Liderazgo Teorías conductuales del liderazgo.

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1 Liderazgo Teorías conductuales del liderazgo

2 Teorías de Comportamiento
Ciertos comportamientos específicos diferencian a los líderes de los no líderes. La clave era observar el comportamiento. A diferencia de la teoría de los rasgos que supuestamente son innatos, este enfoque supone que podemos entrenarnos para ser líderes

3 Liderazgo centrado en subordinados.
Continuo de la Conducta de Liderazgo Uso de la autoridad Área de libertad Liderazgo centrado en el jefe. Liderazgo centrado en subordinados. Gerente toma una decisión y la anuncia Gerente permite a empleados operar dentro de los límites definidos por un superior presenta una decisión tentativa sujeta a cambios “vende” la define los límites y pide a gente tome

4 Estudios de Ohio State (Fleishman, Stogdill y Share)
Estructura: Define las relaciones dentro del grupo Tiende a establecer patrones y canales de comunicación Explica claramente métodos para realizar el trabajo Consideración: Conducta de amistad Confianza mutua Respeto Calor humano y Relación armoniosa entre el líder y sus seguidores

5 Estudios de Ohio State A fines de los años 40
Comenzaron analizando más de 1,000 dimensiones y al final se quedaron con dos: Estructura de inicio alto o bajo Consideración alto o bajo

6 Estructura de Inicio Grado en que es probable que el líder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en la búsqueda del logro de metas. Asigna tareas específicas Enfatiza el cumplimiento de fechas límites Espera que los trabajadores mantengan su desempeño

7 Consideración Grado en que es posible que un líder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por confianza mutua, respeto por las ideas y sentimientos de los subordinados.

8 Resultados de los estudios de Ohio
Un estilo alto-alto no siempre originaba consecuencias positivas. Alto en estructura inicial llevaba a mayores porcentajes de quejas, ausentismo, etcétera. Se evidenció que era importante considerar la situación

9 Estudios de U. of Michigan
Orientado al empleado Líder que concede gran importancia a las relaciones interpersonales Orientado a la producción Líder que enfatiza los aspectos técnicos o de la tarea del trabajo

10 Resultados: ¿orientado al empleado o a la producción?
Mayor productividad del grupo Mayor satisfacción en el puesto Baja producción de grupo Menor satisfacción en el puesto

11 Resultados Orientado al empleado Orientado a la producción
Mayor productividad del grupo Mayor satisfacción en el puesto Baja producción de grupo Menor satisfacción en el puesto

12 Grid administrativo – Blake y Mouton
Exposición sobre entrevistas de Blake y Mouton. Hicieron una matriz en base a los estudios de Ohio y Michigan en la cual se pueden identificar 81 estilos diferentes de liderazgo.

13 Malla administrativa o Grid Gerencial (Blake y Mouton)
Interés por la gente: (eje y) Interés por la producción: (eje x) (1,9) (9,9) (5,5) (1,1) (9,1) Interés por la producción Interés por la gente: (eje y) Interés por la producción: (eje x) (1,9) (9,9) (5,5) (1,1) (9,1) Interés por la producción Interés por la gente: (eje y) Interés por la producción: (eje x) (1,9) (9,9) (5,5) (1,1) (9,1) Interés por la producción Interés por la gente

14 E. Conductual: Rejilla Administrativa (Robert Blake y Jane Mouton)
Interés por la producción Interés por las personas Administración Club Campestre en Equipo laissez-faire Autoridad Obediencia Hombre organización 1,1 1,9 5,5 9,1 9,9

15 Grid de Blake y Mouton 1,1: Se hace el mínimo esfuerzo
1,9: Se atiende al máximo a la gente y el ritmo de trabajo se acomoda a ellos 9,1: La eficacia depende de que el elemento humano interfiera lo mínimo 5,5: Hay una preocupación media en el trabajo y la producción 9,9: Compromiso de los miembros por los objetivos de la organización

16 Sobre el Grid de Blake y Mouton
Hay pocas evidencias que sustenten que un estilo del tipo 9,9 sea el más eficaz en todas la situaciones

17 Enfoque de los cuatro factores de liderazgo (Bowers y Saeshore)
Énfasis en la meta Conducta que motiva el entusiasmo dentro del grupo para lograr altos niveles de desempeño. Facilitación del trabajo Conducta que ayuda la realización de la meta mediante actividades tales como programar, coordinar y planificar, proporcionando los todos los recursos. Apoyo Conducta que realza los sentimientos de valor personal y estima del seguidor. Facilitación de la interacción Una conducta que alienta a los seguidores del grupo a desarrollar relaciones estrechas y mutuamente satisfactorias

18 Estudios Escandinavos
Los estudios anteriores se hicieron entre los 40 y 60. Los investigadores escandinavos les preocupaba la validez en un mundo actual más cambiante. Su premisa es que un líder orientado al desarrollo debe ser más exitoso en un mundo más dinámico

19 Líder orientado al desarrollo
Líder que evalúa la experimentación, la búsqueda de nuevas ideas y la generación e implantación del cambio. Los resultados muestran que esta es una dimensión distinta, y que estos líderes tienen subordinados más satisfechos y que tienen un mejor concepto del líder.

20 Enfoque conductuales Hasta aquí los enfoque conductuales de liderazgo, que por desgracia no reconocen el efecto de las situaciones.

21 Teorías de Contingencia
Enfocan la situación como determinante de la eficacia de un determinado estilo de liderazgo Señores, ¡esta es una reunión de Directorio!,¡ no están en su cocina!.

22 Supone que el líder tiene un solo estilo determinado genéticamente
Modelo de Fiedler Los grupos eficaces dependen de una vinculación adecuada entre el estilo de interacción de un líder con los subordinados, el grado en que la situación le da el control y la influencia al líder. Supone que el líder tiene un solo estilo determinado genéticamente

23 Modelo de contingencia para el liderazgo (Fiedler)
El desempeño de los grupos depende la interacción del estilo de liderazgo y el carácter favorable de la situación: Relaciones del líder y el miembro: Grado de confianza y respeto que experimentan los seguidores del líder. Estructura de la tarea: Esta dimensión comprende los siguientes componentes: Claridad de la meta Coprobabilidad de la decisión Especificidad de la decisión Poder de la posición: Se refiere al poder inherente a la posición de liderazgo

24 Modelo de Fiedler Relación líder-miembro: Estructura de la tarea:
Grado de confianza, confiabilidad y respeto. Estructura de la tarea: Procedimientos establecidos o no. Poder del Puesto: Influencia derivada de la estructura de la organización

25 Resultados de Fiedler

26 Teoría del ciclo de vida (Argyris)
El estilo de liderazgo se basa en la madurez de sus seguidores: M1: No hay capacidad ni voluntad para realizar la tarea: Q1: Liderazgo: alta en tarea-baja en relaciones (expresiva) M2: No hay capacidad pero si hay voluntad para realizar la tarea: Q2: Liderazgo: alta en tarea-alta en relaciones (vendedor) M3: Hay capacidad pero no hay voluntad para realizar la tarea: Q3: Liderazgo: alta en relaciones-baja en tarea (participante) M4: Hay capacidad y voluntad para realizar la tarea: Q4: Liderazgo baja en relaciones-baja en tarea (delegante)

27 Modelo de liderazgo de Vroom y Yetton (Vroom y Yetton)
Un estilo de liderazgo orientado a la toma de decisiones, el cual indica las clases de situaciones en las que serían adecuados los diversos grados en la toma de decisiones participativa: Representado por cinco estilos de liderazgo: AI y AII: dos tipos de estilo autocrático CI y CII: dos tipos de estilo consultivo GII: un estilo conjunto o grupal

28 Modelo Líder-Participación
Desarrollada por Víctor Vroom (lo deben de recordar del capítulo de Motivación) y Phillip Yetton. Proporciona un conjunto de reglas para determinar la forma y cantidad de toma de decisiones participativas en situaciones diferentes.

29 Modelo Líder-Participación
Su modelo es un complejo árbol de decisiones Vroom junto con Philip Yetton han revisado este modelo.J Representado por cinco estilos de liderazgo: AI y AII: dos tipos de estilo autocrático CI y CII: dos tipos de estilo consultivo GII: un estilo conjunto o grupal

30 El modelo trayectoria-meta (House, Dessler y Mitchell)
Se enfoca por la forma en que el líder influye en las percepciones que tienen los seguidores, midiendo su eficacia por los siguientes tres aspectos: Los líderes son eficaces por su impacto positivo en la motivación de sus seguidores La capacidad de estos para desempeñarse y Su satisfacción. Factores situacionales: Las características personales de los subalternos y las presiones y exigencias ambientales son confrontadas con los subalternos para el logro de las metas

31 Teoría Trayectoria-Meta
Desarrollada por Robert House y que se nutre de los estudios de Ohio, más la teoría de las expectativas de la motivación. El líder es aceptable para los subordinados en la medida en que ellos lo visualizan como fuente de satisfacción inmediata o futura.

32 Teoría Trayectoria-Meta
El líder motiva cuando la satisfacción de necesidades del subordinado depende de su desempeño. Y proporciona la dirección, el apoyo y las recompensas necesarias.

33 Teoría Trayectoria-Meta
House encontró 4 tipos de liderazgo: Líder Directivo (hace saber lo que espera de sus empleados) Líder Apoyador (se preocupa por la necesidades de sus empleados) Líder Participativo (consulta para decidir) Líder orientado a la realización El líder muestra un estilo dependiendo de la situación

34 Teoría Trayectoria-Meta
Ejemplos de hipótesis: El liderazgo directivo conduce a una mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o de gran tensión. El liderazgo de apoyo proporciona un alto desempeño y satisfacción de los empleados cuando las tareas son estructuradas

35 Teoría Trayectoria-Meta
Ejemplos de hipótesis: El liderazgo directivo puede percibirse como redundante con subordinados muy capacitados El liderazgo directivo llevará a una mayor satisfacción cuando exista conflicto interno en el grupo de los subordinados.

36 Ejercicio ¿Qué ideas coincidentes encuentra en las teorías expuestas?
¿Qué ideas divergentes encuentra en las teorías expuestas?