Proveedores de servicios para redes de próxima generación  Ésta es la oportunidad de mercado que está más cerca de cruzar el abismo.  Representa la conversión.

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1 Proveedores de servicios para redes de próxima generación  Ésta es la oportunidad de mercado que está más cerca de cruzar el abismo.  Representa la conversión total de las redes tradicionales de conmutador de circuito a redes IP, las que hasta la fecha han transportado nuestro tráfico de Internet.  Este servicio representa una enorme inversión en bienes de equipo por parte del sector de proveedores de equipamiento de red, incluido Cisco.

2 Virtualización de centros de datos Esta oportunidad es más una teoría que una realidad aunque, ya están en marcha. Sin embargo, en su plena materialización, todo el centro de datos sería como un solo ordenador gigante, y el autobús en el que viajarían todos los datos de acá para allá lo conducirían los conmutadores de red IP.

3 El mayor desafío para la materialización de esta visión es la resistencia de los sistemas vigentes y de los proveedores de software a la eliminación de barreras de categoría necesaria para que esto ocurra. Estas barreras ocasionan ineficiencias que afectan al producto y al mercado y generan jugosos beneficios para la actual generación de proveedores. El cambio a un sistema más abierto amenaza con indiferenciar estos posicionamientos. ¿qué tipo de innovación puede solventar este problema? La respuesta es una versión modificada de la innovación de plataforma.

4 El hogar en red En el mercado del hogar en red, la cosa cambia totalmente. Aquí tenemos una visión de futuro que no depende de la planificación del proveedor con sistemas complejos. Los mercados de bienes de consumo rara vez se desarrollan bajo la dirección de las arquitecturas en las que se apoya el proveedor, como Microsoft, Sony y Oracle han aprendido para gran disgusto suyo. En lugar de eso, se forman a través de actos espontáneos de auto- organización, simplemente apareciendo, en efecto, como por arte de magia. En realidad, la jugada ganadora consiste en ver pasar el desfile de cerca y subirse al primer carro que se pueda.

5 Linksys y Cisco, las dos empresas comparten totalmente un enfoque pragmático de sus mercados centrado en la innovación de producto, regido por la religión de la tecnología y enormemente sensible a las innovaciones competitivas. La diferencia estriba en que el modelo de I+D suntuoso que sigue Cisco requiere que la empresa guíe al mercado mediante la innovación de producto, mientras que la estrategia de I+D magro en la que se apoya Linksys requiere que la empresa vaya por detrás aunque a poca distancia. A partir de esta única distinción se derivan una serie de consecuencias para las ventas, los servicios, el marketing, la logística y las finanzas, esencialmente las consecuencias que dimanan de la distinción entre el modelo de sistemas complejos y el de operaciones de volumen.

6 La mejor práctica en estos casos es combinar los dos modelos y a la vez mantenerlos a distancia el uno del otro. De esta forma se crea una protección incorporada contra cualquiera de los dos caminos que tome la evolución del mercado. Los mercados evolucionan siguiendo ambos caminos: con una estrategia de protección, si nos quedamos rezagados en el ciclo de diseño correspondiente a los sistemas complejos, podremos recuperar terreno en la fase final de la cadena de producción dentro de las operaciones de volumen.

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8 Una vez termina la oleada inicial de adopción dentro de una nueva categoría las tasas de crecimiento remiten drásticamente. El mercado se estabiliza, adoptando un patrón que denominaremos el punto medio indefinidamente elástico, y la jerarquía de grandes proveedores se va consolidando cada vez más. Comparada con los mercados en crecimiento, la rentabilidad de la inversión es más baja en términos absolutos, pero cuando se le aplica un descuento por riesgo, muchas veces es más apetecible.

9 Lo que hay es una dinámica continuada de refinamiento que determina la creación de un mercado maduro, el cual es fácil trabajar cada vez más cerca del producto, del cliente y de los procesos. Entender este cambio de clima ha sido difícil para el sector tecnológico: acostumbrado a los mercados en crecimiento originados por las continuas mejoras en la relación calidad/precio a que ha conducido la miniaturización de los semiconductores, apenas tiene una historia detrás en la que basarse para actuar en la fase de madurez del mercado. En la industria de los ordenadores PC, hemos visto como tres empresas emblemáticas (Compaq, IBM y HP) han sido víctimas del gasto excesivo en I+D. Mientras Dell, ha aprovechado indirectamente todas las inversiones de sus competidores capturado su I+D de rebote en su cadena de distribución mundial.

10 Para prosperar los equipos los equipos de gestión tienen que reorientar su visión a la dinámica del mercado. El modelo más útil para ayudar a esta reorientación se denomina fractalización del mercado.

11 En los mercados maduros los clientes están dispuestos a pagar una pequeña prima por los productos que son de su agrado, pero esa prima corresponde a un precio de bien de consumo que está en descenso. Luego para mantener los márgenes, los proveedores deben reducir los costes del núcleo aun cuando añadan valor a la superficie. El modelo fractal deja claro que mucho tiempo después de que la base de clientes ha hecho su conjunto de compras dentro de la categoría, el consumo puede crecer sustancialmente. Pero para que este crecimiento se mantenga, debe estar motivado por la innovación.

12 TIPOS DE INNOVACIÓN EN LOS MERCADOS MADUROS Los tipos de innovación en los mercados maduros se dividen en dos zonas anchas. Si ahora establecemos una correlación entre estas dos zonas, sus tipos de innovación y el modelo fractal, vemos cómo interactúan para crear valor en los mercados maduros. Los tipos de innovación que dan la prioridad a la cercanía con el cliente generan cambios en la superficie del producto.

13 El producto principal se mantiene igual, pero uno o dos de sus atributos secundarios sufren modificaciones. Estos atributos secundarios diferenciados se superponen a un sustrato relativamente indiferenciado. Todos éstos son modos de añadir valor a lo que desde un punto de vista puramente funcional es un producto genérico relativamente constante e indiferenciado que puede compararse con una frase melódica cantada sobre un bajo continuo

14 Mientras los proveedores puedan inventar nuevos productos para satisfacer a los clientes Habrá posibilidades de rentabilidad todavía si explotar Y así extraer un aumento de ganancias y beneficios Por tanto, para prosperar además de generar variantes novedosas en la superficie Hay que encontrar maneras de economizar en el núcleo subyacente Este último punto nos lleva a la segunda clase de innovación en los mercados maduros La innovación que da prioridad a la excelencia operativa y que se centra en la extracción de recursos procedentes del sustrato. Consiste en reducir los costes mediante la optimización de costos sustituyendo los componentes patentados. Pero hay otras maneras de aumentar la eficacia en el sustrato: desde la innovación de integración a la reingeniería de procesos pasando por la migración de valor.

15 Aquí vemos una diferencia importante respecto a la innovación en los mercados en crecimiento: En los mercados en crecimiento el enfoque se centraba ante todo en la superficie y las empresas tenían que elegir una innovación de entre cuatro posibles y descartar las demás. En cambio en los mercados maduros se produce una combinación de estrategias dirigidas a la superficie y al sustrato con la idea general de que hay que especializarse en una y considerar la otra como algo secundario.

16 El enfoque de la innovación en la zona de proximidad del cliente Los cuatro tipos de innovación que permiten la proximidad con el cliente – innovación de ampliación de línea, de mejora, de marketing y la basada en la experiencia- Están dispuestos en una secuencia de izquierda a derecha que va de las innovaciones que están más asociadas al producto físico a las que están más asociadas a la mente del consumidor. Este desplazamiento refleja un importante factor en el proceso de maduración del mercado: a medida que las características y funciones del producto subyacen se van diferenciando. Elegir un tipo de innovación dentro de la zona de proximidad con el cliente es, por tanto, una decisión sensible al ciclo de vida.

17 ¿Debemos orientarnos hacia la innovación de ampliación de línea? La ampliación de línea representa la primera vez que rellenamos el espacio fractal al modificar un producto de éxito en uno o dos aspectos para servir mejor a segmentos relativamente más grandes. El objetivo sigue siendo aumentar nuestra cuota de mercado y para ello se adopta una solución de funcionamiento vinculada a un contexto más específico.

18 El modelo de operaciones de volumen se presta particularmente a la innovación de ampliación de línea. Esta circunstancia permite a las empresas inundar los mercados de manera agresiva antes de que sus competidores puedan neutralizar su ventaja competitiva. Entre las empresas que han triunfado con esta estrategia figuran: TYLENOL: reemprendió una diversificación para comercializar medicinas para las alergias y amplió su gama de productos al segmento de niños, mujeres y enfermos de artritis. AMERICAN EXPRESS: ha sabido diferenciarse de Visa y Master Card ampliando su franquicia de tarjetas de crédito. PEOPLE: acabó segregándose para aprovechar el extraordinario interés que generó LEXUS: éste es un ejemplo de lo que la empresa puede hacer cuando su marca no ocupa el espacio adyacente en el que quiere entrar.

19 La ampliación de línea viene definida de forma menos escueta en el mundo de los sistemas complejos. No obstante el tipo de innovación aún es de aplicación, como demuestran las siguientes empresas: Boeing 737 EMC SWISS RE

20 La ampliación de línea es esencialmente una decisión de poder. En general, la ejecución de la ampliación de línea no entraña por si misma ningún riesgo. Pero sí que existe un peligro que hay que tener en cuenta: – La lógica de las ampliaciones de línea le tentará, a veces, a cruzar la línea divisoria entre las dos arquitecturas. Ésta sería, casi con toda seguridad, una mala idea.

21 ¿Debemos orientarnos hacia la innovación de mejora? A diferencia de las ampliaciones de línea, las innovaciones de mejora tienen como primer objetivo obtener más ganancias con los márgenes aplicados a los clientes ya existentes.

22 Algunas empresas que han conseguido separación competitiva gracias a la innovación de mejora: RELOJES SWATCHPAMPERS & HUGGIESMONTBLANCBARBIE Los productos de los sistemas complejos también pueden renovarse mediante innovaciones de mejora si son suficientemente distintivas El objetivo es complementar la innovación de producto de ciclo largo, como muestran los sigs. Ejemplos: BOEINGOTISCATERPILLAR

23 Las innovaciones de mejora consolidan las posiciones de mercado actuales y otorgan precios con prima para el vendedor, siendo además un factor a tener en cuenta su situación general en el seno de la categoría. Un modelo util para el análisis del universo de posibilidades de realizar una innovación original es la cadena de consumo McGrath and McMillan, en la que intervienen catorce fases diferentes desde el principio hasta el final.

24 ¿Debemos orientarnos hacia la innovación de marketing? Tanto las ampliaciones de línea como la innovación de mejora modifican el producto para hacerlo más competitivo de cara a grupos más específicos de clientes objetivos. Pero también se puede aumentar la competitividad del mismo producto modificando otros aspectos del marketing mix.

25 Empresas que han conseguido una apreciable ventaja competitiva mediante la innovación de marketing NIKEAVONAMERICAN GIRLAPPLE

26 En general, las tácticas utilizadas son bien conocidas y emuladas con frecuencia, pero la capacidad de generar separación competitiva es poco común. El objetivo fundamental es crear proximidad con una comunidad exclusiva dentro de la cual su empresa es el único vendedor que ha penetrado en el círculo interior. Algunas empresas que han sabido operar de forma invisible son: McKINSEY GE HEALTHCAREBERKSHIRE HATHAWAY

27 El marketing de los sistemas complejos pretende afirmar una posición única y privilegiada validada por consenso por terceros imparciales, lo cual supone establecer y mantener relaciones exclusivas con grupos influyentes, gente que sueñe valorar su privacidad. Este tipo de marketing contrasta frontalmente con técnicas de marketing más público propias de las empresas de operaciones de volumen. Por tanto, cuando una empresa de operaciones de volumen busca un jefe de marketing, es fundamental que contrate a un líder con la formación adecuada.

28 ¿Debemos orientarnos hacia la innovación basada en la experiencia? La innovación basada en la experiencia diferencia los productos centrándose en el intervalo de tiempo que los clientes pasan en contacto directo con el producto, el vendedor o el proveedor de ventas y servicios, así como la cualidad de su interacción con los procesos y productos que intervienen.

29 DISNEYLANDIA CIRQUE DU SOLEIL AMERICAN ONLINE PROGRESSIVE INSURANCE Empresas que han tenido éxito con la innovación basaa en la experiencia El enfoque de la innovación basada en la experiencia, dirigido al usuario final, es eficaz para las operaciones de volumen en los mercados de consumo porque el usuario y el comprador son la misma persona o están estrechamente relacionados. Empresas que han creado ventaja competitiva: EL FORO ECONÓMICO MUNDIAL IBM THE GARTNER GROUP

30 Por lo que respecta a los sistemas complejos El primer requisito es el acceso directo al comprador económico El segundo es una nítida satisfacción que genere verdadero liderazgo de pensamiento Finalmente, aunque no es exactamente requisito, es muy útil disponer de un empresario carismático que organice la experiencia y mantenga la red en activo mientras llegan los acontecimientos.

31 Estrategia de innovación en la zona de excelencia operativa En este contexto, examinaremos los cuatros tipos de innovación mencionados anteriormente y de nuevo observaremos una progresión de izquierda a derecha partiendo del extremo más cercano al producto en sí – la innovación de optimización de costos -, hasta llegar al más alejado de él – la innovación de migración de valor -.

32 ¿Debemos orientarnos hacia la innovación de optimización de costos? Las empresas del modelo de operaciones de volumen se diferencian con la optimización de costos cuando saben captar la esencia de un producto de manera simple, y reducir drásticamente los costes de los demás elementos.

33 EjemplosBICSOUTHWESTBUY. COM Existen varias claves para la implantación de una estrategia basada en la optimización del valor en las empresas de operaciones de volumen. la primera es disponer de un núcleo permanente de valor que mantenga la diferenciación competitiva una vez efectuadas todas las reducciones de costes, ya sea el diseño del producto, la marca, el modelo de negocio, la escala o cualquier otro producto La segunda clave es efectuar las reducciones de costes de forma tan rigurosa y continua que ningún competidor podrá meterse. La tercera es diseñar cada proceso de forma escalable.

34 Entre las empresas de sistemas complejos que han innovado en esta área figuran: TSMC (1987) INFOSYS (1981) OPEN SOURCE MOVEMENT La clave de la diferenciación mediante la optimización del valor en el modelo de los sistemas complejos estriba en desarrollar o partir de una visión modular de la cadena de valor que posibilite la especialización de su empresa en un elemento utilizando la escala, la tecnología y el conocimiento para diferenciarse visiblemente de sus competidores sobre la base del precio.

35 ¿Debemos orientarnos hacia la innovación de integración? La innovación de integración reúne un sinfín de componentes dispares y gestionados por separado y los fusiona en un solo sistema. Las principales ventajas que supone para el cliente son: – La reducción de problemas – Una mayor facilidad de uso

36 Las empresas que han obtenido ventaja competitiva prolongada figuran: MICROSOFTYAHOOSWISS ARMY KNIFELEGO La innovación de integración en los mercados de operaciones de volumen supone un cierto grado de ubicuidad e indiferenciación a un nivel más atomizado. Cuando hablamos de sistemas complejos, la propuesta de valor de la innovación es diferente. En este caso lo importante es el coste continuo que supone la complejidad de mantenimiento de sistemas que ya no son diferenciadores.

37 Algunas empresas de sistemas complejos que se han diferenciado con éxito son: SAPIBMAVNETINTEL Lo que diferencia la innovación de integración en los sistemas complejos y en las operaciones de volumen es que los elementos que se integran no se han diferenciado pero han dejado de ser elementos activos en los esfuerzos del cliente de cara a la creación de valor y actualmente se les considera como costes gravosos.

38 ¿Debemos orientarnos hacia la innovación de proceso? En los mercados maduros, a medida que el propio producto se va estandarizado, los procesos que conducen a su creación, entrega y soporte post-venta adquieren un interés creciente debido a la posibilidad de diferenciación que ofrecen. En la arquitectura de las empresas de operaciones de volumen, este tipo de innovación de proceso suele obtener resultados que conforme a una opinión ortodoxa no serían posibles pero que cuando la innovación tiene éxito, constituye uno de esos logros que son enormemente diferenciadores.

39 DELL SALESFORCE.COM MCDONALD’STOYOTA Ejemplos: La clave de la innovación de proceso en las empresas de operaciones de volumen es una combinación de ideas originales y ejecución rigurosa, haciendo hincapié en lo segundo. En una empresa de sistemas complejos las cosas son algo diferentes. Aunque la visión y la ejecución rigurosa siguen siendo factores de éxito claves, aquí se hace más hincapié en lo primero que en lo segundo. Esto se debe a que la situación de cada cliente es intrínsecamente única y continuamente cambiante.

40 Ejemplos de empresas de sistemas complejos que han obtenido diferenciación competitiva CELERABPBANDAGNUCOR Innovaciones de proceso como las descritas alejan a las empresas unas de otras dentro de su sector competitivo y difieren del tipo de innovación de proceso día a día que se requiere para mantener la eficacia en los mercados estándar de una categoría envejecida.

41 ¿Debemos orientarnos hacia la innovación de migración de valor? Los principios fundamentales de la innovación de migración de valor son: – Percibir el desgaste de valor en las funciones afianzadas – Prever hacia dónde se dirige la migración de valor – Llegar allí antes que la competencia.

42 Empresas con éxito con este tipo de innovación GILLETE WAL-MART

43 Marvel Comics La empresa ha visto que su valor esta migrando desde los medios impresos a la propiedad intelectual cesible, ya que su archivo de personajes de comics es un semillero de éxitos de taquilla de películas franquicia.

44 SABRE En sus orígenes era un servicio interno de reservas de vuelo, pero el sistema Sabre se separo de American Airlines para convertirse en una empresa independiente, superando a su empresa matriz que el valor migraba de la propia aerolínea a los proveedores de información que contratan pasaje para ellos

45 Cada una de estas innovaciones de migración de valor requería de un cambio en el modelo de negocios. La clave de la migración de valor en las empresas de operaciones de volumen es descubrir el potencial latente de los recursos infravalorados; adquirirlos y aprovecharlos en dirección descendente a medida que la migración de valor se va haciendo más llamativa y dominante.

46 La migración de valor es una consecuencia inevitable del ciclo de vida de maduración de una categoría, y la pregunta que usted debe formularse no es “si” sino “cuándo” debe convertirse en la estrategia de diferenciación adecuada para su empresa. El primer indicador es su base de usuarios. ¿ Qué porcentaje de su valor total de activos está inmovilizando en estas relaciones frente a una tecnología de próxima generación que le daría una base de usuarios sustancialmente nueva? Cuando mayor es el porcentaje, tanto más importante es que continúe con la migración de valor. El segundo indicador es el tamaño del mercado. Los modelos de bienes de consumo y mantenimiento actúan como corrientes de rentas vitalicias y eso los hace merecedores de una nota alta en virtud de su baja volatibilidad, lo cual está bien si el tamaño de la corriente de ingresos es grande. Un tercer indicador es la fase del ciclo de vida de madurez de la categoría. Si la infraestructura del producto maduro sobre la cual descansa la cadena de valor está a punto de ser victima de una disrupción, si se está saliendo del medio indefinidamente elástico para entrar en fase de declive, entonces debe reevaluarse la oportunidad.

47 Estrategia de innovación de Cisco en los mercados maduros

48 En el sector de sistemas empresariales, fuente de la mitad de los ingresos de la empresa, las tasas de crecimiento están justo en la frontera de los dos dígitos; es momento que la empresa se embarque en una estrategia de innovación para un mercado maduro. El modelo de tipos de innovación no existía en el momento en que la empresa estaba tomando sus decisiones de gestión, pero aun así éste revela la lógica que las sustenta.

49 Veamos cómo actúa esa lógica: 1. Cisco es una empresa de sistemas complejos. Tanto ella como sus competidores tienen la misma fuerza en el terreno de la proximidad con el cliente. Por lo tanto la empresa debe procurar en especializarse en un tipo de innovación perteneciente a la Zona de Excelencia Operativa. 2. Podemos sentirnos más cómodos descartando la innovación de migración de valor. El mercado no esta tan maduro como para que sus fuentes originales de creación de valor se hayan agotado; las soluciones no están tan indiferenciadas como para optar por la innovación de proceso. 3. Cuando examinamos la innovación de optimización de valor, resulta que la empresa ya ha dado pasos significativos en dos terrenos. 4. Todo lo anterior nos lleva a tener que considerar muy seriamente la innovación de integración como vector principal de diferenciación para los negocios de enrutamiento y conmutación de la empresa.

50 Cisco se está especializando en la innovación de integración en la Zona de Excelencia Operativa y consiguiendo éxitos con esta estrategia. Veamos por qué Cisco no erigiría los otros tipos: 1. La innovación de mejora es simplemente prematura. La funcionalidad subyacente de la red no está tan indiferenciada como para que las mejoras puedan imponerse a la próxima generación de mejoras funcionales. 2. La innovación de marketing se nos antoja excesiva. Por su condición de gorila de la categoría, Cisco ya goza de acceso privilegiado a prácticamente todos los clientes. ¿ Qué más puede conseguir la innovación del marketing? 3. La innovación basada en la experiencia es desacertada porque hay muchos otros asuntos urgentes que abordar antes.

51 7 La gestión de la innovación en los mercados en declive

52 En una categoría en declive, el equipo de gestión debe reconocer que el problema no tiene que ver con los resultados de la empresa, aunque éstos puedan agravarlo. Este concepto es a menudo difícil de asimilar para los equipos de gestión orientados a la ejecución, acostumbrados a conseguir sus metas superando los resultados de la competencia.

53 Las opciones fundamentales en un mercado en declive consisten en renovarse o cosechar e irse. La renovación representa un desplazamiento de categoría, lo cual supone nuevos clientes objetivo, nuevas necesidades de mercado, nuevos productos y nueva cadena de valor. Lo que se debe hacer es movilizar a toda la empresa en un descenso a tumba abierta en el que no hay segundas oportunidades. No se puede emprender una segunda vez el camino hacia la renovación. Hay que acertar a la primera. La mayoría de los esfuerzos de renovación exitosos reposicionan a la empresa sacándola de una categoría en declive para colocarla en una categoría en crecimiento y no en una categoría madura. No disfruta de la ventaja de impulsar una innovación disruptiva porque su gestión lleva demasiado tiempo y el riesgo de fracasar es demasiado grande. No goza de la oportunidad de optar por la innovación de plataforma porque es un recién llegado a la categoría y carece de los activos necesarios. sus opciones se limitan a dos tipos de innovación: la de aplicación y la de producto. Las empresas grandes probablemente elegirán la innovación de producto. Para las empresas pequeñas lo aconsejable es que marquen como objetivo la innovación de aplicación.

54 Una vez elegido el objetivo de la renovación, se presentan dos caminos para conseguirla. La elección depende del tiempo y el rango que a la sazón ostenten nuestros competidores naturales. Renovación orgánica Si su empresa conserva la capacidad y vitalidad necesarias para ostentar el liderazgo de producto, el desafío de la renovación orgánica no consiste en adoptar innovaciones impresionantes en una nueva categoría sino contrarrestar la tendencia natural de su empresa a rechazarlas. Ejemplo: INTEL. La empresa inventó la DRAM (memoria dinámica de acceso) y alcanzó el liderazgo aprovechando la oleada de adopción que desplazó la memoria de núcleo magnético para sustituirla por el chip de silicio. También en el negocio del microprocesador supo consolidarse como proveedor exclusivo de la industria de los ordenadores personales. Renovación mediante adquisición Aunque el declive de las categorías puede considerarse inevitable a menudo coge por sorpresa a los equipos de gestión, ya sea porque llegan demasiado tarde o porque el declive es más rápido de lo previsto. Las empresas que pasan por esto deben optar por la renovación mediante adquisición. Está renovación no requiere de una crisis que la provoque; es la única forma de innovación que puede aplicarse paralelamente a otras sin perturbarlas. Ejemplo: GATEWAY. Adquirió renombre con su ordenador personal de bajo coste que acabo con la competencia de los de Packard Bell. Sin embargo cuando Dell entró arrastrando la industria, la empresa se vio en una posición de ventaja competitiva frágil. La empresa abordó el problema adquiriendo eMachines, empresa líder en venta al detalle de PCs.

55 Principios fundamentales para alcanzar el éxito con la Renovación orgánica: 1. El liderazgo que supervisa el cambio suele venir desde dentro y no desde fuera. El líder debe conocer muy bien las cultura de las empresa para recibir la confianza de está y dirigir durante el proceso de transformación. 2. Aunque la transformación no siempre requiere de los abandonos de categoría radicales, si exige que el equipo de gestión invierta grandes cantidades en un negocio en ciernes, en un momento en que son sus negocios maduros los que aportan grandes flujos de fondos. 3. Se requiere de una organización madura para superar a las empresas de nueva creación en una zona de innovación que suele favorecer al recién llegado.

56 La innovación mediante adquisición otorga a los equipos de gestión una nueva oportunidad para soltar el lastre que impedía obtener buenos resultados y aprovechar activos que todavía son vitales. Factores decisivos en la innovación mediante adquisición: 1. Ya sea en las empresas de sistemas complejos o en un entorno de operaciones de volumen, se debe contar con un liderazgo ejecutivo frío y determinante. 2. Integración posterior a la fusión. Las fusiones entre iguales son extremadamente difíciles de ejecutar, por lo que es mejor gestionarla como una fusión entre “desiguales” en la que un equipo está claramente al mando y el otro se adapta a las nuevas prioridades. 3. El equipo directivo debe poner atención en los cambios del mercado a que dará lugar a la integración. Todos los cargos de la empresa, empezando por el CEO, deben celebrar reuniones mensuales para dar impulso a la migración hacia el nuevo posicionamiento de categoría.

57 Estrategia de innovación de Cisco en los mercados en declive Cisco y la renovación orgánica Se entiende por renovación orgánica en un mercado en declive la inversión en I+D dentro de la empresa para atrapar la siguiente gran oleada, rescatando así a la empresa de la espiral descendente de una categoría o sector en declive. Aunque Cisco aún tiene pendiente abordar esta situación, lo cierto es que esta trabajando en una variante de esta labor porque prevé un futuro en el que la red, tal y como la entendemos hoy, podría quedar marginada. Cisco y la renovación mediante adquisición En la década de 1990, probablemente Cisco era más conocida por su extraordinariamente activa estrategia de fusiones y adquisiciones.

58 8 La gestión de la innovación en su empresa

59 El hecho de que existan muchos tipos de innovaciones es algo muy positivo. Permite a los equipos de gestión ser razonablemente optimistas con respecto a sus oportunidades para diferenciarse con éxito de sus competidores, y permite que empresas con aptitudes muy diferentes puedan encajar en una misma economía. Pero que existan muchos tipos de innovación también conduce a un marco conceptual algo complicado. ¿ Qué hay que hacer para pasar de este amplio abanico de posibilidades a un alineamiento concentrado alrededor de un solo vector de innovación? Pero que existan muchos tipos de innovación también conduce a un marco conceptual algo complicado. ¿ Qué hay que hacer para pasar de este amplio abanico de posibilidades a un alineamiento concentrado alrededor de un solo vector de innovación?

60 1. Comparta la idea Los equipos de gestión no tienen suficiente tiempo para elaborar estrategias, por lo que el coste de oportunidad de adoptar una metodología novedosa es alto. Introduzca las ideas fundamentales 2. Analice la carteras Someta la cartera de productos de su empresa a un análisis de ciclo de vida de madurez de la categoría. Los equipos de gestión elegirán una o más categorías en las que poner en marcha un proyecto de innovación. 3. Analice la categoría objetivo El objetivo es obtener una perspectiva clara de la dinámica actual de la categoría objetivo y de la naturaleza de las oportunidades de la empresa de cambiar el panorama competitivo.

61 4. Reduzca el número de tipos de innovación en estudio Después de repasar cada tipo en el resumen invite al equipo a proponer tipos de innovación que puedan ser descartados. 5. Estudie opciones atractivas Forme una coalición de patrocinadores ejecutivos, uno por cada tipo de innovación que todavía se halle en fase de estudio. Estos ejecutivos apoyarán equipos multifunción (equipos Darwin). 6. Seleccione un vector de innovación primordial Cada uno de los equipos Darwin informa a la coalición de patrocinadores sobre sus conjuntos de planes propuestos 7. Implique a toda la organización Una vez elegido un vector de innovación hay que pedir a cada función dentro de la organización que formule su papel y sus procesos a la luz de la elección realizada.