PLANES DE ACCIÓN: Mandato Político y Presupuesto

PLANES DE ACCIÓN: Mandato Político y Presupuesto
PROGRAMA DE GOBERNABILIDAD Y GERENCIA POLÍTICA 2013 PLANES DE ACCIÓN: Mandato Político y Presupuesto MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA
OBJETIVO Comprender los procesos de articulación en los planes de acción entre el mandato político, la visión estratégica y la gestión de los recursos presupuestarios MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

OBJETIVOS ESPECIFICOS
Articular la gestión estratégica política y el proceso de asignación financiera (formulación del presupuesto de gastos). Proponer un modelo de gestión municipal, en el marco de una Gobernanza propia de Bolivia, para la participación ciudadana en la gestión presupuestaria. Utilizar instrumentos para la articulación del mandato político y la planificación estratégica Describir el modelo de descentralización fiscal boliviano, y la estructura de financiamiento municipal MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

OBJETIVOS ESPECIFICOS
Articular los procesos políticos y técnicos de la gestión municipal en los procesos de planificación y operativa y planificación financiera. Que participantes se familiaricen con los instrumentos legales y técnicos para la Programación de Operaciones Anual (P.O.A.) y formulación presupuestaria MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

CONTENIDO Introducción Módulo I: Mandato Político, Plan estratégico de largo plazo y su conexión con el mediano y corto plazo. Módulo II: Participación ciudadana en la gestión presupuestaria Módulo III: Balanced Scorecard y mapas estratégicos. Módulo IV: Balanced Scorecard y medición de resultados Módulo V: La descentralización de la gestión pública y del plan de acción. Módulo VI: Estructura financiera municipal y recaudación fiscal. Módulo VII: Preparación de la matriz proyectos de acción y asignación de recursos. MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

METODOLOGÍA En el curso se aplicará la siguiente metodología: Presentación dialogada Comentarios y cuestionamiento académicos de participantes Participación en aula de los (as) alumnos (as) de experiencias en sus instituciones. Conformación de equipos de trabajo, para el desarrollo de prácticas. Proyecto de la materia aplicado a la realidad MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

SISTEMA DE EVALUACIÓN Asistencia a clases 10 puntos Participación en clases 10 puntos Prácticas en clases 40 puntos Trabajo Final 40 puntos Total 100 puntos MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

INTRODUCCIÓN (I) Las opciones políticas se presentan ante sus electores con el compromiso de sacar adelante propuestas, iniciativas e ideas que supongan una mejora de las condiciones de vida de la ciudadanía y de sus territorios. Las campañas electorales son “visionarias”, con una gran audacia en la presentación de objetivos y de ofrecer respuestas a las demandas ciudadanas. Sin embargo, cuando se pasa de la campaña electoral a los gobiernos, en muchas ocasiones se presentan grandes dificultades para corresponder a lo prometido y a las expectativas que se han generado. En muchas ocasiones por ausencia de viabilidad técnica, en otras por no haber viabilidad política, y también por ausencia de recursos económicos. MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

INTRODUCCIÓN (II) La gestión económica de las administraciones, de una forma mayoritaria, se ha visto como una labor técnica, con escaso margen político, y con un reducido margen de maniobrabilidad para el responsable político. Presión social y recursos escasos hacen que la gestión pública se convierta en coyuntural, desarticulada e ineficiente. Por ello se hace imperioso la construcción de planes estratégicos (inclusive mas allá de la gestión gubernamental), articulados a planes de media plazo (mapas estratégicos) y planes operativos y presupuesto El concepto clave es ALINEACIÓN de lo estratégico y lo operativo, lo político y lo técnico. MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

INTRODUCCIÓN (III) En este contexto, la gestión presupuestaria de las administraciones, además de estar marcados por una “técnica presupuestaria”, debe tener un alto componente político, puesto que los recursos públicos deben atender las necesidades de la ciudadanía, pero también las prioridades políticas. La gestión presupuestaria es la principal herramienta política de una administración, y la distribución de los fondos públicos, además de basarse por el principio del deber y la responsabilidad debe guiarse por principios políticos. Sin gestión presupuestaria con visión política, la propia viabilidad política de un gobierno se reduce, y por lo tanto, las administraciones públicas deben apostar por articular “presupuestos estratégicos”. MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

MÓDULO I Mandato Político, Plan Estratégico de Largo Plazo y su conexión con el mediano y corto plazo MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

Distinción ¿PARA QUÉ? ¿QUÉ? ¿CÓMO? ¿Qué establece el Mandato Político? MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

EL PROYECTO POLITICO Programa electoral Acuerdo Gobierno Plan de Gobierno DEMANDA SOCIAL PLAN ESTRATEGICO DEL TERRITORIO MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

LA GESTION POLITICA Planificar Ejecutar Medir Rentabilizar Proponer PROYECTO POLITICO DEMANDA SOCIAL MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

PLANIFICAR LA GESTIÓN La planificación de la gestión se debe articular a través de los siguientes pilares: a. Plan de Gobierno: • Instrumento clave de gestión (a desarrollar en los primeros cien días de gobierno) • Alineado con los objetivos del equipo directivo • Supone el despliegue de los objetivos políticos hacia planes de actuación concretos • Es un hoja de ruta b. Plan de Comunicación: El plan de Comunicación debe estar alineado con el Plan de Mandato y con el Plan Personal del cargo político correspondiente c. Planes sectoriales d. Aportar recursos. El presupuesto político. MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

EJECUTAR LOS COMPROMISOS Una vez gestionada y planificada la estrategia se debe operativizar. La ejecución de proyectos y programas en base a objetivos operativos permite enlazar, a través de indicadores, los resultados de la organización y el alineamiento del personal con la estrategia. MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

RENTABILIZAR Existen cuatro rentabilidades del cargo político para generar un proyecto de éxito: • Rentabilidad Social: Mejora del territorio o sociedad que se está gestionando. • Rentabilidad de la Organización: Mejora de la organización o unidad política desde la que se está desarrollando la gestión política. Se debe consolidar una organización mas fuerte, más solida y mejor planteada. * Rentabilidad del Partido Político: El cargo público desempeña su cargo dado que ha depositado su confianza en el mismo un partido político. El cargo debe devolver esa confianza volviendo a ganar las elecciones (tanto si se presenta el mismo cargo o se presenta un compañero de partido) • Rentabilidad Personal: La persona que está desempeñando el proyecto de gestión política debe de sentir que está generando una rentabilidad personal (realización personal). MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

REDEFINIR LAS ACCIONES DE FUTURO ¿Cómo?: Basándose en la evaluación de los resultados del Plan de Gobierno (Cuadro de Mando Estratégico e Indicadores de Gestión Política asociados) ¿Cuándo?: Previamente a la negociación presupuestaria anual Proponer futuro: tres pasos 1. Reflexionar sobre los resultados obtenidos en las tres perspectivas de la Gestión Política (el proyecto, la gestión y la escucha) 2. Analizar la apuesta de futuro en base a: El posicionamiento actual del líder El posicionamiento actual del gobierno Los resultados y expectativas cumplidas para la ciudadanía Los retos del contexto y del entorno 3. Redefinir el posicionamiento a futuro de ese líder/equipo de gobierno 4. Elaborar el nuevo programa electoral MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

Marco de Referencia DIRECCIONALIDAD EJERCICIO DE COMPARTIDA
RENDICIÓN DE CUENTAS (Autoridad Política) PARTICIPACIÓN EN LA GESTIÓN Y EN LOS PLANES DE ACCIÓN (Sociedad) GESTIÓN POR RESULTADOS (Ente Público) DIRECCIONALIDAD COMPARTIDA DE LA GESTIÓN EJERCICIO DE CORRESPONSABILIDAD PÚBLICA CONTRALORÍA SOCIAL Planes de Acción y Presu- puesto Marco de Referencia MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

Planes de Acción Plan Estratégico Mandato Político Largo Plazo:
Visión Mandato Político Mediano Plazo: Mapa Estratégico Ajustes Descentralización de la gestión pública y de la ejecución del plan Corto Plazo: Planes de Acción Requerimientos de recursos (Matriz Proyectos de Acción y Asignación de Recursos) Presupuesto Estimaciones sobre estructura financiera y recaudación fiscal Participación ciudadana en la gestión presupuestaria

MÓDULO II La Participación Ciudadana en la gestión municipal
MGP Freddy E. Aliendre España

Mandato Político y Presupuesto
ENTORNO Y MANDATO POLÍTICO ADECUACIÓN Y EVALUACIÓN INTERNA EJECUCION Y CONTROL V I S Ó N LINEAMIENTOS Y ESTRATEGIAS DE LA AUTORIDAD CONTROL PRESUPUESTARIO MISION DISEÑO DE MAPA ESTRATEGICO ELABORACION DEL PLANES DE ACCIÓN ELABORACION DE ORDENANZA DE PRESUPUESTO PROGRAMACIÓN FISICA FINANCIERA EJECUCION PRESUPUESTARIA Y DE PROYECTOS DEMANDAS Y REQUERIMIENTOS DE LA COMUNIDAD CONTROL DE PLANES CONTROL

Participación Ciudadana en el Plan de Acción y en la Gestión Presupuestaria
2 Se realizan jornadas participativas para identificar, estudiar y jerarquizar las necesidades Diagnostico Participativo 1 Se rinde cuenta sobre la gestión del año anterior y se realizan asambleas informativas Participación Ciudadana 3 Se establecen prioridades comunitarias en asambleas ciudadanas Diagnostico Participativo Ciclo Anual Plan y Presupuesto Participativo 4 Se discute el presupuesto de inversión de acuerdo con las prioridades de las Comunidades Plan y Presupuesto de Inversión Municipal 5 Se aprueba el Plan y el Presupuesto Participativo en el Concejo Municipal Plan y Presupuesto Participativo

Componentes del Modelo de Gestión Municipal Participativa
Gestión de la Participación Ciudadana Elemento principal asociado al ejercicio de ciudadanía responsable Nueva Relación Estado – Sociedad Civil que se concreta en procesos político-sociales (eventos ) Planificación Seguimiento Ejecución Control Satisfacción Ciudadana Desarrollo Integral Sostenible y Equitativo Gestión Estratégica Definición del proyecto político social de desarrollo Elementos – Principios Visión y objetivos de desarrollo Gestión Operativa Traduce la visión de desarrollo en la producción de bienes y servicios, definiendo una organización y desarrollo de procesos técnicos y administrativos Organización

Ciclo de Gestión Municipal Participativa
Enero - Febrero Mayo - Junio agosto septiembre Junio - julio Inicio POA Informes Capacitación Priorización de DEMANDA Proyecto de POA y PPTO. Organización del Control Social Informes Gestión anterior Programación Avance POA EDA 1 EDA 2 Informes del DU-CD AGENDA EDC RESULTADOS CUMBRE 1 CUMBRE 2 CUMBRE 3 EVENTOS OTBs Organizaciones de mujeres Organizaciones productivas Sectores Salud y Educación CS ACTORES Diputado Uninominal Asambleísta Departamental Sub-Gobernador CM EM

Proceso de Elaboración Participativa del POA
M N T C O MGMP Realidad Visión de Desarrollo Objetiva ESTRATEGIAS DE DESARROLLO POLITICAS DE DESARROLLO PROCESO DE PLANIFICACION Proceso Pedagógico PREPARACION Y ORGANIZACION ASAMBLEAS OTBs RDC CUMBRE 1 CUMBRE 2 CUMBRE 3 Sensibilización Capacitación Identificación de la demanda diferenciada Demanda Salud (sector y comunidad) REUNIÓN DE MUJERES Priorización de Salud (DILOS) Información Priorización de la demanda CRITERIO DE EQUIDAD Análisis de la demanda Análisis de situación Marco Estratégico Realidad Objetiva del Municipio Capacitación para identificar demanda diferenciada y demanda en salud (sector y comunidad) POA Y PPTO. ORGANIZACION CONTROL SOCIAL Capacitación, Negociación / Concertación

MÓDULO III Balanced Scorecard – Mapas Estratégicos
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El Cuadro de Mando Estratégico
El concepto de Cuadro de Mando de Kaplan y Norton El Cuadro de Mando Estratégico permite la conversión de la estrategia en objetivos operativos, lo que permite enlazar con los resultados de la organización y el alineamiento del personal de la organización con la estrategia a través de indicadores que nos vayan confirmando el cumplimiento de dichos objetivos ¿Qué posibilita el Cuadro de Mando? • Operativizar la estrategia • Asignar eficientemente los recursos • Alinear al personal de la organización con la estrategia • Monitorear el desempeño y resultados MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

El Cuadro de Mando Estratégico Formación y crecimiento
El concepto de Cuadro de Mando de Kaplan y Norton Finanzas Para tener éxitos financiero ¿en que debemos satisfacer a los accionistas? Obj. Ind. Metas Inic. Clientes Para alcanzar nuestra visión ¿que debemos ofrecer a nuestros clientes? Obj. Ind. Metas Inic Procesos Internos Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes ¿en que procesos de negocios debemos ser excelentes? Obj. Ind. Metas Inic. Visión y estrategias Formación y crecimiento Para alcanzar nuestra visión ¿Como debemos desarrollar nuestras habilidades? Obj. Ind. Metas Inic. MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

El Cuadro de Mando Estratégico
El concepto de Cuadro de Mando de Kaplan y Norton El Cuadro de Mando Estratégico se divide en cuatro apartados: • Finanzas: Monitorea la indiscutible necesidad de cumplir los objetivos financieros • Clientes: Importancia de la orientación al cliente y la satisfacción de sus requerimientos • Procesos internos: Procesos de negocios internos. Analiza el funcionamiento interno de la organización • Formación y crecimiento Capacitación laboral y desarrollo de una cultura organizacional fuertemente orientada al mejoramiento individual y corporativo (organizaciones basadas en el conocimiento) MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

MAPA ESTRATÉGICO MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

LOS PROCESOS DE PLANIFICACION
Gobierno Central SISPLAN P.G.D.E.S. S.N.I.P. SUBSIDIARIEDAD COORDINACION CONCURRENCIA Gobernación P.D.D.E.S. Planificación Estratégica P.D.M. P.O.A Gobierno Municipal Planificación Participativa Municipal Presupuesto Visión Estrategia Plan de Inversiones

Reflexión Estratégica
¿Cuáles son las opciones viables que facilitan el avance hacia la Visión Político-Estratégica, teniendo en consideración los posibles escenarios y el posicionamiento de la organización?

Escenarios y Entorno Estructura financiera y recaudación fiscal Opciones Posibles Visión y Mapa Estratégico Opción Viable Participación ciudadana en la gestión y en el plan Mandato político Matriz Proyectos de Acción y Recursos Asignados Posicionamiento y Dinámica organizacional Gestión por resultados Capacidad de gestión y ejecución

Plan Estratégico Alineamiento Mapa Estratégico
1 Traducción Mapa Estratégico Alineamiento Planteamiento Estratégico 2 Determinación de Metas a C/M y L Plazo Indicadores de Resultado Traducción Objetivos Planes de Acción Indicadores Guía Entorno Escenarios Palancas 3 Sistema Balanceado de indicadores Adaptación: Tendencias y Experiencias

¿Cómo se logra…? Misión Análisis Interno Visión Análisis Externo
Planteamiento Estratégico Análisis DOFA Análisis de Brechas Benchmarking Ejes Estratégicos Mapa Estratégico Cuadro de Mando

Elaboración Diagnósticos
¿Cómo se logra…? Análisis de Misión Elaboración Diagnósticos Identificación de Fuerzas Propulsoras y Restrictivas Presentes Definición de la Visión Definición de Ejes Estratégicos y Análisis de Viabilidad

Ejes Estratégicos VISIÓN EJES ESTRATÉGICOS Eje n Eje 1 Eje 2 Eje 3

ANALISIS DE LA SITUACION DEL MUNICIPIO. Se debe realizar para combinar y contrastar las aspiraciones de los actores del municipio en términos de proyecto político con la situación socio-económica del municipio. Esta información orienta la planificación municipal y la efectividad de la gestión, enmarcándose en un contexto real de las necesidades, fortalezas, oportunidades, debilidades y posibles riesgos del municipio. Seleccionar para el análisis, un conjunto de indicadores socio-económicos, como ser: número de habitantes por sexo y edad, grado de instrucción, tasa de escolaridad, retención escolar, tasas de morbi-mortalidad (tanto infantil como materna), disponibilidad y acceso a servicios básicos, capacidad y potencialidad productiva, indicadores de desarrollo humano y otros. A. EJES ESTRATEGICOS MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

ANALISIS DE LA SITUACION DEL MUNICIPIO. Elaborar un cuadro de indicadores, incluyendo datos desagregados por género, considerando al menos indicadores de las siguientes áreas: Educación, Salud, servicios básicos, economía, medio ambiente y otras. Caracterizar el estado de situación del municipio, en cuanto al ámbito social, económico, político y cultural incluyendo esta información en un informe que sirva como línea base para la planificación participativa y para la evaluación del impacto de las acciones del Gobierno Municipal. Analizar la situación de la Municipalidad: estructura, personal, tecnología, infraestructura, recursos financieros, capacidades institucionales. A. EJES ESTRATEGICOS MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

A. EJES ESTRATEGICOS 2. Definir con el equipo de dirección del órgano de gobierno: ejes, objetivos estratégicos y líneas de acción para un determinado horizonte temporal. 3. Especificar y priorizar proyectos, acciones, responsables, recursos necesarios y cronograma de ejecución de dichas acciones. 4. Contrastar con la ciudadanía la idoneidad de la estructura de ejes y objetivos propuesta y su entendimiento de los objetivos perseguidos. MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

El Plan de Gobierno identifica y prioriza una serie de ejes estratégicos, que pueden implicar internamente a diversas áreas/departamentos, así como a distintas entidades externas. La consecución de estos objetivos precisa de un compromiso de transversalidad y coordinación por parte de todas las áreas y entidades públicas implicadas, para ello se debe identificar las contribuciones de cada uno de los implicados a los objetivos estratégicos, buscando sinergias y compromisos horizontales. Para la fijación y ordenación de estas actuaciones de gobierno, es preciso conocer la priorización de necesidades de la ciudadanía vía : Focus Group, encuestas, asambleas, cabildos (Cumbres). B. OBJETIVOS ESTRATEGICOS MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

¿Cuáles son los objetivos de cada perspectiva?
¿Cómo se logra…? Mapa Estratégico 1 ¿Cuáles son los objetivos de cada perspectiva?

¿Cómo se logra…? Plan de Acción Mapa Tablero de Control Plan de Acción
2 Plan de Acción Mapa Tablero de Control Plan de Acción Indicadores de resultado Acciones Medidas/Proyectos Objetivos Metas Presupuesto

Proyectos Estratégicos
Ejes Estratégicos VISIÓN EJES ESTRATÉGICOS Eje 1 Eje 2 Objetivos Estratégicos OE OE O E OE Proyectos Estratégicos PE 4 PE 1 PE 2 PE 3

Reglas para Diseñar un Mapa Estratégico
Definir el enunciado y la ubicación de cada perspectiva Desarrollar el Mapa de arriba hacia abajo Crear las relaciones causa-efecto conforme se van identificando los objetivos - Proyectos

PRIMERA PARTE: ELABORACIÓN DE UN MAPA ESTRATÉGICO Análisis FODA b) Definición de Visión de Desarrollo c) Definición de Ejes Estratégicos d) Definición de Objetivos Estratégicos e) Definición de Proyectos Estratégicos MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

Reglas para el caso Conformar equipos de 5 a 6 personas
Elaborar en tarjetas 2 fortalezas, 2 debilidades (institucionales), 2 oportunidades 2 limitaciones (municipio) Definir la(s) Vocación (es) Definir una visión de desarrollo (política) Definir tres ejes estratégicos. Uno por tarjeta Definir 2 objetivos estratégicos por cada eje definido Definir 2 proyectos estratégicos por objetivo Un representante de cada grupo expondrá al plenario el trabajo realizado. Ordenar las propuestas que coinciden Construcción de Mapa Estratégico de Consenso

SEGUNDA PARTE: ELABORACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL Perspectiva de los Resultados Perspectiva de los usuarios Perspectiva de los procesos y las actividades Perspectiva desde las bases de desarrollo MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

Escenarios y Entorno Opciones Posibles Visión y Mapa Estratégico Opción Viable Matriz Proyectos de Acción y Recursos Asignados Posicionamiento y Dinámica organizacional

Esquema del Análisis de Viabilidad
Opciones Posibles Considerar Lineamientos (Mandato Político) Matriz de Opciones-Actores no Viabilidad Política si Viabilidad Económica-Técnica no Análisis de Escenarios y Entorno si Evaluar Descentralización de la Gestión Pública y del Plan de Acción Evaluar Participación Ciudadana en la Gestión Presupuestaria no Viabilidad Organizativa- Institucional si Portafolio de Proyectos de Acción de la Opción Viable PLAN DE ACCIÓN

Matriz de Opciones y Actores
… Opción1 Opción 2 ... Opción N Actor N Actor 1 Actor 3 Actor 2 … …

Viabilidad Económica Escenarios: ¿Qué pasa si…?
I. Variantes (variables no controladas) V1 V2 V3 II. Opciones Político-Técnicas (variables controladas) X1 X2 X3 III. Resultados R1 R2 R3 Hipótesis sobre variables no controladas ¿Qué puedo hacer? Resultados de las simulaciones de las opciones en un modelo

Viabilidad Organizativa: Descentralización de la Gestión Pública y del Plan de Acción
Ilustrativo Matriz de Análisis Estratégico de Opciones Alta No asignar recursos Compartir la gestión Complejidad y Relevancia Precisar resultados Transferir la gestión Baja Baja Alta Capacidad de Gestión y Ejecución

CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN A la hora de articular el Plan de Gobierno, y una vez planteada la estructura básica del mismo, el gestor político debe priorizar los proyectos a los que se les quiera dar una mayor importancia/relevancia en base a objetivos y criterios políticos considerando:. Criterio de la perspectiva ciudadana: Cómo responde el proyecto considerado ante la opinión y necesidades de la ciudadanía • Criterio de la perspectiva política: Qué viabilidad política tiene el proyecto, teniendo en cuenta los factores clave de gestión política (tiempo político, liderazgo, rentabilidad política, etc.) • Criterio de la perspectiva competencial y técnica: Conocer la relevancia del proyecto al ámbito competencial obligatorio y su viabilidad técnica. MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

PRESUPUESTO MUNICIPAL
MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE PROYECTOS Y ACTUACIONES La priorización de proyectos y actuaciones se debe realizar teniendo en cuenta tres variables: a. Valoración ciudadana: Obtenida a través de prospecciones b. Viabilidad atribuida: Posibilidad técnica de realización C. Valoración municipal: Viabilidad política PORCENTAJE EN EL PRESUPUESTO MUNICIPAL VIABILIDAD ATRIBUIDA (ESCALA 1-5) VALORACIÓN GESTIÓN MUNICIPAL (ESCALA 1-5) EJE 1 18 3,5 3,4 EJE 3 16 3 2.8 15 2,8 3,2 EJE 4 9 EJE 5 13 2,6 PROMEDIO 14,2 3,02 3,14 MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

MÓDULO IV Balance Scorecard (Medición de Resultados)

INDICADORES DE DESEMPEÑO
Los indicadores de desempeño están relacionados directamente con la evaluación de los resultados en varios ámbitos de acción de las intervenciones públicas. En la administración pública el desempeño se ha asimilado al concepto anglosajón de government performance, el cual se refiere a “la productividad, calidad, oportunidad, responsabilidad y eficacia” de los servicios y programas públicos. El concepto de desempeño comprende tanto la eficiencia como la eficacia de una actividad de carácter recurrente o de un proyecto específico. La eficiencia se refiere a la habilidad para desarrollar una actividad al mínimo costo posible, en tanto que la eficacia mide si los objetivos predefinidos para la actividad se están cumpliendo. MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

MEDICIÓN DE RESULTADOS
EFECTIVIDAD PRODUCTO COSTO - EFECTIVIDAD PROCESO EFICIENCIA INSUMOS ECONOMÍA COSTOS MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

UTILIZACION SATISFACCIÓN
INTERRELACIONES DESDE LA PERSPECTIVA DEL PROCESO PRODUCTIVO ENTRE ECONOMIA, EFICIENCIA Y ECONOMIA ECONOMIA EFICIENCIA EFICACIA COSTO RECURSOS PRODUCTOS RESULTADOS NIVEL DE SERVICIO UTILIZACION SATISFACCIÓN POBLACION OBJETIVO MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

MEDIDAS POR ÁMBITO DE DESEMPEÑO Y PREGUNTAS QUE SE HACEN IMPACTO OUTCOME ¿Cómo están cambiando las condiciones que estamos interviniendo? ¿Cuántas unidades de productos y servicios estamos generando? PRODUCTO OUT PUT ¿Con qué rapidez lo estamos haciendo? ¿Cuánto nos cuesta? PROCESO ¿Cuántos recursos invertimos, cuánto personal trabajó en el proceso? INPUTS MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

INDICADORES Indicadores de insumos (inputs): cuantifica los recursos tanto físicos como humanos, y/o financieros utilizados en la producción de los bienes y servicios. Están dimensionados en términos de gastos asignados, número de profesionales, cantidad de horas de trabajo utilizadas o disponibles para desarrollar un trabajo, días de trabajo utilizados, etc. Estos indicadores son muy útiles para dar cuenta de cuantos recursos son necesarios para el logro final de un producto o servicio, pero por sí solos no dan cuenta de si se cumple o no el objetivo final. MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

INDICADORES Indicadores de procesos: se refieren a aquellos indicadores que miden el desempeño de las actividades vinculadas con la ejecución o forma en que el trabajo es realizado para producir los bienes y servicios, tales como procedimientos de compra (días de demora del proceso de compra) o procesos tecnológicos (número de horas de los sistemas sin línea atribuibles al equipo de soporte). Estos indicadores son útiles para la evaluación del desempeño en ámbitos donde los productos o resultados son más complejos de medir, como por ejemplo actividades de investigación, culturales, etc. MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

INDICADORES Indicadores de productos: muestra los bienes y servicios de manera cuantitativa producidos y provistos por un organismo público o una acción gubernamental. Es el resultado de una combinación específica de insumos por lo cual dichos Productos están directamente relacionados con ellos. Por sí solo un indicador de producto, (por ejemplo número de vacunaciones realizadas, número de viviendas construidas, número de inspecciones, etc.) no da cuenta del logro de los objetivos o de los recursos invertidos en la generación de dichos productos. MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

INDICADORES Indicadores de resultado final o impacto: miden los resultados a nivel del fin último esperado con la entrega de los bienes y servicios. La información que entrega se refiere por ejemplo al mejoramiento en las condiciones de la población objetivo, y que son exclusivamente atribuibles a dichos bienes. MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

MATRIZ DE DESEMPEÑO ILUSTRATIVO ACCIÓN ESTRATÉGICA
CRITERIO DE EVALUACIÓN PESO RELATIVO (Político) VALOR ACTUAL DEL EXCELENTE 5 MUY BUENO 4 3 REGULAR 2 MALO 1 INMUNIZACIONES % de niños inmunizados 0.50 84.0 90.0 87.0 86.0 85.0 NUTRICIÓN Y DESARROLLO DEL NIÑO Promedio Mensual de Niños cubiertos 0.30 9.500 12.000 11.000 10.500 10.000 SANEAMIENTO BÁSICO RURAL Número de Sistemas de disposición de excretas instalados 0.20 N.D. 6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 Fuente: SINE. Valoración político- estratégica

SEGUIMIENTO Y AUTOEVALUACIÓN
ILUSTRATIVO SEGUIMIENTO Y AUTOEVALUACIÓN ACCIÓN ESTRATÉGICA CRITERIO DE EVALUACIÓN PESO DEL (Político) RESUILTADO PUNTAJE SIMPLE PUNTAJE PONDERADO 1 INMUNIZACIONES % de niños inmunizados 0.50 87.0 4.0 2.0 2 NUTRICIÓN Y DESARROLLO DEL NIÑO Promedio mensual de niños cubierto 0.30 11.500 4.5 1.35 3 SANEAMIENTO BÁSICO RURAL Número de sistemas de disposición de excretas instaladas 0.20 6.000 5.0 1.0 TOTAL 1.00 Puntaje Compuesto 4.35 Fuente: SINE.

La Descentralización de la Gestión Pública y del Plan de Acción
MÓDULO V La Descentralización de la Gestión Pública y del Plan de Acción MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

Proceso de Administración de la Ejecución
Información/ monitoreo de proyectos Identificación de proyectos Procesos de administración de el proyecto Establecimientos de prioridades entre proyectos Implementación de la estrategia Estructura de la organización para el proyecto Papeles en el proyecto Cultura para el proyecto

Alternativas de Gestión Municipal
MGP FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

Descentralización y Transferencia de Servicios y Recursos a las Comunidades
6 Intervenir Reasumir 2 Evalúa Capacidad de gestión y prestación del servicio (múltiples criterios) Municipio 1 Solicita 5 Suscriben Convenio Municipio y Comunidad 3 Si cumple Comunidad 4 Elabora Programa del servicio solicitado

MÓDULO VI Estructura Financiera

Estructura Financiera Municipal y Recaudación Fiscal
RECURSOS MUNICIPALES Impuestos Municipales: Inmuebles Vehículos Transferencia de Inmuebles y vehículos Chicha Ingresos por Tasas y Patentes: Servicios municipales: alumbrado publico, aseo urbano Servicios urbanos Otros tipos de Tasas Patente de funcionamiento Patente de publicidad Espectáculos No tributarios: Concesiones Venta o alquiler de Bienes Mpales. Indemnización por daños Multas y sanciones Transferencias Nivel Central: Coparticipación HIPC-II IDH FPS Progr. Gobierno Central Donaciones Aportes de la comunidad Otros Ingresos Crédito público FNDR Otros

Estructura Financiera Municipal y Recaudación Fiscal
Impuestos Tasas, patentes, contribuciones Ventas de Bienes y servicios Alquileres, multas, intereses Otros ingresos Ingresos Ordinarios Transferencias y Donaciones Fuentes Financieros Recursos Condicionadas No condicionadas Incremento de Pasivos Disminución en Caja Disminución de Activos Financieros

Presupuesto de Gastos GASTOS ADMINISTRATIVOS: Personal,
Servicios no personales, Materiales y Suministros Servicios no Personales Activos Reales Transferencias y Donaciones FINANCIAMIENTO Y/O PRESTACIÓN DE SERVICIOS Disminución de Pasivos Emergencias: Modificaciones presupuestarias Gastos GASTOS DE INVERSIÓN

MÓDULO VII Preparación de la Matriz de Proyectos y Asignación de Recursos MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

PROCESO DE FORMULACIÓN POA - PRESUPUESTO
EMISIÓN DE LA POLÍTICA PRESUPUESTARIA: De acuerdo a instrumentos, normas e instructivos emitidos por el Ministerio de Economía y Finanzas Publicas De acuerdo a políticas del Alcalde y del Concejo sobre los recursos, gastos, endeudamiento, etc. ELABORACIÓN DEL ANTEPROYECTO: Se determina los objetivos de gestión del Gobierno Municipal. Se establece la red de objetivos, por unidades, del Gobierno Municipal, sus actividades y recursos (humanos, materiales y servicios). Se estiman los recursos por fuente de financiamiento. Se construye la estructura programática presupuestaria. Se ajusta el Anteproyecto de presupuesto con la Prefectura Departamental. PROYECTO DE PRESUPUESTO MUNICIPAL: Una vez elaborado, debe ser presentado al Comité de Vigilancia. PRESENTACIÓN DEL PROYECTO DE PRESUPUESTO AL CONCEJO: Debe ser presentado por el Alcalde Municipal.

ELABORACIÓN Y CONTENIDO DEL POA
ANÁLISIS DE SITUACIÓN OBJETIVOS DE GESTION DETERMINACION DE OPERACIONES DE FUNCIONAMIENTO E INVERSIÓN DEFINICIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN DETERMINACIÓN DE RECURSOS PRESUPUESTO

I. ANÁLISIS DE SITUACIÓN
INTERNA Evaluación POA anterior Resultados de las operaciones Contingencias y desvíos (causas) RRHH, Mat, Activos, Ss, y RRFF Estructura organizacional Presupuesto ejecutado gest. ant. Estimación de ingresos a percibir EXTERNA Comprenderá variables o factores: Económico Social Tecnológico Legal Políticas Públicas Aspectos externos que favorecen o facilitan el desarrollo de la gestión institucional Aspectos institucionales que facilitan el desarrollo de la gestión. Aspectos internos que dificultan o perjudican la ejecución de la gestión Aspectos externos desfavorables o que perjudican el desarrollo de la gestión. 4

II. OBJETIVOS DE GESTIÓN DE LA ENTIDAD
Son los resultados que la Entidad pretende alcanzar en una gestión anual según los objetivos definidos en el PEI y considerando los resultados del análisis de situación. LA M.A.E. ES RESPONSABLE DE FORMULAR LOS OBJETIVOS DE GESTIÓN DE LA ENTIDAD CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS MEDIBLES CUANTITATIVAMENTE CUANDO DEMANDEN LA REALIZACION DE VARIOS PROCESOS O LA GENERACIÓN DE VARIOS PRODUCTOS SE DESAGREGARAN EN OBJETIVOS ESPECÍFICOS 5

LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS DE GESTIÓN
Debe considerar: DIRECTRICES COMPETENCIAS S N I P PLAN ESTRAT. OBJET. ESTRA SISPLAN PGDES PDDs PDMs ANÁLISIS DE SITUACIÓN INTERNO ANÁLISIS DE SITUACIÓN EXTERNA P R O C E S O 1. IDENTIFICACIÓN DE POLÍTICAS GUBERNAMENTALES, Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS NACIONALES 2. DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE LA ENTIDAD 3. DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE GESTIÓN 4. DETERMINACION DE OBJETIVOS ESPECIFICOS

Desagregación de Objetivos en Productos y éstos en recursos
INDICADORES DE GESTIÓN Eficacia Eficiencia Nivel Ejecutivo RESULTADO OBJETIVOS OBJETIVOS DE GESTIÓN OBJETIVOS DE GESTION DE LA ENTIDAD PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO Producto Insumos 1 N Rec mat Rec hnos Servicios Unidades Nivel Operativo

PROCESO DE DETERMINACIÓN DE OPERACIONES a) Ordenar las operaciones para alcanzar objetivos de gestión b) Establecimiento de metas para cada operación c) Estimación de los tiempos d) Estimación del inicio y finalización e) Determinación de los recursos humanos i) Descripción de los resultados y beneficiarios f) Establecimiento de los recursos materiales h) Identificación de los responsables g) Identificación de los otros servicios MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

TIPOS DE OPERACIONES DE PREINVERSIÓN DE INVERSIÓN OTRAS
DE FUNCIONAMIENTO ORIGINA BIENES Y SERVICIOS DE PREINVERSIÓN Estudios para invertir DE INVERSIÓN Bienes de Capital OTRAS FINANCIERA REGULACIÓN

Una visión del presupuesto
A la hora elaborar el presupuesto, el gestor político debe tener en cuenta tres factores fundamentales: Capacidad económico-financiera: Se debe tener presente en todo momento la capacidad económico-financiera de la institución pública que se está gestionando. Además el condicionamiento o no del uso de los recursos respecto determinados servicios Ámbito competencial y normativo de gestión: Qué servicios está obligada a proveer por ley la institución política gestionada. Prioridades políticas: De los servicios que se encuadre dentro del ámbito competencial y cuya ejecución no se encuentra condicionada por la fuente de financiamiento deberá establecerse su prioridad política con base la rentabilidad política (en caso contrario no es lógico que se esté ofreciendo el mismo a la ciudadanía) MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

El presupuesto, principal herramienta política
• Los presupuestos no son solo una herramienta legal, económica y de gestión, son una herramienta política, de transparencia y control • Los presupuestos deben ser administrados por las instancias de dirección estratégica y de decisión política de la institución. • Las instancias técnicas y económico financiera, deberán apoyar y coadyuvar en la toma de decisiones . El presupuesto facilita el desarrollo de la gestión por que limita la acción pública. La ejecución del presupuesto es un excelente instrumento para la evaluación política, administrativa y legal. Mediante la información de la ejecución presupuestaria a la sociedad, se cumple el principio de transparencia y se logra mayor legitimidad MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

PRESUPUESTO POR PROGRAMAS
El Presupuesto por Programas es un instrumento adecuado y útil para reflejar de forma organizada y sistemática las actividades, obras y proyectos que realizará en una gestión, y la relación de estos con los objetivos de gestión planteados, concordantes con el Presupuesto Estratégico Las entidades públicas: MISION: producir bienes y prestar servicios de acuerdo a las necesidades de la población. bienes o servicios Intermedios. Terminales El presupuesto es el instrumento idóneo de asignación de recursos físicos y financieros para la producción de bienes y servicios, su contribución a los objetivos de gestión y los objetivos políticos estratégicos.

CATEGORIAS PROGRAMATICAS
PROGRAMA ESPECIFICOS.- Esta relacionado a un objetivo especifico de gestión, que responde a un línea estratégica. Se conforma por la producción de bienes o servicios (actividades) y la construcción de infraestructura (proyectos) ACTIVIDAD.- Muestra la producción institucional de bienes y servicios de acuerdo a sus competencias dentro de un Programa Especifico. PROYECTO.- Es la producción de bienes de capital (caminos, edificios, mercados), de uso publico o institucional. Se conforma por obras y actividades (por ejemplo supervisión contratada a un tercero) PROGRAMAS PRESUPUESTARIOS DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA, para la asignación de recursos a gastos administrativos no distribuibles a otros Programas Presupuestarios Específicos. PROGRAMAS PRESUPUESTARIOS NO INHERENTES A GASTOS ADMINISTRATIVOS ni a otros Programas, para la asignación de recursos destinados al pago de deudas, transferencias y otras asignaciones no distribuibles.

Codificación de categorías programáticas
Las categorías programáticas de gasto deberán regirse a la siguiente codificación: I. Para el Programa Presupuestario de Gestión Administrativa se utilizará el código “00”. II. Para los Programas Presupuestarios Específicos, se utilizará el rango entre “10” y “89”. III. Para los Programas Presupuestarios no inherentes a gastos administrativos ni a la generación directa de Programas Presupuestarios Específicos, que comprenden pago de deudas, aplicaciones financieras, transferencias y otros, se utilizará el Rango entre “90” y “99”. IV. Para la identificación de Proyectos de Inversión Pública se asignarán los códigos entre “0001” y “9999”. V. Para la identificación de Actividades se asignaran los códigos entre “01” y “99”. Para la ejecución de estas categorías programáticas deberá definirse las Direcciones Administrativas y las Unidades Ejecutoras correspondientes. MGP FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

001 0000 002 0000 050 0001 10 051 052 053 054 00 001 0001 050 11 0002 051 002 0003 0001 12 001 002

Actividades Centrales Concejo Municipal Administracion Municipal
PRG PYT A/O DENOMINACION 00 0000 000 Actividades Centrales 001 Concejo Municipal 002 Administracion Municipal 10 Educacion Desayuno Escolar Material Educativo 0001 Construccion de Escuelas 050 Const. Esc. Comunidad 1 051 Const. Esc. Comunidad 2 052 Const. Esc. Comunidad 3 053 Const. Esc. Comunidad 4 054 Const. Esc. Comunidad 5 11 Infraestructura Urbana Enlosetado de calles Av. Simon Bolivar Av. Eduardo Abaroa Refaccion de Alcaldia 003 Estudio de alcantarillado 12 Desarrollo Productivo Asistencia tecnica Dotacion de semillas Sistema de riego

EL PRESUPUESTO, PRINCIPAL HERRAMIENTA POLÍTICA Pasos para la asignación presupuestaria Estimación de Recursos Municipales: Coparticipación (Min. Economía y Finanzas Públicas) Propios (impuestos, tasas, patentes, venta de bienes y servicios), IDH (Min. Economía y Finanzas Públicas) HIPC II (Min. Economía y Finanzas Públicas), FPS (Convenios suscritos) FNDR (Créditos aprobados) Créditos y donaciones (suscritos, acordados) Aportes de la Comunidad Saldos de Caja y Banco y cobro de activos MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

EL PRESUPUESTO, PRINCIPAL HERRAMIENTA POLÍTICA Pasos para la asignación presupuestaria Distribución de los recursos en gastos corrientes, saldos de la deuda y gastos de inversión Asignación de los recursos a “gastos “fijos”: Gastos de funcionamiento, Deudas pendientes de pago Proyectos en curso SUMI Seguro de Vejez Fondo de Control Social Apoyo al funcionamiento de Salud Apoyo al funcionamiento de Educación Contraparte de Proyectos cofinanciados MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

EL PRESUPUESTO, PRINCIPAL HERRAMIENTA POLÍTICA Pasos para la asignación presupuestaria Incorporación de Nuevos Proyectos Estratégicos insertos en el PDM Incorporación de los requerimientos de Salud y Educación evaluados técnica y económicamente Incorporación de Proyectos priorizados por organizaciones territoriales y funcionales evaluados técnica y económicamente Elaboración de la estructura programática Determinación de las partidas presupuestarias para los proyectos y actividades definidas, montos y fuentes de financiamiento Revisión por el Comité de Vigilancia (sociedad) Aprobación por el Concejo Municipal (representación política de la sociedad) MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA

Caso: Matriz de Proyectos de Acción y Recursos Asignados

Elaboración de POA y Presupuesto en el marco del Mapa Estratégico
Definir 2 objetivos de gestión de desarrollo humano y 2 objetivos de gestión de desarrollo económico. Para cada uno de estos objetivos definir al menos 3 operaciones de inversión y/o funcionamiento, y los respectivos indicadores de resultado respectivos. Estructurar como parte de un Plan estratégico Definir la red de acciones presupuestaria y estructura programática respectiva.

Planes de Acción Plan Estratégico Mandato Político Corto Largo Plazo:
Visión Mandato Político Mediano Plazo: Mapa Estratégico Ajustes Descentralización de la gestión pública y de la ejecución del plan Corto Plazo: Planes de Acción Requerimientos de recursos (Matriz Proyectos de Acción y Asignación de Recursos) Presupuesto Estimaciones sobre estructura financiera y recaudación fiscal Participación ciudadana en la gestión presupuestaria

MINTZBERG, H. AHLSTRAND, B. Y LAMPEL, J. (1999). Safari a la Estrategia. Santiago de Chile Ediciones Granica S.A. KAPLAN R. Y NORTON D. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into action. USA. Harvard Business School Press. KAPLAN R. Y NORTON D. (1997). El Cuadro de Mando Integral. The Balanced Scorecard. Barcelona. Ediciones Gestión.2000. KAPLAN R. Y NORTON D. (1997). El Mapa Estratégico. Barcelona. Ediciones Gestión 2004. Normas Básicas de Planificación Normas Básicas de Programación de Operaciones Normas Básicas de Presupuesto Directrices de formulación presupuestaria 2012

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