VENTAJA COMPETITIVA.

Presentación del tema: "VENTAJA COMPETITIVA."— Transcripción de la presentación:

1 VENTAJA COMPETITIVA

2 de una industria es la ventaja competitiva sostenible”.
De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con éxito, a las fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la inversión. Según Michael Porter: “la base del desempeño sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva sostenible”.

3 ¿Qué es la cadena de valor?
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

4 Una cadena de valor genérica está constituída por tres elementos básicos
Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta. Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general). El Márgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

5 El Análisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

6 Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:
Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creación de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseño de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc. Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera contínua a las actividades directas, como podrían ser el mantenimiento y la contabilidad. El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeño de todas las actividades de la empresa.

7 Sistema de valor Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación. Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final. Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente.

8 El Diagnóstico de las Capacidades Competitivas
Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa. Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores. Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfacción a los clientes y ser exitoso en el mercado. Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas que le permitan: Evaluar que tan bien está la empresa desarrollando sus actividades. Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales. Evaluar cómo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de su industria. Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratégicos y tácticos de sus competidores en sus cadenas de valor.

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10 Actividades primarias
Logística interna: Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores. Operaciones: Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación Logística externa: Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación. Mercadotecnia y ventas: Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuitas, selección del canal, relaciones del canal y precio. Servicio: Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entretenimiento, repuestos y ajuste del producto.

11 Actividades de apoyo Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas, como las actividades primarias, cada categoría de las actividades de apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas que son específicas para un sector industrial dado. En el desarrollo tecnológico por ejemplo, las actividades discretas podrían incluir el diseño de componentes, diseño de características, pruebas de campo, ingeniería de proceso y selección tecnológica.

12 Actividades de apoyo Abastecimiento: El abastecimiento tiende a esparcirse en toda la empresa. Algunos artículos, como la materia prima, se compren por el tradicional departamento de compras, mientras que otros artículos son comprados por los gerentes de planta. El termino abastecimiento se usa en lugar de compras porque la connotación usual de compra es demasiado estrecha entre los administradores. La dispersión de loa función de abastecimiento con frecuencia oscurece la magnitud de las compras totales y significa que muchas compras reciben poco escrutinio. Desarrollo de tecnología: Cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimientos, procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologías para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologías representadas en el producto mismo. Administración de recursos humanos: La administración de recursos humanos consiste en las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos de personal, respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo y también a la cadena de valor completa, estas actividades ocurren en diferentes partes de la empresas, esta administración afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a través de su papel en determinar las habilidades y motivación de los empleados como el costo de contratar y entrenarlos. Infraestructura de la empresa: La infraestructura e a empresa se considera algunas veces solo como generar, pero puede ser una fuente poderosa de ventaja

13 Tipos de actividad Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva: Directas: las actividades directamente implicadas en la creación de valor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes. Indirectas: Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en una base continua, como mantenimiento, programación, operación de instalaciones, administración de la fuerza de ventas, administración de investigación, registro de vendedores, etc. Aseguramiento de la calidad: actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo, inspección o pruebas. Toda empresa tiene actividades de valor directo, indirecto u de aseguramiento de la calidad, el papel de las actividades con frecuencia no se comprende bien, haciendo la distinción entre los tres tipos de actividad importantes para diagnosticar la ventaja competitiva. Las actividades de seguro de calidad también están prevalecientes en casi todas las partes de una empresa.

14 TIPOS BÁSICOS DE VENTAJA COMPETITIVA
1. Liderazgo por costos (bajo costo) 2. Diferenciación Ambos tipos de estrategia pueden ser acercados o estrechados más ampliamente, lo cual resulta en la tercera estrategia competitiva viable: 3. Enfoque

15 Liderazgo por costos Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece como el productor de más bajo costo en su industria. • Un líder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad, en bases a diferenciación, aun cuando confía en el liderazgo de costos para consolidar su ventaja competitiva. • Si más de una compañía intenta alcanzar el Liderazgo por costos al mismo tiempo, este es generalmente desastroso. • Logrado a menudo a través de economías a escala.

16 DIFERENCIACIÓN Lograr diferenciación significa que una firma intenta ser única en su industria en algunas dimensiones que son apreciadas extensamente por los compradores. • Un diferenciador no puede ignorar su posición de costo. En todas las áreas que no afecten su diferenciación debe intentar disminuir costos; en el área de la diferenciación, los costos deben ser menores que la percepción de precio adicional que pagan los compradores por las características diferenciales. • Las áreas de la diferenciación pueden ser: producto, distribución, ventas, comercialización, servicio, imagen, etc

17 ENFOQUE • Lograr el enfoque significa que una firma fijó ser la mejor en un segmento o grupo de segmentos. • 2 variantes: Enfoque por costos y Enfoque por diferenciación.