuro)

7 Perìodo del Presupuesto
Normalmente, los presupuestos se elaboran para el perìodo de 1 año Sin embargo, es conveniente que los resultados se muestren en forma mensual y en subtotales trimestrales. De esta forma se puede realizar de manera efectiva el Control Presupuestal y las acciones correctivas que fuesen necesarias Las empresas realizan periodicamente revisiones de los Presupuestos con la finalidad de ir adaptàndose a los cambios que se vayan produciendo en el entorno a travès del año Siempre debe conservarse la versiòn inicial del Presupuesto, ya que ella expresa el objetivo inicial que fue trazado y se puede contrastar con lo que finalmente ocurriò De manera excepcional, las empresas realizan presupuestos a largo plazo con la finalidad de valorizar la empresa, acceder a crèditos a largo plazo, analizar el horizonte ante situaciones de poca liquidez o riesgo de quiebra, fusiones o adquisiciones de empresas, al finalizar el proceso de Planeamiento Estrategico

8 La Organizaciòn y el Presupuesto
El Presupuesto nace de la voluntad de la Alta Direcciòn La Alta Direcciòn debe establecer los lineamientos del presupuesto en tèrminos de Plan Estratègico Tambièn debe comprometer a todas las àreas de la empresa en su participaciòn Debe establecer un cronograma de ejecuciòn El Area de Planeamiento Financiero es la encargada de ejecutar el proceso presupuestal En primer lugar debe establecer un calendario detallado de trabajo dentro de lo establecido por la Alta Direcciòn Debe detallar la informaciòn que cada àrea debe presentar como insumo para el Presupuesto Debe coordinar con cada Area de la empresa y ser el interlocutor e integrador de todos los esfuerzos Debe establecer la metodologìa presupuestal, formatos de presentaciòn, reportes finales, indicadores... Debe recopilar y procesar toda la informaciòn para finalmente presentar a la organizaciòn El Presupuesto Maestro para el perìodo

9 Ejecuciòn y Control del Presupuesto
Una vez iniciado el año, es necesario tener un control permanente de la ejecuciòn del Presupuesto El Presuesto de manera ideal, con ayuda de la tecnologìa de la informaciòn deberìa controlarse en lìnea, con alertas ante cualquier distorsiòn en la ejecuciòn El control mensual del Presupuesto ayuda a corregir distorsiones en la ejecuciòn, sin embargo tiene la desventaja de trabajar ante hechos ya ocurridos Perìodicamente (de forma mensual) deben presentarse a la Alta Direcciòn reportes/informes donde se muestre el grado de avance y distorsiones en la ejecuciòn Presupuestal Es muy ùtil realizar revisiones a los presupuestos cada tres meses, o en momentos en que los escenarios hayan cambiado sustancialmente Los presupuestos deben ser lo suficientemente flexibles para aprovechar ventajas u oportunidades del mercado. Es decir, no por ser rìgidos con el Presupuesto, se deben dejar de lado oportunidades de negocios

10 Manual del Presupuesto
Cada Organizaciòn debe realizar un Manual de Presupuesto, ya que permite formalizar el proceso presupuestal, establecer mejoras, corregir errores, o llegado el momento integrarlo dentro de un Sistema de Informaciòn Este manual debe contener principalmente: Los objetivos, las finalidades y la funcionalidad del plan presupuestal La responsabilidad de cada uno de los miembros del proceso presupuestal La duraciòn del proceso presupuestal El periodo de presupuesto y de los reportes de control Los recursos para su elaboraciòn Las instrucciones y detalles del proceso presupuestal de la empresa Las “formulas” o metodòlogia de càlculo del Presupuesto Los reportes e indicadores finales del presupuesto (Balance Scorecard)

11 Presupuesto y Tecnologìa de la Informaciòn
En el mercado es comùn encontrar Sistemas Informàticos para control presupuestal No es comùn encontrar Sistemas que “desarrollen” en si el Presupuesto. De considerarlo necesario, cada empresa deberà construir a su medida un mòdulo para la elaboraciòn de Presupuestos, en el que se plasmen todas las particularidades de su proceso. Es muy comùn la construcciòn de Presupuestos en hojas de càlculo como Excel Esta herramienta es muy ùtil y suficiente para empresas que no engloben mucha complejidad en sus operaciones En la medida en que la empresa crece y se hace màs compleja, es indispensable incursionar en herramientas informàticas màs complejas para el proceso presupuestal (SAP, Oracle...)

12 Presupuesto Flexible y por Escenarios Probables
Dada nuestra realidad cada vez màs cambiante, es necesario realizar presupuestos que nos permitan adaptarnos ràpidamente a los cambios Los Presupuestos flexibles son una herramienta que nos permite realizar anàlisis en base a precios y costos variables unitarios, ante cualquier cambio en la realidad El realizar revisiones perìodicas a los presupuestos, nos permiten adaptarnos facilmente a los cambios en el entorno El trabajar con Presupuestos en base a escenarios tambièn es una poderosa herramienta, ya que nos introduce en el anàlisis probabilistico y de riesgo en cada escenario

13 Principales Indicadores del Presupuesto
Los Presupuestos deben tener como entregable un documento en el que se muestren las proyecciones en tèrminos financieros para el año presupuestal Los Principales reportes son: El Estado de Ganancias y Pèrdidas El Flujo de Caja El Balance General Proyectado Adicionalmente se debe presentar todas las hojas que los sustentan: Càlculo de ingresos, costo de ventas, gastos de operaciòn, gastos financieros, plan de inversiones, etc Esta informaciòn de preferencia debe estar comparada con informaciòn historìca, a fin de poder comparar la ejecuciòn proyectada con lo logrado en perìodos anteriores. Con esto podemos saber: Cuànto vamos a crecer? Cuànto vamos a ahorrar? Cuànto vamos a invertir en relaciòn al año pasado? Què productos vamos a vender? Etc Tambièn se debe presentar una reporte con los principales indicadores o Balance Scorecard Proyectado

14 Ventajas de los Presupuestos
Motiva a la gerencia a definir y cuantificar los objetivos a lograrse en el año Ayuda a que se defina una estructura adecuada en la organizaciòn delimitando las funciones y responsabilidad de cada àrea Incentiva el trabajo en equipo y colaborativo de todos los miembros de la organizaciòn Se mantiene una base de datos y estadìsticas confiables del desempeño de las principales variables Facilita a la administraciòn la utilizaciòn òptima de los insumos Obliga a realizar autoanàlisis periodicos Facilita el control administrativo Ejercita la creatividad en la creaciòn y generaciòn de ideas para mejorar el negocio

15 Limitaciones de los Presupuestos
Al estar basado en estimaciones y con nuestra realidad tan cambiante, muchas veces sus resultados no son confiables Debe ser adaptado constantemente Es difìcil crear una cultura presupuestal. Cuesta tiempo y dinero lograrlo. Es sòlo una herramienta, por si sola no se veràn resultados. No sustituye a la administraciòn Segùn el ànimo con què fue creado puede crear falsas expectativas. Puede ser muy pesimista u optimista, con los problemas que cada cual trae

16 SESION 2

17 El Sistema Presupuestal
Presupuesto de Ventas Presupuesto de Producciòn Materia Prima Mano de Obra Producciòn Gastos Indirectos de Fabricaciòn Costo de Producciòn y Ventas Gastos de Administraciòn y Ventas Estado de Resultados de Operaciòn Presupuesto de Efectivo Presupuesto de Compra de Activos Estados Financieros Proy E G Y P Balance General Flujo de Caja

18 Premisas Macroeconòmicas
Indican los lineamiento generales sobre los cuales deberà plasmarse el presupuesto: Crecimiento del PBI, tipo de cambio, inflaciòn, etc Estos paràmetros tienen influencia directa sobre los resultados del presupuesto Deben revisarse cada vez que se modifica el Presupuesto Premisas Especìficas Nos indican aquellas polìticas/variables que marcaràn el desarrollo del Presupuesto: Polìtica de precios, crecimiento de las ventas, cantidades a vender, precios de los insumos, fòrmula de los productos, objetivos de reducciòn de gastos, inversiones a realizar, etc