El comportamiento en las organizaciones

Presentación del tema: "El comportamiento en las organizaciones"— Transcripción de la presentación:

1 El comportamiento en las organizaciones
M. En C. Eduardo Bustos Farías

2 Un objetivo es… Un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo específico, Un estado futuro deseado.

3 Rentabilidad Una rentabilidad sostenida combinada con una política de dividendos cautelosa, conlleva a un fortalecimiento del patrimonio. Las utilidades reinvertidas adecuadamente significan expansión en capacidad instalada, actualización de la tecnología existente, nuevos esfuerzos de marketing, intensificación de logística, o una mezcla de todos estos puntos

4 ROI (RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSIÓN - INDICE FINANCIERO):
Relaciona las utilidades con el rendimiento obtenido en la inversión. a)     Margen: Mide el margen neto obtenido en un período determinado. Es representativo de la rentabilidad de explotación. b)     Rotación: Es el indicador de la cantidad de veces que hago rotar la inversión total en un año para obtener el nivel de ventas logrado. Es representativo de la rotación de los capitales invertidos. Por lo tanto, la rentabilidad económica, o rentabilidad sobre la inversión, o rentabilidad sobre activos totales, mide la rentabilidad obtenida sobre la inversión total en un período determinado, considerando el margen de rentabilidad y la rotación de los activos.

5 Los negocios se han complicado en los años recientes, provocando la necesidad de que los individuos y/o equipos que se integran a las empresas o instituciones, comprendan con más claridad el propósito de la organización y sean más autosuficientes. El concepto Maximizar el Valor de los Accionistas, cada vez más, se convierte en el objetivo rector de las empresas. La relación accionista – empresa ha evolucionado hasta conformar un marco de actuación complejo por ambas partes. Por lo que es necesario utilizar nuevas herramientas corporativas capaces de satisfacer las expectativas de los accionistas y enmarcar la actuación de los principales directivos de las empresas a lograrlo.

6 Valor de Mercado de la Empresa
Los accionistas esperan que el valor de su capital se incremente gracias a las decisiones que toma la alta gerencia. Valor de Mercado de la Empresa Prima sobre el Capital Invertido Capital Invertido Activos del Negocio Decisiones Administrativas Decisiones Administrativas Capital Invertido

7 Valor Agregado de Mercado
Las empresas que cubren su costo de capital, por lo general, logran un valor de mercado superior a su valor en libros. UTILIDAD DE OPERACION Valor Agregado de Mercado Costo de Capital $

8 El riesgo El riesgo financiero es la varianza de los resultados obtenidos por la empresa respecto a su valor medio esperado. De dichos resultados dependerá la capacidad de la misma para devolver los recursos ajenos que le han sido prestados. Cuanto mayor sea el grado de endeudamiento, mayor será el riesgo financiero que soporta la empresa. Los principales tipos de riesgo a cubrir en una operación financiera son: el tipo de interés, el tipo de cambio, la morosidad o insolvencia y la liquidez.

9 Congruencia de objetivos
El sistema de control organizacional, pretende crear congruencia y alinear los objetivos personales con los de la organización. A medida que la organización crece, o se vuelve más compleja (por ejemplo cuando tiene más empleados o esta en un área geográfica muy dispersa), la necesidad de los sistemas de control es más obvia, inclusive llega a representar una necesidad "urgente". En una empresa pequeña el dueño puede asumir varias funciones entre ellas la de control, mientras que en una muy grande, esto sería imposible, por lo que se requiere de mecanismos formales y diversos.

10 El entorno macro del sistema de control se compone de:
El sistema central La estructura organizacional La cultura organizacional

11 El sistema central se compone a su vez de cinco subsistemas:
Planeación Operaciones Medición Retroalimentación Evaluación, recompensa/castigo

12 1. El Subsistema de Planeación
Es el sistema organizacional el que apuntala el proceso de definición de los objetivos, metas y las estrategias para lograrlos. Los objetivos se refieren a los aspectos genéricos de mercados, productos, habilidades, rendimiento sobre inversión valor económico agregado, etc. Las metas se refieren a los niveles cuantitativos a que se aspira para cada objetivo, y pueden utilizarse como "Benchmark" o guías para evaluar el desempeño. Para cumplir su cometido, los objetivos de cada área organizacional deben tener una intención "última" y otra "instrumental". Como ejemplo de intención última se podría mencionar el objetivo de disminuir los accidentes del personal a efecto de mejorar los niveles de seguridad en el área de producción. La intención instrumental asociada, sería el incremento del tiempo que transcurre entre un accidente y otro. o Los objetivos "últimos" de la organización son su "razón de ser", y desde el punto de vista del sistema de control, representan ambos, el propósito final y el medio para dirigir la conducta de la gente. También desde el punto de vista del sistema de control, los objetivos y las metas ejercen una función "ex ante y ex post", pretenden motivar la conducta antes del hecho con un estándar y evaluar el desempeño después del mismo, con recompensas o deméritos

13 2. El Subsistema de Operaciones
Es el sistema que estructura las operaciones cotidianas, y se puede referir a cualquier nivel o función organizacional. Desde una tarea individual, hasta todos los procesos de negocios de una división, cruzando entre departamentos, etc.

14 3. El Subsistema de Medición
Un sistema de medición integral incluiría aspectos contables, de operación, de mercado, y un enfoque muy completo agregaría los elementos que resultan de la interacción con la sociedad y el medio ambiente. Los sistemas de medición cumplen una función doble en el sistema de control; Se pretende saber el nivel de cumplimiento de los objetivos y metas para retroalimentar al sistema (La función de salida de la medición), además, es importante la medición per se, pues por el simple hecho de medir, la conducta de las gentes ha sido influenciada construyéndose una cultura más objetiva. Para ser realmente efectivo, el proceso de medición requiere integrar todos los aspectos que conectan procesos completos de trabajo, e inclusive algunos otros que pareciera que no lo están. Por ejemplo los sistemas contables no tienen elementos de planeación y evaluación por si mismos. Los sistemas de presupuestos, en forma aislada no tienen un elemento de evaluación. En otras palabras, los subsistemas aislados solo agregan perspectivas incompletas del desempeño humano. Para lograr un sistema de control "efectivo", todos los objetivos importantes de la organización deben medirse, para evitar el riesgo de resaltar un aspecto disfuncional de los sistemas de control. Cuando se presta menos atención a un objetivo, o se mide inadecuadamente, la gente tiende a ignorarlo provocando situaciones conflictivas. Un ejemplo podría ilustrar lo anterior; Si una organización desea estimular la calidad de su manufactura, pero ignora aspectos de limpieza y orden, podría obtener precisamente eso. Buenos productos manufacturados en un ambiente "sucio".

15 4. El Subsistema de Retroalimentación
La retroalimentación proporciona información acerca de las operaciones y sus resultados, y puede ser: Correctiva cuando produce la información necesaria para mejorar el desempeño de cada una de las operaciones. Evaluativa si informa acerca del estado general del sistema y sirve como base para la administración de recompensas o castigos.

16 5. El Subsistema de Recompensas y Castigos
Este subsistema se refiere a los mecanismos utilizados para evaluar el desempeño y administrar las recompensas y castigos. Esta información tiene implicaciones ex ante y ex post. Los indicadores utilizados para aplicar las recompensas y castigos, están generalmente relaciones con medidas contables y operativas. Las recompensas que reciben las gentes pueden ser de naturaleza intrínseca o extrínseca: a) Intrínseca: Cuando las gentes realizan sus actividades debido a que estas les parecen interesantes o enriquecedras. b) Extrínseca: Cuando las gentes realizan sus actividades debido a que esperan recibir una recompensa o un castigo por su contribución.

17 Al implantarse en las empresas generalmente se integran ambos en un híbrido.
El propósito básico de las recompensas o castigos es: Que las gentes actúen en búsqueda de los objetivos organizacionales. Reforzar conductas positivas.

18 La Estructura Organizacional
La estructura organizacional representa un conjunto de interrelaciones con sus reglas de conducta. En la literatura se ha reconocido a la estructura organizacional como una forma de conducta, inclusive se argumenta que en algunos casos la dinámica de la estructura ocurre en función a las necesidades de control de la empresa. La estructura especifica a los integrantes de la organización dos funciones muy importantes: La conducta esperada en función al rol La autoridad y la relación de reporte Así, la estructura define las dimensiones de control al enunciar los grados de centralización, especialización funcional, el grado de integración vertical u horizontal, la amplitud de supervisión o reporte, etc. La estructura es un elemento de naturaleza relativamente estática que cambia principalmente a partir de las respuestas estratégicas de la organización a los estímulos del entorno. Así entonces, el sistema central de control vía la estructura organizacional incorpora o debería de hacerlo, la dinámica del entorno.

19 La Cultura Organizacional
La cultura organizacional agrega el sistema de valores y creencias, supuestos y los procesos de pensamiento que caracterizan a los miembros de la organización al sistema de control. La cultura es una variable, puede diseñarse y desde luego es también el producto de una decisión de la dirección o accionistas. Es el punto de arranque del sistema central de control.

20 ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACION
La ESTRUCTURA depende de : La ESTRATEGIA, que debe ser coherente. La TECNOLOGIA y los sistemas de producción (unitarios, complejos) El AMBIENTE al cual debe adaptarse la empresa

21 Tipos de estructuras organizacionales
FUNCIONAL: divide las unidades de modo que cada una tenga un conjunto de deberes y responsabilidades

22 Organización Funcional
Sugerida cuando: la calidad del producto o servicio es decisiva el entorno es estable se realizan tareas especializadas y el mercado NO demanda permanentes cambios en los productos o servicios No sugerida si: es necesaria una estrecha colaboración entre las áreas el entorno demanda una organización flexible, y los problemas afectan a más de un área por igual

23 ORGANIZACION POR PRODUCTO
La estructura está dividida en base a los productos, proyectos o programas

24 Ventajas y Desventajas de las organizaciones por producto
Las organizaciones por producto cumplen mejor con los plazos y el control de costos Facilitan la innovación Favorecen el control de la rentabilidad del negocio Son flexibles ante entornos cambiantes Generan inseguridad e infidelidad laboral en el personal Al dispersar a los especialistas entre las Gerencias de Producto debilitan la eficacia de los mismos no son recomendables ante entornos estables

25 La organización por territorios
Se basa en criterios geográficos para dividir a las unidades o gerencias

26 Ventajas y desventajas de la organización por territorios
Es recomendable si cada zona requiere diferentes pautas de comercialización Favorece el control de la rentabilidad de la zona Es más flexible a las necesidades de los clientes Complica el control de gestión centralizado Aumenta los costos de administración Exige una mayor supervisión de la dirección de la empresa frente a entornos muy inestables

27 La organización orientada al cliente
Es la más adecuada cuando los clientes requieren distintos métodos de venta, diferentes productos y/o servicios

28 Características de las organizaciones orientadas al cliente
Se adaptan mejor a las necesidades de cada tipo de cliente Favorece la especialización Optimiza el uso de los canales de distribución Es necesario contar con sistemas de producción según cada tipo de cliente Requiere mayor cantidad de especialistas Incrementa el “cruce” comercial

29 La organización matricial
Es una combinación de la estructura funcional y por producto. Utiliza un sistema múltiple de mando.

30 Razones para la implementación de una estructura matricial en una empresa
La necesidad de responder a dos presiones diferentes del entorno: 1.- la excelencia técnica de los productos y 2.- las exigencias específicas de los clientes. La diversificación de productos-mercados requiere una aceitada comunicación entre los individuos de los sectores, tanto funcionales como de producto. Las presiones por incrementar la eficiencia y reducir costos, exige mayor aprovechamiento y flexibilidad en el uso de los recursos humanos, financieros y físicos.

31 Problemas que genera la estructura matricial en una organización
Tener que responder a más de un superior jerárquico genera confusión en los empleados. Este modelo de estructura les exige poseer una buena tolerancia a la ambigüedad. Puede generar excesivas luchas de poder, y promover el surgimiento de camarillas o alianzas internas peligrosas. Requiere demasiadas reuniones entre los diferentes niveles jerárquicos para la toma de decisiones, aunque a veces los temas tratados, no involucran a todos los participantes

32 ESTRUCTURAS MULTIPLES
Particularmente en el caso de grandes organizaciones, es habitual el uso de este tipo de estructuras. Consiste en la combinación de los diferentes tipos de estructura: funcional, por producto, geográfica, matricial y orientada al cliente con el objeto de utilizar la que mejor se adapte a los requerimientos del entorno en el que opera.

33 1. El nuevo papel del Controller
1.1. ¿Porqué la figura del Controller? Una de las principales herramientas de que dispone la dirección para hacer plenamente productivos sus esfuerzos es la contabilidad moderna. Es al Controller, más que a ningún otro directivo, al que el máximo ejecutivo debe dirigirse a menudo en busca de orientación para la dirección, control y protección de la empresa. El Controller no es el comandante de la nave, pero debe parecerse al que guarda las cartas de navegación. “No hay nada más terrible que la ignorancia en la acción”. “No es inteligente decidir basándose en una opinión lo que puede determinarse en base a hechos”. En la empresa moderna no hay lugar para la confianza en la suerte.

34 1. El nuevo papel del Controller
La figura del Controller En el mundo competitivo actual, la existencia de operaciones efectivas y eficaces está relacionada con la supervivencia de la empresa y con el aumento del valor para los accionistas El Controller viene a ser el director de control en la empresa. Aparición reciente en los organigramas. Gran variación de formas de actuar y atribuciones de una empresa a otra. Asignación de multiples funciones de forma abstracta. A veces sin estar ubicado en el organigrama a la altura adecuada. Creciente exigencia hacia el controller. Rapidez, eficacia y eficiencia. Escasa bibliografía.

35 1. El nuevo papel del Controller
1.2. Historia Década de los treinta y de los cuarenta, la función del Controller parecía limitarse a los controles contables y en los controles administrativos, de manera que se salvaguardara el activo de la empresa mediante la reducción de los robos, así como el fraude interno. Mas adelante, la atención se centro en el cumplimiento de las leyes y reglamentos, porque ciertas direcciones se implicaron en pagos ilegales a representantes extranjeros, en sobornos, etc (EEUU) En la década de los ochenta, la atención se amplió una vez más para fiscalizar la presentación fraudulenta de informes financieros Comisión Treadway emitió su informe final en 1987, llamado Internal Control-Integrated Framework (citado corrientemente como el “Informe COSO”),

36 1. El nuevo papel del Controller
1.3. El controller dentro del organigrama El concepto europeo: El Controller ocupa una posición de staff. Las unidades administrativas a controlar y sobre las que el controller emite informes, se hallan, desde el punto de vista del control, en sus primeras fases, a las órdenes directas de sus respectivos jefes. El concepto americano: El Controller se halla integrado en la línea jerárquica y algunos departamentos como los de contabilidad, finanzas, presupuestos, etc. dependen directamente de él. Además, se encarga del control de otras actividades, ejercido a través de los respectivos jefes de unidad. La práctica ha generalizado formas intermedias.

37 El controller dentro del Organigrama

38 1. El nuevo papel del Controller
1.4. El Futuro El controller como staff puede armonizar mejor con la concepción generalizada que se tiene del control. Reforzar la independencia. Interdependencia entre el Dirección Financiera y Controller. Total desvinculación funcional. El Controller no es un director ejecutivo, no es un decision-making. Por otro lado, el controller dirige un dept cuyo objetivo debiera ser más amplio, que el simple control “a la europea”. Decisiones en linea con Objetivos estratégicos. Para llevar a cabo esta función mas amplia necesita herramientas y recursos materiales, humanos, pero también una posicion jerárquica adecuada: ser el Director del Dept. Contabilidad (General, Presupuestos, Costes, Sistemas de Gestión) AÑADIR VALOR. EL CONTROLLER COMO GESTOR DE LA INFORMACIÓN.

39 Las 5 funciones básicas del nuevo controller
1. Planificar El Controller gestiona el proceso de determinación de qué hay que hacer, cuándo hay que hacerlo y cómo hay que hacerlo. Este es un proceso iterativo. El controller actúa como coordinador de las distintas fases de planificación e integra los diversos componentes del business plan. 2. Organizar El Controller debe conseguir el personal, las instalaciones, el equipo, y el material necesario para llevar a cabo la parte del plan correspondiente al departamento de contabilidad. El aspecto clave es conseguir personal cualificado.

40 Las 5 funciones básicas del nuevo controller
3. Dirigir El Controller debe asegurarse de que las personas, el equipo y los materiales funcionan de forma coordinada para llevar a cabo el plan. El elemento clave es la comunicación, de manera que el controller y todo el personal conozca como encajan las piezas, y puedan corregir inmediatamente los problemas que se planteen. 4. Medir Establecer estándares. Crear un sistema de medicón. Interpretar los resultados compárandolos. Definir tendencias e interrelaciones, para ayudar a los ejecutivos. 5. Informar Debe informar a la Dirección para que se tomen medias. Tiene las cartas de navegación.

41 Director de Control de Gestión
Responsabilidades La función de Director de Control de Gestión implica diferentes responsabilidades dependiendo a su vez de diversos aspectos: sector de actividad, tamaño de la empresa, dependencia jerárquica. El hecho de estar en dependencia de un Director General le confiere una orientación más lógica, estratégica e independiente.

42 Las responsabilidades habituales del Director de Control de Gestión son:
Procesos presupuestarios y de planificación en grupo así como las correspondientes revisiones anuales; Reporting; Seguimiento y análisis de resultados; Realización de análisis financieros y de estudios económicos; Consolidación de la gestión; Seguimiento de inversiones y de otros indicadores (stocks, precios de coste, márgenes...); Puesta a disposición y optimización de herramientas de gestión, sistemas de información globales, en relación con la célula informática/organización.