HERRAMIENTAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Presentación del tema: "HERRAMIENTAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL"— Transcripción de la presentación:

1 HERRAMIENTAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL
Expositor: Welffer A. Chacón Castillo Administrador de empresas, con especialidad en MARKETING Y VENTAS

2 T E M A R I O El Diagnóstico Organizacional: El Análisis Administrativo y su marco teórico. Herramientas de diagnóstico organizacional. La Estructura y el Diseño Organizacional: Conceptos básicos, análisis de la  estructura, herramientas. Metodología para el diseño o rediseño de la organización. Estructuras modernas. Gestión y mejora de procesos: La gestión de procesos, etapas y herramientas básicas. La Mejora de Procesos: Fases, Perfil de un proceso crítico. Racionalización de procesos. Plan de Mejora de Procesos. Facilitador: Welffer A. Chacón C.

3 EL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Facilitador: Welffer A. Chacón C.

4 ¿Qué significa el término DIAGNÓSTICO
ACTO O ARTE DE CONOCER En el campo de la medicina se refiere a la actividad que determina la naturaleza de una enfermedad La observación de los síntomas y el análisis e identificación de sus causas ayudarán al médico a ofrecer soluciones para lograr la curación En la actualidad este término se utiliza en numerosos ámbitos Facilitador: Welffer A. Chacón C.

5 Programas de actuaciones: Medidas estructurales
En una empresa cuando se encuentra en dificultades ¿…? EMPRESA Disfunciones Dificultades Consultor/Experto Analiza situación Busca las causas y Responsabilidades Internas y externas Identificación Programas de actuaciones: Medidas de actuación Medidas estructurales Puesta en marcha Control de Gestión Recuperación Diagnóstico Propuestas Aplicación Verificación Objetivos Facilitador: Welffer A. Chacón C.

6 EL DIAGNÓSTICO P ES UNA HERRAMIENTA DE LA DIRECCIÓN, QUE PERMITIRÁ:
AYUDAR A COMPRENDER EL PASADO Y EL PRESENTE A FIN DE PODER ACTUAR EN EL FUTURO P p f Facilitador: Welffer A. Chacón C.

7 CUANDO LA EMPRESA O UNA ÁREA DE ELLA SE ENCUENTRA EN DIFICULTADES,
¿Cuándo realizar un diagnostico en la empresa? CUANDO LA EMPRESA O UNA ÁREA DE ELLA SE ENCUENTRA EN DIFICULTADES, A FIN DE IDENTIFICAR LA CAUSA DEL PROBLEMA Y PLANTEAR LAS MEDIDAS QUE ELIMINEN DICHA CAUSA PERO TAMBIEN ES NECESARIO CUANDO NO HAY PROBLEMAS ES DECIR: A VOLUNTAD DE LA DIRECCIÓN A FIN DE OPTIMIZAR EL RENDIMIENTO DE LA EMPRESA El concepto de Diagnóstico se enmarca dentro de un proceso de gestión preventivo y estratégico Facilitador: Welffer A. Chacón C.

8 ES UNA HERRAMIENTA AL SERVICIO DE LA VOLUNTAD DE CAMBIO Y PROGRESO,
En conclusión EL DIAGNÓSTICO ES UNA HERRAMIENTA AL SERVICIO DE LA VOLUNTAD DE CAMBIO Y PROGRESO, CARACTERÍSTICA FUNDAMENTAL PARA UNA GESTIÓN EFICAZ Facilitador: Welffer A. Chacón C.

9 ¿Qué aspectos de la empresa pueden estar sujetas a diagnóstico?
Recursos materiales El capital humano Recursos financieros Conocimientos técnicos Estrategias Políticas Organización Métodos de gestión Procesos Sistemas de control Capacidad directriz Facilitador: Welffer A. Chacón C.

10 ¿CUÁLES SON LAS HERRAMIENTAS PARA LLEVAR A CABO EL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIÓN?
Facilitador: Welffer A. Chacón C.

11 LA INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA
Para plantear el problema de la situación actual, esto es : formular un diagnóstico administrativo de la organización … ¿Qué se necesita para formular un Diagnóstico Administrativo de la organización? Facilitador: Welffer A. Chacón C

12 .Análisis de estructuras .Organigramas Análisis de puestos Flujogramas
MARCO DE REFERENCIA TEÓRICO CONSTITUÍDO POR: La modernización Admtva. y La teoría de la organización Para formular un diagnóstico admtvo, se necesita: Por otra parte, se requiere contar con un marco de referencia metodológica Que permita delimitarlo y seleccionar: Metodología Administrativa Las técnicas de Investigación Administrativas Planteamiento del problema y la determinación de las causas que lo originan Recopilación de información, mediante técnicas documentales de campo Análisis e interpretación de información Presentación de soluciones del problema administrativo .Análisis de estructuras .Organigramas Análisis de puestos Flujogramas Mejora de procesos Análisis factorial y causal Formulación de Instrumentos de Organización Facilitador: Welffer A. Chacón C.

13 El objetivo primordial del Diagnóstico Empresarial
Determinar el grado de eficiencia de la empresa, y Determinar las causas de las deficiencias Facilitador: Welffer A. Chacón C.

14 MÉTODOS PARA DIAGNOSTICAR UNA ORGANIZACIÓN
Existen varios: Facilitador: Welffer A. Chacón C.

15 EL ANÁLISIS FACTORIAL CAUSAL
Herramienta poco conocida en nuestro medio, desarrollada por Charles Sperman CONSISTE EN: Determinar el grado de eficiencia de las empresas Determinar las causas de las deficiencias Facilitador: Welffer A. Chacón C.

16 ANÁLISIS FACTORIAL CAUSAL
1.1 División de la Actividad En factores o Funciones 1.2 Elaboración de la escala 1.3 Evaluación de cada factor por componente 1.4. Determinación del factor limitante por cada componente 1.5 Cómputo de resultados I ETAPA OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN METODOLOGÍA 2.1. Índice de eficiencia de cada factor o función (IE) 2.2. Índice de Deficiencia de cada factor o función (ID) 2.3 Porcentaje Limitante (PL) 2.4 Porcentaje de Limitación de cada factor limitante (PLFk) II ETAPA CÁLCULO DE ÍNDICES Y PORCENTAJES III ETAPA PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 3.1 Matriz de valores limitantes 3.2 Eficiencia y Deficiencia de la Actividad de la Organización Facilitador: Welffer A. Chacón C.

17 Obtención de la información
FACTORES Medio ambiente Productos Financiamiento Personal o RR. HH Abastecimientos Fabricación Mercadeo Contabilidad Dirección 1.1 División. de la Actividad. en funciones o factores 1.2 Elaboración de la escala 1.3 Evaluación de cada factor por componente 1.4. Determinación del factor limitante por cada componente 1.5 Cómputo de resultados Que puede ser la actividad de la empresa en su conjunto o de una en particular (área funcional) I ETAPA Obtención de la información Facilitador: Welffer A. Chacón C.

18 1.1 División. de la Actividad. en factores o funciones
Medio ambiente Productos Financiamiento Personal o RR.HH Abastecimientos Fabricación Mercadeo Contabilidad Dirección (*) 1.1 División. de la Actividad. en factores o funciones COMPONENTES Planeación Organización Dirección Coordinación Control Motivación Liderazgo Trabajo. en Equipo Delegación 9.10. Comunicación (*) Cada factor o función, a su vez, se desagrega en sus componentes Este grado de desagregación depende de la profundidad del análisis que se quiere realizar Facilitador: Welffer A. Chacón C.

19 1.2 Elaboración de la escala
GRADO DE SATISFAC PONDERADO Muy bueno Bueno Regular malo 1.00 0.50 0.25 0.00 1.2 Elaboración de la escala 1.3 Evaluación de cada factor por componente Se evalúa cada factor por componente y se marca el grado que corresponde a la escala. Se hace utilizando como criterios los que mejor se consideren convenientes. Teniendo sumo cuidado en examinar la tendencia, dirección, exactitud y precisión del componente Facilitador: Welffer A. Chacón C.

20 Es recomendable presentar los resultados en Matrices o Cuadros,
Cuando el factor evaluado no es totalmente aceptable o sea, cuando tiene limitaciones, Se determina cuál es el factor o función que es la causa principal de la limitación (la de mayor impacto) 1.4. Determinación del factor limitante por cada componente Es recomendable presentar los resultados en Matrices o Cuadros, Con tantas columnas como grados tenga la escala, Adicionándole dos columnas, una para los factores o funciones limitantes y La otra para computar el número de los factores limitantes 1.5 Cómputo de resultados Facilitador: Welffer A. Chacón C.

21 COMPUTO DE RESULTADOS FACTOR DIRECCIÓN DEFICIENCIAS Y CAUSAS
Indicadores del Factor o Función A b c d f n 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Planeación Organización Dirección Coordinación Control Motivación Liderazgo Trabajo en equipo Delegación Comunicación X x 3 4 9 1 5 2 a) Muy bueno l.00 b) FACTORES 3. Financiamiento 4. RR. HH 9 Dirección 1x5=5 0.5x3=1.5 0.25x2=0.5 CONCLUSIONES: En total el factor o función DIRECCIÓN, tiene 5 componentes calificados como MB, 3 como B, 2 como R y 0 como M. Además tiene 5 Factores o Funciones Limitantes. De igual forma, se debe operar para desarrollar cada uno de los factores o funciones, en que se haya dividido el trabajo de la empresa bajo análisis. Facilitador: Welffer A. Chacón C.

22 Cálculo de Índices y Porcentajes
2.1 Índice de Eficiencia de cada Factor o Función (IE) 2.2 Índice de Deficiencia de cada Factor o Función (ID) II ETAPA Cálculo de Índices y Porcentajes 2.3. Porcentaje Limitante (PL) 2.4. Porcentaje de Limitación de cada Factor Limitante (PLFk) Facilitador: Welffer A. Chacón C.

23 Es recomendable representar este índice, porcentual izado.
2.1 Índice de Eficiencia de cada Factor o Función (IE) Se obtiene promediando los grados de satisfacción ponderados por el número de marcas (anotaciones) que a cada uno le corresponde. Es recomendable representar este índice, porcentual izado. = 7 70 % Facilitador: Welffer A. Chacón C.

24 2.2 Índice de Deficiencia de cada Factor o Función (ID)
El Índice de Deficiencia (ID), es el complemento a la unidad del Índice de Eficiencia (IE), o sea: ID = 1 – IE Según el caso: ID = 1 – 0.7 = % Facilitador: Welffer A. Chacón C.

25 2.3. Porcentaje Limitante (PL)
Este porcentaje, se obtiene dividiendo la unidad entre el número de factores limitantes que aparecieron para cada factor Para el caso del Factor Dirección, que hemos consignado en el Cuadro de Cómputo de Resultados, correspondiente a la I Etapa sería: 1 PL = ó sea 0.2 5 20 % Facilitador: Welffer A. Chacón C.

26 2.4. Porcentaje de Limitación de cada Factor Limitante (PLFk)
Este porcentaje se obtiene multiplicando el número de veces que aparece cada Factor Limitante, dentro del Factor o Función bajo análisis, por el Porcentaje Limitante (PL) Para el caso del Factor Dirección se tiene como Factores Limitantes: Factor 3: Financiamiento, ¿cuantas veces aparece? Factor 4: Personal o Recursos Humanos, ¿cuantas veces aparece? Factor 9: Dirección, ¿cuantas veces aparece? Y como PL = 0.2, entonces PLF3 = x 0.2 = (F3 aparece una vez) PLF4 = x 0.2 = (F4 aparece dos veces) PLF9 = x 0.2 = (F9 aparece dos veces) Facilitador: Welffer A. Chacón C.

27 3.1 Matriz de valores limitantes
III ETAPA PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 3.2 Eficiencia y Deficiencia de la Actividad de la Organización Facilitador: Welffer A. Chacón C.

28 3.1 Matriz de valores limitantes
Es una matriz o cuadro donde pueden apreciarse todos los factores, su eficiencia y deficiencia y los factores que son la causa de dichos factores, con sus respectivos porcentajes de influencia limitante EFICIENCIA CAUSA FACTOR Medio am Produc Financ RR.HH. Abastecim Fabricac Mercadeo Contab Direc 0.7 .2 .4 .4 Facilitador: Welffer A. Chacón C.

29 3.2 Eficiencia y Deficiencia de la Actividad de la Organización
La Eficiencia de la Organización (EO), se obtiene como promedio de los Índices de Eficiencia de todos los Factores IE EO = No. de Factores Viene a ser la sumatoria de los FACTORES (en el ejemplo sólo hemos hallado el índice de eficiencia, sólo de un factor DIRECCIÓN) 0.7 = 0.7 1 La Deficiencia de la Organización (DO), se obtiene por complemento a la unidad de Eficiencia de la Organización: DO = 1 - EO Facilitador: Welffer A. Chacón C.

30 ANÁLISIS ORGANIZACIONAL Identificación de F y D
¿En que consiste? En identificar las Fortalezas para impulsarlas y las Debilidades para eliminarlas o corregirlas Las Fortalezas, o Factores Internos Positivos, son fuerzas impulsoras que contribuyen positivamente a la Gestión de la Empresa Las Debilidades, o Factores Internos Negativos, son fuerzas que obstaculizan que impiden el adecuado desempeño Facilitador: Welffer A. Chacón C.

31 Para realizar el Análisis organizacional es conveniente construir una
Matriz de Evaluación de Factores Internos o Endógenos EFI - EFE Facilitador: Welffer A. Chacón C.

32 MATRIZ DE EVALUACIÓN DEFACTORES INTERNOS (EFI)
Esta herramienta analítica resume y evalúa: Gerencia, Mercadeo, Finanzas, Producción, Investigación y Desarrollo, entre otras, FORTALEZAS DEBILIDADES + importantes de: Suministra una base para analizar las relaciones internas entre las Áreas Funcionales de la Empresa Facilitador: Welffer A. Chacón C.

33 PROCEDIMIENTOS PARA ESTRUCTURAR LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)
Identificar las Fortalezas y Debilidades Claves de la Empresa o Área Funcional (de 5 a 10) A. Asignar una ponderación a cada variable que oscila entre: Sin importancia Muy importante B. La ponderación indica la importancia relativa de cada Factor en cuanto a su éxito en una empresa o área funcional; Los factores considerados como los de mayor impacto en el rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La suma de dichas ponderaciones debe totalizar l.0 Facilitador: Welffer A. Chacón C.

34 C D E Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada Factor
Debilidad importante (Malo) Debilidad menor (Bueno) Fortaleza menor (Malo) Fortaleza importante (Bueno) D Multiplicar la ponderación de cada Factor por su clasificación para establecer un resultado ponderado para cada variable E Sumar los resultado ponderados para cada variable, con el objeto de establecer el resultado total ponderado Sin importar el número de Factores incluidos, el resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de l.0 a otro alto de 4.0, siendo 2.5 el resultado promedio. Los resultados mayores que 2.5 indican una empresa o Área poseedora de una fuerte posición interna, mientras que las menores que 2.5 denotan una organización con debilidades internas Facilitador: Welffer A. Chacón C.

35 FACTORES CRITICOS PARA EL
MATRIZ DE EVALUACIÓNDE FACTORES INTERNOS FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO Ponderación* Clasificación Total ponderado Bajo estado de ánimo de los empleado 0.22 2 D - 0.44 Excelente calidad del producto 0.18 4 F + 0.72 Capacidad gerencial de los ejecutivos 0.10 3 F - 0.30 Capital de trabajo disponible 0.15 0.45 No existe estructura organizacional 1 D I No se emplea personal de I & D 0.05 TOTAL 1.00 2.31 Facilitador: Welffer A. Chacón C. * La importancia relativa de c/factor

36 LA ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL I
Facilitador: Welffer A. Chacón C.

37 DISEÑO ORGANIZACIONAL
¿Qué es? Es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia Hacen que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos: Interior y Exterior de su organización ¿Objetivo? Dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas, de esta manera, puede realizarse el esfuerzo que lleve a la obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización ¿Qué se busca? A través del diseño de la estructura de la organización, se busca el logro de un adecuado grado de eficacia (que facilite el logro de los objetivos) y eficiencia (que se logre con el mínimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organización´) Facilitador: Welffer A. Chacón C.

38 EN LA ACTUALIDAD Se están adoptando estructuras menos jerárquicas, para adecuarse más a sus ambientes. Los conceptos más importantes del presente son EFICIENCIA, PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD A FIN DE RESPONDER con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales, con estructuras mas: LIGERAS Y FLEXIBLES Facilitador: Welffer A. Chacón C.

39 ¿Cuáles son los elementos de una estructura y diseño organizacional?
Organización El proceso organizativo La estructura organizacional División del trabajo La especialización La delegación La unidad de mando y el ámbito de control La organización formal e informal Facilitador: Welffer A. Chacón C.

40 Establecer relaciones efectivas de comportamiento entre personas
CONCEPTOS BÁSICOS - Organización ¿Qué significa organización? Establecer relaciones efectivas de comportamiento entre personas CON EL OBJETO Que puedan trabajar juntas con eficiencia y obtengan satisfacción personal al hacer tareas seleccionadas, bajo condiciones ambientales dadas para el propósito de realizar alguna meta u objetivo Facilitador: Welffer A. Chacón C.

41 ES LA ESTRUCTURACIÓN TÉCNICA DE LAS RELACIONES
CONCEPTOS BÁSICOS - Organización ORGANIZACIÓN ES LA ESTRUCTURACIÓN TÉCNICA DE LAS RELACIONES QUE DEBEN DE EXISITIR ENTRE LAS FUNCIONES, NIVELES Y ACTIVIDADES DE LOS ELEMENTOS MATERIALES Y HUMANOS DE UN ORGANISMO SOCIAL, CON LA FINALIDAD DE LOGRAR SU MÁXIMA EFICIENCIA DENTRO DE LOS PLANES Y OBJETIVOS SEÑALADOS Facilitador: Welffer A. Chacón C.

42 ¿Por qué es importante una buena organización?
CONCEPTOS BÁSICOS - Organización ¿Por qué es importante una buena organización? Facilita la administración Puede facilitar el crecimiento y la diversificación Coadyuva al óptimo aprovechamiento de la tecnología Alienta el desarrollo y efectividad del trabajador Estimula el esfuerzo creador Facilitador: Welffer A. Chacón C.

43 Identificación y clasificación de las actividades requeridas
EL PROCESO ORGANIZATIVO ETAPAS FUNDAMENTALES EN EL PROCESO ORGANIZATIVO Identificación y clasificación de las actividades requeridas Agrupamiento de estas actividades de acuerdo a los objetivos que se pretende lograr Definición de los niveles organizacionales y las relaciones de autoridad y responsabilidad Determinación de los flujos de coordinación horizontal y vertical Facilitador: Welffer A. Chacón C.

44 ¿Qué es la estructura organizacional?
ES UN ESQUELETO EN EL QUE SE PUEDE VISUALIZAR LAS UNIDADES ORGÁNICAS Y SUS RELACIONES DE INTERDEPENDENCIA Facilitador: Welffer A. Chacón C.

45 ¿Por qué dividir el trabajo? *
Para ubicar eficientemente las funciones o actividades entre las unidades orgánicas y las personas de una organización Facilitador: Welffer A. Chacón C.

46 ¿Qué es la Especialización?
Es la consecuencia de dividir el trabajo, Las personas localizadas en una unidad orgánica, tienden a especializarse, debido al hecho de que ambas realizan la misma tarea. La especialización vertical Ocurre cuando en una organización se detecta la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o jefatura Es un desdoblamiento de la autoridad y se caracteriza por el crecimiento vertical del organigrama, es decir por el aumento del número jerárquicos (Autoridad jerárquica o lineal) Facilitador: Welffer A. Chacón C.

47 La especialización horizontal
Ocurre cuando en una organización se detecta la necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y de mejorar el trabajo. Se crea un mayor número de órganos especializados, cada cual en su tarea, en un mismo nivel jerárquico Se caracteriza por un crecimiento horizontal del organigrama y constituye propiamente la especialización que se conoce como departamentalización Facilitador: Welffer A. Chacón C.

48 ¿Se puede delegar autoridad?.. ¿Se puede delegar responsabilidad?
LA DELEGACIÓN ¿En que consiste la delegación? Es el acto de Transferir “autoridad formal” y “responsabilidad a un subordinado, para el cumplimiento de actividades específicas Esta delegación es necesaria par el buen funcionamiento de cualquier organización. No se puede realizar personalmente o supervisar completamente todas las actividades de una organización ¿Se puede delegar autoridad?.. ¿Se puede delegar responsabilidad? Facilitador: Welffer A. Chacón C.

49 Es esencial para el orden y la eficiencia que exige la organización
UNIDAD DE MANDO Y EL AMBITO DE CONTROL ¿Qué significa Unidad de Mando? Que cada subordinado no reciba órdenes sobre una misma materia de dos personas distintas Es esencial para el orden y la eficiencia que exige la organización Para cada función debe existir un solo jefe Facilitador: Welffer A. Chacón C.

50 de comportamiento y varía según los aspectos siguientes:
¿A qué se refiere el Ámbito de Control? El ámbito, alcance, grado, amplitud o tramo de control, se refiere al número de subordinados inmediatos que dependen de un jefe Niveles altos de 4 a 8, Niveles bajos de 8 a 20) El número + adecuado de subordinados inmediatos que debe supervisar un jefe es una cuestión de comportamiento y varía según los aspectos siguientes: Capacidad del elemento humano con que se cuenta, La naturaleza y semejanza de las operaciones, tareas o funciones supervisadas, Si el jefe cuenta o no con estaff, El grado de trabajo en equipo Facilitador: Welffer A. Chacón C.

51 Es un sistema de esfuerzo cooperativo
ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL ¿Qué es una Organización Formal? Es un sistema de esfuerzo cooperativo intencionalmente establecido y coordinado para que cada uno de los miembros que integran la empresa, conozcan las labores o funciones que van a cumplir y asuman las responsabilidades correspondientes. Facilitador: Welffer A. Chacón C.

52 ¿Qué es una Organización Informal?
ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL ¿Qué es una Organización Informal? Es la relación grupal que se establece dentro de la empresa, . Que a pesar de generar un esfuerzo de conjunto no implica que los miembros que lo integran sean conscientes de un propósito común o de los resultados que se puedan lograr en forma conjunta Surgen como consecuencia, de las relaciones personales y sociales de la convivencia organizacional, es decir a medida en que la gente se asocia a los grupos. Estos grupos informales deben tenerse en cuenta en el proceso de gestión empresarial, ya que pueden ser excelentes agentes para lograr una eficaz dirección de personal Facilitador: Welffer A. Chacón C.

53 METODOLOGÍA Y SECUENCIA PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Facilitador: Welffer A. Chacón C.

54 Esta metodología Aplicable al conjunto de una empresa, sea cual fuere su dimensión o actividad, como en forma independiente a unas u otras de sus unidades componentes, llámense gerencias, sub-gerencias, divisiones, departamentos o secciones. La metodología debe aplicarse: En primer lugar con el propósito específico y exclusivo de definir las unidades orgánicas mayores. Culminada esta primera parte, Se procederá el estudio independiente, una a una, de las unidades de segundo nivel. A continuación las del tercero y así sucesivamente Facilitador: Welffer A. Chacón C.

55 ¿CUÁL ES LA METODOLOGÍA Y SECUENCIA PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL? (*)
Identificación de factores Análisis de factores Diseño de la organización * Sea cual fuere el universo bajo estudio, Facilitador: Welffer A. Chacón C.

56 Identificación de factores*
Los objetivos empresariales hacia los que, bajo una concepción dinámica, debe apuntar la organización En esta parte del estudio se determina y precisa los elementos primarios y básicos del diseño organizacional. Esto es: Las actividades, trabajos, acciones o tareas que deben realizarse en la entidad para lograr los objetivos trazados y los resultados empresariales La localización geográfica dispersa de su mercado de ventas, La existencia de un proceso técnico que define la organización de la producción, La agrupación prioritaria de determinadas actividades en función de los productos, etc. Las variables críticas, propias o características de la empresa particular, que pudieran influir fuertemente en el diseño de la organización. Ejemplo: Facilitador: Welffer A. Chacón C.

57 Análisis de factores (AF)
Esta parte de la investigación persigue: Esto es reconocer lo que tiene carácter fundamental para lograrlo, separándolas de las que los afectan con menor énfasis o en forma sólo indirecta a. Determinar cómo incide cada una de las actividades identificadas anteriormente sobre los resultados empresariales, Análisis de factores (AF) * En esta 2da fase del diseño organizacional se sistematiza la información lograda en la precedente Para este propósito, se examina, entre otros aspectos, la similitud o afinidad funcional existente entre ellas, su mayor o menor complementación y los requerimientos de Superv., Coordin. y control También el AF, comprende la determinación del grado de proximidad o asociación que debiera existir entre una y otras de las actividades. Este estudio de las relaciones entre actividades permitirá contar, en la etapa de diseño que describimos a continuación con criterios precisos para agruparlas conveniente en la estructura organizativa Facilitador: Welffer A. Chacón C.

58 Diseño de la Organización *
El diseño comprende: a. La estructuración de las actividades, consistente en su arreglo o disposición más adecuada, bajo especificaciones técnicas definidas, en unas u otras localizaciones de la estructura organizativa Diseño de la Organización * * En esta fase final del estudio se adoptan las decisiones de última instancia que conciernen a la construcción de la organización b. La estructuración de las decisiones, que concierne a la asignación de autoridad, para la adopción de resoluciones en los diversos campos de la actuación empresarial, a los responsables de las unidades organizativas previamente constituidas. La organización que pudiera diseñarse para cualquier empresa, siempre funcionará dentro de determinado contexto y deberá hacer frente a las más diversas coyunturas. Esto demanda que ella, como totalidad y en cada una de las partes, sea lo suficientemente flexible como para adaptarse a las variaciones del entorno Facilitador: Welffer A. Chacón C.

59 PROCESOS Y ORGANIZACIÓN
Facilitador: Welffer A. Chacón C.

60 lógicamente relacionadas que emplean los recursos de la organización
PROCESO Grupo de tareas lógicamente relacionadas que emplean los recursos de la organización para dar resultados definidos en apoyo de los objetivos de la organización Se llama proceso a la serie de pasos que hay que dar para obtener un resultado Facilitador: Welffer A. Chacón C.

61 Máquinas y herramientas
Métodos Personas Normas INSUMO P R O C E S O PRODUCTO Máquinas y herramientas EN LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN, El concepto de proceso implica además La combinación de personas, maquinaria, materia prima y métodos; factores, todos ellos que tienen que ver con la producción de un determinado producto o la prestación de un servicio Facilitador: Welffer A. Chacón C.

62 Problemas de procesos se reflejan en:
La eficiencia de una organización depende de la efectividad de sus procesos Problemas de procesos se reflejan en: Conflictos internos Desperdicio de recursos Pérdida de clientes, Inercia organizacional y Escasa capacidad competitiva Facilitador: Welffer A. Chacón C.

63 Nuevo concepto de Control de Calidad
De acuerdo con la filosofía de la calidad total: Hay que dirigir la atención al proceso y mejorarlo constantemente para tener buenos resultados. Es decir: Más que inspeccionar qué productos tienen la calidad deseada, ésta se introduce tanto en el diseño del producto como en el proceso de su fabricación Concepto tradicional Control de Calidad producto Nuevo concepto de Control de Calidad Proceso A B C D espárrago Se controla el proceso El control es responsabilidad de los trabajadores Los Supervisores orientan y apoyan los trabajadores Se inspecciona el producto La inspección es responsabilidad del Dpto. de Control de Calidad Facilitador: Welffer A. Chacón C.

64 ¿Por qué son importantes los procesos en la organización?
POR QUE OBLIGAN A LA EMPRESA A: Tener una visión del negocio Tener un propósito cuantitativo y cualitativo de cada uno de ellos Tenerlos bajo control para: Mejorarlos continuamente (calidad total) o Cambiarlos rápida, radical y dramáticamente (Reingeniería) * Tener como fin supremo que éstos sirven al cliente (interno / externo) Desarrollar líderes con gran movilidad y dispuestos al aprendizaje total Máxima diferenciación y potencial para la ventaja competitiva. * Herramientas de Gestión Empresarial Facilitador: Welffer A. Chacón C.

65 MEJORAMIENTO CONTÍNUO DE LOS PROCESOS A TRAVÉS DEL CICLO PHEA (*)
¿Por qué la CALIDAD TOTAL Y LA REINGENIERÍA son herramientas de la Gestión Empresarial? LA CALIDAD TOTAL (TQM) PONE ÉNFASIS EN EL MEJORAMIENTO CONTÍNUO DE LOS PROCESOS A TRAVÉS DEL CICLO PHEA (*) Determinar metas y objetivos Determinar métodos de alcanzar metas P Planificar { Puede facilitar a la dirección de la empresa en la construcción y ejecución de planes que reduzcan la diferencia entre las necesidades del cliente y el proceso Dar educación y capacitación Realizar el trabajo H Hacer { E Estudiar Verificar los efectos de la realización A Actuar Tomar acción apropiada (*) Método básico utilizado para poner bajo control un proceso y trabajar en su mejoramiento continuo Facilitador: Welffer A. Chacón C.

66 LA REINGENIERÍA DE PROCESOS (BPR) LOS COSTOS, CALIDAD Y SERVICIO
Es el cuestionamiento fundamental y el rediseño radical del sistema organizacional total, incluyendo: OBJETIVO Procesos de negocios Cultura Empresarial Estructura organizacional Sistemas Administrativos y de Medición LOGRAR MEJORAS DRAMÁTICAS EN PARÁMETROS CRÍTICOS DE DESEMPEÑO COMO LO SON LOS COSTOS, CALIDAD Y SERVICIO Facilitador: Welffer A. Chacón C.

67 Características de la reingeniería de procesos
Inicia y termina en el cliente Orientación a procesos Enfoque estratégico y orientación competitiva Ambición y agresividad Uso creativo de Tecnología de Información Cuestionar reglas tradicionales de operación El objetivo de la reingeniería Es lograr el entendimiento de cómo funciona el negocio identificando oportunidades de innovación para obtención de mejoras radicales Facilitador: Welffer A. Chacón C.

68 EL DIAGRAMA DE FLUJO DE LA LINEA DE PRODUCCIÓN *
2 EL DIAGRAMA DE FLUJO DE LA LINEA DE PRODUCCIÓN * 3 Investigación de mercado Diseño y rediseño 7 Recepción y prueba de materiales A 4 Producción, ensamblaje, inspección B C D 5 Proveedores de materiales y equipo Prueba de procesos, máquinas, métodos, costos 1 Consumidores o usuarios 6 * Deming, Calidad, Productividad y Competitividad Facilitador: Welffer A. Chacón C.

69 MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Facilitador: Welffer A. Chacón C.

70 reciban productos y servicios sorprendemente buenos
¿Qué debemos entender por Mejoramiento de Procesos Es una metodología sistemática que se ha desarrollado, con el fin de: Ayudar a una organización a realizar avances significativos, a simplificar y modernizar sus funciones y al mismo tiempo asegurar que sus clientes internos y externos reciban productos y servicios sorprendemente buenos De calidad con costos reducidos y precios bajos, a fin de capturar el mercado y mantenerse en el negocio Facilitador: Welffer A. Chacón C.

71 Que sucede, si en una organización se mejora la calidad
Sus costos se reducen porque hay menos errores, menos reproceso, menos retrasos y menos problemas y hay mejor empleo de las máquinas y de los materiales A medida que bajan los costos debido al menor volumen de material reprocesado, de trabajo repetido, de errores, de desperdicio y de esfuerzo humano, la productividad aumenta y el precio puede reducirse Mejorando la calidad, bajando el precio e incrementando la participación en el mercado, se puede permanecer en el negocio Mejorando la calidad, bajando el precio e incrementando la participación en el mercado, se puede proporcionar más empleos Facilitador: Welffer A. Chacón C.

72 del Mejoramiento de Procesos
El principal objetivo del Mejoramiento de Procesos Es que la organización tenga procesos que: Eliminen los errores Minimicen las demoras Maximicen el uso de los activos Promuevan el entendimiento Sean fáciles de emplear Sean amistosos con el cliente Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes Proporcionen a la organización una ventaja competitiva Reduzcan el exceso de personal ¿Cómo se puede lograr todo esto? Facilitador: Welffer A. Chacón C.

73 LAS CINCO FASES DEL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS
Organización para el Mejoramiento Comprender el Proceso Moderniza- ción Medidas y Controles Mejoramiento Continuo Asegurar el éxito mediante el establecimiento del liderazgo, comprensión y compromiso Poner en práctica un sistema para controlar el proceso para un mejoramiento progresivo Comprender todas las dimensiones del actual proceso de la empresa Poner en práctica un proceso de mejoramiento continuo Mejorar la eficiencia, efectividad y adaptabilidad del proceso de la empresa Facilitador: Welffer A. Chacón C.

74 Actividades para el mejoramiento
Levantar flujos de procesos Identificar indicadores del proceso* Identificar necesidades de clientes Definir metas de optimización Análisis costo-beneficio Implementación de soluciones *Ver anexo Facilitador: Welffer A. Chacón C.

75 El tiempo del ciclo del proceso
Aspectos que se deben tomar en cuenta en La Gestión y Mejora de Procesos El tiempo del ciclo del proceso Es el tiempo que se requiere para transformar el INPUT en OUTPUT. Es decir, tiempo que se requiere para completar el proceso, incluyendo el tiempo de: Procesamiento Traslado Esperas Almacenamiento Revisión. y Repetición del trabajo Facilitador: Welffer A. Chacón C.

76 O gastos correspondientes a la totalidad del proceso
Aspectos que se deben tomar en cuenta en La Gestión y Mejora de Procesos El costo del proceso O gastos correspondientes a la totalidad del proceso Efectividad del proceso Se refiere a la forma acertada en que el proceso cumple los requerimientos de sus clientes finales ¿El output ( el término) del proceso cumple los requerimientos de los clientes finales? ¿Los output de cada sub-proceso cumplen los requerimientos de input (o sea de los clientes internos? ¿Los input (ingresos) de los proveedores cumplen los requerimientos del proceso? Facilitador: Welffer A. Chacón C.

77 CARACTERÍSTICAS TÍPICAS DE EFICIENCIA:
Eficiencia del proceso Lograr la efectividad del proceso representa principalmente un beneficio para el cliente; Pero la eficiencia del proceso representa un beneficio para el responsable del proceso La eficiencia es el output por unidad de input CARACTERÍSTICAS TÍPICAS DE EFICIENCIA: Tiempo de ciclo por unidad de transacción Recursos (S/., personal, espacio) por unidad de output Porcentaje (%) del costo del valor agregado real, del costo total del proceso Costo de la mala calidad por unidad de output Tiempo de espera por unidad o transacción Facilitador: Welffer A. Chacón C.

78 para la elaboración de un Proyecto de Mejora de Procesos
Metodología para la elaboración de un Proyecto de Mejora de Procesos Elegir el proceso crítico Describir el proceso en forma literal y gráfica Identificar el problema Determinar las causas del problema (p.e.) se puede emplear el Diagrama de Causa-Efecto o el FACERAP Estimar el tiempo de ciclo del proceso y su costo Plantear la solución más conveniente Formular el Plan de Acción para implementar la solución propuesta Facilitador: Welffer A. Chacón C.

79 HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE PROCESOS
Facilitador: Welffer A. Chacón C.

80 Herramientas para la mejora de procesos
Suelen emplearse una o varias de las herramientas siguientes Lluvia de ideas Flujo gramas Diagrama de Pareto Diagrama de causa – efecto Técnicas de recopilación de información: - entrevistas, - observación directa, cuestionarios, - investigación documental, entre otras Facilitador: Welffer A. Chacón C.

81 E l B r a i n s t o r m (o lluvia de ideas) Consiste en la conexión primero del espíritu de la imaginación, y sólo después el del juicio. Consiste en anotar todas y cada una de las ideas que vienen a la mente, en una reunión de gente interesada en resolver el problema. En esta reunión está prohibido observar “eso no sirve” o “ya se hizo y no resultó” Brainstorming = Ideando Facilitador: Welffer A. Chacón C.

82 Recomendaciones para una reunión exitosa de brainstorm:
a. El lugar de la reunión debe ser cómodo e informal e. Anotar todas las ideas, y no permitir críticas ni reacciones negativas a las mismas. b. Proveer al ambiente en que se encuentra la gente, de todo lo necesario para no interrumpir la sesión f. Dejar que cada idea se construya y propague sobre otras g. Mantener a todos los participantes activamente involucrados haciendo contribuciones c. Seleccionar una persona como líder del grupo d. Definir una pauta y un tiempo para la reunión h. Estimular los análisis y discusiones libres y el intercambio amplio de ideas en la reunión i. Aplicar el juicio normal de negocios al analizar todas las ideas al terminar la reunión Facilitador: Welffer A. Chacón C.

83 Diagrama FACERAP F ALLA
A PARIENCIA C AUSA E FECTO R ESPONSABLE A CCION P REVENCIÓN Es la explicación de la situación anormal del trabajo Es la manifestación de la falla, o sea la forma en que nos damos cuenta Es la razón por la cual se ha (n) generado la (s) falla (s) Son las consecuencias que trae consigo la falla Indica quienes o quien es el responsable de la falla Es aquella operación generadora de la falla Indica las medidas preventivas a implantar para evitar la falla Facilitador: Welffer A. Chacón C.

84 Ejemplo: TRANSPORTE DE FERTILIZANTE LIQUIDO FALLAS APARIENCIA CAUSA
EFECTO RESPONSA BLE ACCION PREVISION Desabaste cimiento Control inadecuado de stocks Falta de transporte Incumplimien to de pedidos Supervisor de producción Contar con las unidades necesarias Contacto permanente con transportistas y/o supervisores de agencias. Comunica ción limitada Desorganiza ción Bloqueo en la señal Falta de comunicación inmediata Jefatura de área Contar con equipos Inalámbricos. Establecer horarios para la comunicación Alto costo de flete No cuenta con unidades de transporte alternativo. Costo de Combusti ble alto. to en el plan de ventas Renegociar precios con transportistas Realizar seguimiento de los costos, con posibilidad de nuevas negociaciones Falta de Transporte para Zonas especifica. Descoordinación Problemas Climáticos- Falla Mecánica Perdida de Clientes Jefatura de Área Contar con unidades en zonas cercana al despacho. Mantener una buena relación con el transportista para no tener inconvenientes Facilitador: Welffer A. Chacón C.

85 EL DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
(Espina de pez o diagrama de Ischikawa) PASOS PARA IMPLEMENTAR: Identifique el problema Clasifique las principales causas del problema en las categorías Divida las causas principales en sus posibles componentes Indique el peso relativo de las posibles causas en cuanto a su grado de influencia en el problema (jerarquícelas) Ataque las posibles causas más importantes A la derecha aparece el efecto y al mismo tiempo la meta del sistema, es alcanzar las características de calidad. Las palabras que aparecen en los extremos de las ramas son causas. Facilitador: Welffer A. Chacón C.

86 CARACTERISTICASDDE LA CALIDAD
El Diagrama de Causa - Efecto Pequeña rama Material Máquina Medición Rama mínima Gran rama Rama media Tronco Efecto CARACTERISTICASDDE LA CALIDAD Metas del sistema Hombre Método Factores causales Facilitador: Welffer A. Chacón C.

87 El diagrama de flujo, flujograma, fluxograma, cursograma o flox chart,
DIAGRAMAS DE FLUJO El diagrama de flujo, flujograma, fluxograma, cursograma o flox chart, es la representación gráfica de un proceso procedimiento o rutina Facilitador: Welffer A. Chacón C.

88 Inicio Diagrama de flujo Deci sión no Actividad si Actividad Decisión Se utiliza para que todos entiendan rápidamente el desarrollo de un proceso Término Facilitador: Welffer A. Chacón C.

89 DIAGRAMAS DE PARETO 2,840 80 % 710 20 % A B 1 1000 28.2 2 800 22.5 3
CATEGORIA PROVEEDORES GASTO ANUAL % A B 1 1000 28.2 2 800 22.5 3 600 16.9 4 440 12.4 5 300 8.4 6 200 5.6 7 90 2.5 C 8 50 1.4 9 40 1.2 10 30 0.8 TOTAL 3550 100 2,840 80 % DIAGRAMAS DE PARETO 710 20 % Facilitador: Welffer A. Chacón C.

90 4 Prove. 80% 3, 3, 2, 2, 1, 1, 3 Prove. 15% 10 Prove. 5% A B C Facilitador: Welffer A. Chacón C.

91 HISTOGRAMA O diagrama de distribución de frecuencias 3, 3, 2, 2, 1, 1, E F M A M J J A S O N D Se usa para presentar rápidamente la frecuencia con que algo sucede, conjuntando y presentando los datos de acuerdo a su ocurrencia, con lo cual se puede apreciar el conjunto y variabilidad. Facilitador: Welffer A. Chacón C.

92 EL DIAGRAMA “ANSI” American National Standard Institute
ES UNA DIAGRAMACIÓN DE FLUJOS QUE RECOGE DE FORMA COMPLETA Y DETALLADA CADA UNO DE LOS PASOS QUE INTEGRAN EL PROCEDIMIENTO DEJANDO CONSTANCIA, A TRAVÉS DE LAS FIGURAS PROCEDENTES Y ACEPTADAS POR SU NORMA DE TODAS AQUELLAS INCIDENCIAS QUE PUEDEN SOBREVENIR EN EL PROCESO De esta forma refleja todas las actividades de supervisión, mecanografía recepción y entrega de documentación, e incluso las copias que se generan para el registro y archivo de los documentos Facilitador: Welffer A. Chacón C.

93 EL DIAGRAMA “ANSI” Reglas básicas de diagramación:
En el Diagrama se consignarán los sectores o áreas que intervienen o toman parte en el proceso El proceso se representará gráficamente en el Cuadro Portador del Gráfico, siguiendo el mismo orden en que se suceden las operaciones Los procedimientos se diagraman en sentido vertical, de arriba abajo y, siempre que sea posible, de izquierda a derecha, indicando el curso de los documentos En el interior del símbolo se anotará la acción que corresponda El símbolo correspondiente a cada copia de los documentos o impresos se identifica cuando ha de seguir un destino determinado En caso de que se remitan documentos, o el procedimiento se derive a otra unidad, se indica el destino pero no el curso del proceso en la unidad de que se trate Facilitador: Welffer A. Chacón C.

94 Departamento de Personal
DIAGRAMA ANSI PROCEDIMIENTO: Anticipo de sueldo Interesado Departamento de Personal Finanzas Registro Jefatura Sec. Remuner. inicio (S) (S) (S) Ord. De pago Recibe Revisa y emite Recibe Controla y emite Recepciona Registra Y envía Recibe Autoriza y devuelve Lleva solicitud Solicitud Anti-sueldo (S) Orden De pago cheque 1 Recibe y Remite (S) 1 cheque (S) Ops s fin Leyenda: S =Solicit. De anticipo OP= Ord.de pago Facilitador: Welffer A. Chacón C.

95 S Í M B O L O S Operación Archivo Traslado Conector
Para representar una actividad o conjunto de actividades Para almacenamiento de información Traslado Conector Tiene 2 funciones: Unir símbolos entre sí Indicar el sentido del flujo o el traslado de información Enlaza entre sí partes distantes del flujo Documento/Formulario Conector de Pág. Para representar todo elemento portador de información Cuando el flujo continúa en otra página Decisión Inicio/Fin Se utiliza en situaciones disyuntivas Se utiliza al inicio y el fin del proceso Facilitador: Welffer A. Chacón C.

96 F I N MUCHAS GRACIAS welfferchc@yahoo.com Cel. 9764-9978
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