TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN

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1 TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN
EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

2 ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACION?
La ADMINISTRACIÓN no ocurre en las empresas y organizaciones como un quehacer simple de las tareas aisladas, sino que es algo más que eso, es ante todo un conjunto de actividades estrechamente relacionadas e interdependientes que apuntan al logro de los objetivos de la misma empresa u organización. 2 2

3 ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACION?
Recurso Humano Material Objetivos Organizacionales ORGANIZACIÓN Y SINERGIA 3

4 PROPOSITOS DE LA ADMINISTRACION
Realizar actividades y terminarlas eficientemente con y a través de otras personas Medios: eficiencia Fin: eficacia METAS UTILIZACION DE RECURSOS REALIZACION DE METAS Reducción de gastos Grandes realizaciones EFECTIVIDAD 4 4

5 PROPOSITOS DE LA ADMINISTRACION
EFICIENCIA Y EFICACIA La palabra eficiencia proviene del latín efficientia que en español quiere decir, acción, fuerza, producción. Se define como la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado. No debe confundirse con eficacia que se define como la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. 5 5

6 PROPOSITOS DE LA ADMINISTRACION
DIFERENCIAS ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA 6 6

7 PROPOSITOS DE LA ADMINISTRACION
METAS Reducción de gastos Grandes realizaciones EFECTIVIDAD Eficiencia Eficacia 7 7

8 PRINCIPALES ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
ENFOQUE 1900 1920 1940 1960 1970 1980 1990 2000 Científica General y de procesos Humano relacionista Estructuralista Cuantitativa Sistemas Neo-humano relacionista Contingencias Desarrollo organizacional Calidad total y mejora continua 8

9 ESCUELA CIENTIFICA (Frederick Taylor)
Los primeros en sistematizar un conocimiento administrativo y elaborar un método para entender y mejorar la productividad. APORTES: Uso de reglas de cálculo Tarjetas de instrucción Estandarización Sistema de rutas de producción Sistema de costos 9

10 El proceso administrativo Organización Coordinación Control
TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION GENERAL Y DE PROCESOS (Henry Fayol) Sostuvo que la organización es una entidad abstracta dirigida por un sistema racional de reglas y autoridad, que justifica su existencia a través del logro de sus objetivos. APORTES: Previsión El proceso administrativo Organización Dirección Coordinación Control 10

11 TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION
GENERAL Y DE PROCESOS (Henry Fayol) División del trabajo Autoridad y responsabilidad Disciplina Unidad de mando Unidad de dirección Subordinación del interés indiv. al general Remuneración al personal Centralización Vs descentralización Jerarquía Orden Equidad Estabilidad del personal Iniciativa Unión del personal Principios generales de la Administración 11

12 TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION
GENERAL Y DE PROCESOS (Henry Fayol) Técnica Comercial Financiera Contable Seguridad Administrativas Las áreas funcionales de las organizaciones 12

13 ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO (Elton Mayo)
Modificó la concepción de la administración al afirmar en sus estudios en la compañía Western Electric que: “La productividad no es un problema de ingeniería sino un problema humano.” Por tal motivo, este enfoque también se denomina teoría de las relaciones humanas. APORTES: La empresa es una entidad social Interés de las personas no es sólo económico, también es social La productividad estaba relacionada con factores sociales y psicológicos y no por la remuneración. La alta o baja productividad está relacionada con la existencia de grupos de trabajo informal El ser humano es un ser social (espíritu de colaboración) 13

14 ESCUELA ESTRUCTURALISTA O BUROCRATICA (Max Weber)
Iniciador del modelo burocrático en administración, incorpora los elementos de racionalidad y legalidad al trabajo de las organizaciones.Una burocracia debe manejarse mediante normas escritas, basarse en la división sistemática del trabajo y fijar reglas para el desempeño en cada cargo. APORTES: Concepto de burocracia: racionalización de la actividad colectiva. 14

15 ESCUELA ESTRUCTURALISTA O BUROCRATICA (Max Weber)
Concepto de autoridad:utiliza poder, autoridad y dominio como sinónimo y las define como la posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras. Modelo ideal de burocracia:máxima división del trabajo, jerarquía de autoridad, reglas que definen la responsabilidad y la labor, actitud objetiva del administrador, calificación técnica y seguridad en el trabajo y evitar la corrupción. 15

16 ESCUELA CUANTITATIVA (Walter Shewhart)
Aparece ante la indispensable necesidad de lograr mensurabilidad. Las organizaciones requieren medir, evaluar y precisar un fenómeno. APORTES: Variabilidad de la calidad de los productos de un proceso. Intervienen factores internos y externos. 16

17 ESCUELA DE SISTEMAS (Ludwing Von Bertalanffy, Daniel Katz y Robert L)
Estudia las organizaciones como sistemas sociales inmersos en sistemas sociales mayores y en constante movimiento, que se interrelacionan y afectan mutuamente. Las organizaciones sociales NO son islas. APORTES: Elementos sistemáticos: insumos, procesos, productos y retroalimentación. 17

18 ESCUELA NEO-HUMANO RELACIONISTA (Abraham Maslow)
Teoría sobre la motivación humana, en la cual sostiene que las necesidades son el motor del hombre. Con base en su teoría, jerarquizó dichas necesidades. Fisiológicas Seguridad Amor y sociales Autoestima Autorrealización Necesidades secundarias Necesidades básicas 18

19 ESCUELA DE CONTINGENCIA Y TEORIA DE LA ORGANIZACION
Las acciones administrativas, apropiadas en una situación determinada, dependen de los parámetros particulares de la situación. APORTES: Factores Contingentes: Tecnología, Tamaño, Ambiente. 19

20 ESCUELA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Representa el enfoque de solución de problemas, desarrollado por especialistas en las ciencias del comportamiento: Psicólogos, Sociólogos, y en menor grado antropólogos sociales. Fue ideado para aumentar la efectividad y bienestar de la organización. APORTES: DO. Diagnóstico sistemático de la organización,desarrollo del plan estratégico para mejoramiento y movilización de recursos para llevarlo a cabo. 20

21 ESCUELA DEL ENFOQUE DE LA CALIDAD TOTAL (Kaoru Ishikawa)
Determinó que el término control, tratándose de calidad, sale sobrando ya que se entiende que un producto con calidad es aquel que reúne todos los requisitos, prefiriendo incluirle el adjetivo “Total”, se apoya en las siguientes herramientas: grafico del proceso, hoja de registro y lista de verificación, diagrama de pareto, el diagrama de causa y efecto, análisis de correlación y dispersión, grafico de control e histogramas. 21

22 LAS ORGANIZACIONES DEFINICIÓN:
Conjunto de personas, empleos, sistemas, funciones, oficinas, instalaciones y dependencias que constituyen un cuerpo o institución social que se rige por usos, normas, políticas y costumbres propios y tiene un objetivo específico. “La empresa” es una modalidad específica de organización. Su finalidad es netamente económica 22

23 RAZONES Y ELEMENTOS DE LAS ORGANZACIONES
Alcanzar Objetivos Conservar la experiencia Lograr la permanencia ELEMENTOS: Bienes materiales Hombres Sistemas 23

24 MODALIDADES DE ORGANIZACIONES
Criterio Modalidad Por su finalidad Lucrativas No Lucrativas Por su actividad Industriales Comerciales Agrícolas Servicio Por el origen de su capital Privadas Públicas Por su estructura Legal Personas naturales Personas jurídicas 24

25 MODALIDADES DE ORGANIZACIONES Clasificación
Desde el punto de vista jurídico De Derecho: Cumple con la ley. De Hecho: No se constituye por escritura pública. Irregulares: Se constituyen por escritura pública pero no se ajustan a todas las normas de derecho Desde el punto de vista de asociación De personas: conocidas entre si y forman las siguientes sociedades: Sociedad Colectiva: Conocimiento mutuo de los socios, responden ilimitadamente sus obligaciones sociales, se denominan “y compañía”, “y hermanos” “ e hijos”. Sociedades en Comandita: hay dos clases de socios: Colectivos o Gestores, encargados de la administración y Comanditarios o Capitalistas, responden solo por las operaciones, se denomina por “& Cía.” o “S en C” 25

26 MODALIDADES DE ORGANIZACIONES Clasificación
Mixtas: Creadas por la ley o autorizadas por ella, tiene aportes estatales y de capital privado y desarrollan actividades comerciales, en el orden territorial y nacional, su capital es en acciones. Cooperativas: Toda asociación voluntaria de personas en que se organicen esfuerzos y recursos, con el propósito principal de servir directamente a sus miembros, sin ánimo de lucro. Especializadas: una sola actividad económica Integrales: diversas ramas de la actividad económica. Desde el punto de vista de capital Sociedades en Comandita por acciones: capital igual en acciones, no menos de cinco socios, se denomina como “S en C por Acciones” Sociedades Anónimas: socios accionistas con capital en títulos negociables, los socios no se conocen, el poder de la administración esta en los presidentes, gerentes o junta administrativa, se denominan “ S.A.” 26

27 REQUISITOS PARA EL FUNCIONAMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN
Paso 1. Concepto del uso del suelo (solicitud en la Alcaldía) Paso 2. Concepto Ambiental (solicitud al DAGMA Mpio) Paso 3. Constitución de la sociedad (Notaria de la Ciudad) Paso 4. Registro mercantil (Cámara de Comercio de Cali) Paso 5. Registro de libros de contabilidad ( CCC) Paso 6. Registro Único Tributario “RUT”( solicitado en la DIAN) Paso 7. Registro de Industria y Comercio (solicitado en rentas del Mpio) Paso 8. Certificado de Seguridad (Benemérito cuerpo de Bomberos Voluntarios) Paso 9. Concepto Sanitario (Sistema local de Salud “SILOS”) Paso 10. Certificado de Sayco – Acinpro ( Organización Sayco – Acinpro) 27

28 FASES DE CRECIMIENTO FASE 1: La Iniciación
Autoridad y dirección definida Objetivos claros de producción Alta motivación Existe poca o ninguna especialización La fuerza de trabajo es una herramienta externa La organización es dinámica e informal 28

29 FASES DE CRECIMIENTO FASE 2: La Administración Científica Mecanización
Estandarización Especialización FASE 3 : La Integración Desarrollo del factor humano Flujo de trabajo 29

30 PROCESO ADMINISTRATIVO
Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interatúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Administrar una organización implica relacionar dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o mas fines se determinan la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la cual se ejecuta todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante un periodo de estructuración. 30 30

31 PROCESO ADMINISTRATIVO
Planeación Qué se quiere hacer? Qué se va a hacer? II Organización Cómo se va hacer? IV Control Cómo se ha realizado III Dirección Ver que se haga 31 31

32 CULTURA ORGANIZACIONAL
ELEMENTOS DE LA CULTURA DE ORGANIZACIÓN CREENCIAS VALORES ACTITUDES COSTUMBRES CONDUCTAS Cultura: Valores compartidos, patrones de conducta, moral, símbolos, actitudes y formas normativas para realizar el trabajo, los cuales mas que los productos o servicios contribuyen a diferenciar una empresa de todas las demás. 32

33 CULTURA ORGANIZACIONAL
MISION PROPOSITO CLIENTES PRODUCTOS O SERVICIOS MERCADOS FILOSOFIA TECNOLOGIA 33

34 PLANEACION Es la más básica de las funciones administrativas.
Planificar es decidir por anticipado qué hacer, llena el vació entre dónde se está y dónde se quiere ir. Aspectos de la Planeación: Objetivos: Fin hacia el que se encamina la organización, ejecución y control. Políticas: afirmaciones que guían hacia los objetivos. 34

35 PLANEACION Procedimientos: Verdaderas guías para la acción y detallan como una cierta actividad debe ser cumplida. Reglamentos: Líneas de acción que señalan acciones definidas y específicas con respecto a una situación. Presupuestos: Adelanto de una compilación numérica de ingresos y gastos, movimiento de caja, desembolsos de capital, reflejo cuantitativo de los planes. 35

36 PLANEACION Programa: Complejo de políticas, procedimientos, reglamentos, asignación de funciones y otros elementos para llevar a cabo una línea de acción. Estrategias: Planes hechos teniendo en cuenta los del competidor. Planeación estratégica y operativa: La primera involucra a toda la organización, mientras que la segunda indica la forma en se alcanzará los objetivos. 36

37 PLANEACION Elementos de un Plan: Actividades, recursos y limitaciones.
Pasos en el proceso de Planeación: 1- Establecimiento de premisas y Restricciones (suposiciones). 2-Formulación (diagnóstico-objetivos).3-Discusión y aprobación (mecanismos-inconveniencias). 4- Ejecución (recursos-responsabilidades).5-Control y evaluación (velar). 37

38 PLANEACION Tipos de Planeación:
Por nivel Jerárquico: De política, programa y operación. Por su naturaleza: Administrativa, económico, físico, social y geográfico. Por el tiempo: Corto plazo, mediano plazo y largo plazo. 38

39 Planeación Estratégica
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40 40

41 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Definición PENSAMIENTO ESTRATÉGICO El pensamiento estratégico individual involucra la aplicación de un juicio experimentado para determinar la dirección futura. El pensamiento estratégico organizacional es la coordinación de mentes creativas con una perspectiva común que permita a la organización avanzar hacia el futuro de una manera constructiva para todos los involucrados. 41

42 MISIÓN 42

43 Fundamentos Estratégicos
MISIÓN La misión describe: el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, la razón para que exista la empresa, la gente a la que le sirve, y los principios y valores bajo los que pretende funcionar. 43

44 LISTA DE CUALIDADES QUE DEBEN VERIFICARSE EN UN ENUNCIADO DE MISIÓN
Fundamentos Estratégicos LISTA DE CUALIDADES QUE DEBEN VERIFICARSE EN UN ENUNCIADO DE MISIÓN El enunciado es a largo plazo, es sostenible por un período de tiempo indefinido? Distingue a su organización ? Especifica algunas fronteras o el alcance? Estipula claramente la imagen y/o las interfaces con el cliente/usuario? Identifica valores que guíen el comportamiento? Refleja de alguna forma los productos, los servicios y las relaciones? 44

45 VISIÓN 45

46 Fundamentos Estratégicos
VISIÓN La Visión es el conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia de lo que una unidad de negocio quiere ser en el futuro. Señala el rumbo de la dirección. Es una representación de cómo creemos que deba ser el futuro para nuestra empresa ante los ojos de: Los clientes, los proveedores, los empleados y Los propietarios. 46

47 Fundamentos Estratégicos
VISIÓN La visión se plantea para inspirar y motivar a quienes tienen un interés marcado en el futuro de la empresa. Al igual que la misión, la definición de lo que es una visión es simple: Cristalización de lo que los líderes desean que sea la empresa, en un periodo de tiempo especifico. La visión nos ayuda a definir a que nos vamos a dedicar. Se focaliza en lo que usted quiere convertirse, no necesariamente en lo que usted es ahora. Y es consecuencia de los valores y convicciones de los directivos de la organización. 47

48 Fundamentos Estratégicos
¿POR QUÉ UNA VISIÓN? Permite la toma de decisiones estratégicas coherentes entre sí, al apuntarse objetivos comunes En la mayoría de los casos, rompe con el paso al establecer un nuevo fundamento competitivo para las empresas Cohesiona los equipos gerenciales al generar motivación y sentido de urgencia Enfoca los esfuerzos de las distintas unidades/empresas hacia una meta específica conocida por todos 48 48 48

49 Impacto de una visión efectiva
Sin Visión Con Visión ¿Cual es el objetivo? Objetivo 49 49 49

50 Elementos de la visión 50 Visión
1. Panorama del Futuro El entorno regulatorio, económico y competitivo en el cual se anticipa que la empresa deberá competir 2. Marco Competitivo Los negocios y lugares en que la empresa competirá Visión “Un enunciado estimulante, basado en un panorama del futuro, que refleja las aspiraciones de la empresa” 4. Fuentes de Ventajas Competitivas Las habilidades que la empresa desarrollara como apoyo fundamental para lograr su visión; una descripción de cómo la empresa lograra el éxito 3. Objetivos Fundamentales Definición del rol que la empresa adoptara; una descripción de lo que espera lograr; referencias para evaluar el grado de éxito futuro 50 50 50

51  Misión Visión Captura la razón de ser de una organización
Marco conceptual Misión Visión Captura la razón de ser de una organización Describe una realidad que perdura en el tiempo Expresa una aspiración de la organización Describe un cambio que motiva al personal Se desarrolla en un lapso de tiempo especifico Motiva a actuar  51 51 51

52 Habilidad de planeación
LA PLANEACIÓN EMPIEZA CON EL BUEN MANEJO DEL TIEMPO, CON LA PROGRAMACIÓN DE LO QUE HACEMOS TODOS LOS DÍAS Y DE TODAS LAS ACTIVIDADES QUE REALIZAMOS EN EL PUESTO DE TRABAJO” 52

53 Habilidad de planeación FORMULACIÓN Y CONTROL A LOS PLANES
Ejecución de tareas Plan de trabajo Tareas Fechas Áreas estratégicas claves 53

54 Los Planes Operacionales deben ser:
El CaPlaneación PLANES OPERACIONALES Tareas y actividades para llevar a cabo las operaciones diarias del negocio. Planes de trabajo dirigidos al logro de las metas. Presupuesto Los Planes Operacionales deben ser: En función de los clientes. En función de los planes de las Áreas 54

55 Fases y Calendario de Planeación
Fundamentación estratégica Planes a largo plazo Planes tácticos Planes operacionales Trim.1 Trim.2 Trim.3 Trim.4 Fases del Proceso Presupuesto / Planes operativos Ejecución de planes Planeación Operativa Presupuesto   3 4 55

56 FASES PlEstratégica CONCEPTUAL ANALÍTICA ESTRATÉGICA ACCIÓN MONITOREO
VALORES Y PROPÓSITOS MISIÓN VISIÓN TENDENCIAS ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS INTERNO ORIENTACIONES ESTRATÉGICAS ESTRATEGIAS PLANES DE EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO A RESULTADOS 56

57 Cómo debe ser el puente que nos lleve al futuro…?
Resultado de la AdecuEstratégica HOY VISIÓN DE LA EMPRESA Cómo debe ser el puente que nos lleve al futuro…? El resultado de la Planeación Estratégica es: Tener una organización focalizada en el cliente, el mercado y la competencia, sosteniendo una ventaja competitiva que genere valor para sus accionistas. 57 57 57

58 Planes estratégicos de acción
Son los principales pasos o puntos de referencia que se requieren para avanzar hacia el logro de los objetivos de largo plazo que se han planteado. 58 58 58

59 Metodología planeación estratégica
El proceso de Planeación Estratégica se logra a través del desarrollo de varias fases, que permiten adecuar estratégicamente la Organización en forma eficiente y competitiva. DIAGNOSTICO DISEÑO ESTRATÉGICO IMPLEMEN- TACION ¿Dónde estamos? ¿Dónde deberíamos estar? ¿Cómo lo conseguimos? 59

60 Desarrollo de la metodología
Diagnóstico LO QUE SE HA DICHO LO QUE SE HA HECHO AUSENCIAS IMPLICA- CIONES BRECHA ESTRATÉGICA CONCLUSIONES LA PROXIMA ETAPA 60

61 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Mapa estratégico VISIÓN MISIÓN VALORES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DISEÑO ESTRATÉGICO PLANEACIÓN TÁCTICA 61

62 ORGANIZACION Es la segunda función del proceso administrativo.
Se define como agrupación de actividades necesarias para el cumplimiento de metas y planes, la asignación de estas actividades a los departamentos apropiados, y la provisión para la delegación y coordinación de la autoridad. 62

63 ORGANIGRAMA Se define como representación grafica de la estructura administrativa de una empresa o entidad; esta esquematización presenta de un modo simbólico y con gran claridad información sobre la estructura de la empresa. Con fines de información el organigrama de una entidad debe mostrar: Las relaciones que existen entre los diversos cargos departamentos y secciones de la empresa. Los organismos que lo componen Las relación jerárquica que existe entre estos organismos. El carácter jerárquico o funcional de estos organismos El grado de dependencia, así como la importancia jerárquica. La denominación especifica de estos organismos. La cantidad de niveles jerárquicos Los canales formales de comunicación Las líneas de autoridad-responsabilidad. 63

64 CLASES DE ORGANIGRAMA VERTICAL
Es la forma clásica para representar la estructura de una empresa. 64

65 Clases de organigrama Vertical Replegado
Con el fin de aprovechar al máximo un mínimo espacio, se utiliza esta variación que consiste en no continuar con el sistema triangular sino representar los organismos subordinados en sentido vertical con una línea común de dependencia; es decir, no se “ Cuelga” en forma horizontal. 65

66 Clase de organigrama Horizontal
El desarrollo de este organigrama se hace de izquierda a derecha, en el mismo sentido de la escritura, yendo de la máxima posición hacia las posiciones subordinadas. 66

67 Clases de organigrama Circular
No utiliza los rectángulos que sirven para representar los organismos, como en los anteriormente descritos. Consiste en una serie de círculos concéntricos de los cuales se toman las áreas circunscritas para representar los organismos de la entidad. 67

68 DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS
Director de Pos grados. Magister en Administración Magister en Finanzas Magíster en mercadeo Magister en admi.Pública 68

69 DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS
GERENTE GENERAL Lavadoras Neveras Estufas Calentadores OTTONIEL CARDONA VARGAS 69

70 Departamentalización por Productos
Ventajas Agrupan especialistas alrededor de un producto, mejorando y facilitando la innovación. Facilita la utilización de la estrategia de diversificación, es decir que la organización produzca más ( bienes o servicios). Hay un jefe responsable por los resultados de un producto determinado, lo cual permite que el Gerente General pueda detectar las contribuciones de cada producto a la organización. Las comunicaciones sobre los productos se facilitan. OTTONIEL CARDONA VARGAS 70

71 Departamentalizacion por Productos
Desventajas Puede existir duplicación de esfuerzos y de equipos en los diversos departamentos ya que cada departamento requiere personal y recursos necesarios para la producción y comercialización de un producto (personas especializadas en producción, comercialización, diseño, finanzas, ingenieria,etc.) La Gerencia General mantiene en control de ciertas actividades importantes, como finanzas y personal, para que haya uniformidad y consistencia en la toma de decisiones en esas áreas. 71

72 DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES
GERENTE PRODUCCIÓN COMERCIALIZACIÓN FINANZAS PERSONAL 72

73 DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES
ALCALDE Secretaria De Gobierno Secretaria De Hacienda Secretaria de Educación Secretaria de Obras Públicas Secretaria de Salud 73

74 DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES
VENTAJAS Es una forma lógica de agrupar actividades Facilita la especialización funciones Se obtiene una mayor eficiencia por medio de la especialización Retiene el control centralizado de la decisiones estratégicas. Facilita la capacitación de los especialistas. 74

75 DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES
DESVENTAJAS Se dificulta la coordinación en las diversas unidades funcionales. Es decir, ven el árbol pero no el bosque. La comunicación entre los departamentos se vuelve dificil ya que cada departamento tiene su propio “ idioma técnico”. Puede conducir a conflictos y celos entre departamentos. Cada departamento puede comenzar a desarrollar una visión estrecha de lo que debe hacer la organización. 75

76 RECOMEDACIONES PARA LA ELABORACION DE ORGANIGRAMAS
Al disponer los diferentes organismos que dependen de una misma dirección, en lo posible deben colocarse uno al lado del otro aquellos cuya actividad requiera relaciones de cooperación más frecuentes. De esta manera no habrá necesidad de representar convencionalmente estas relaciones. Los comités se representan generalmente por un circulo y se une con una línea continua al organismo que lo preside. Comité La línea solo indica la posición jerárquica y su procedencia pero no dice mucho del tipo de relaciones atribuidas a él. 76

77 Recomendaciones para la elaboracion de organigramas
Los grupos asesores se muestran con un óvalo y una linea discontinua; pero cada vez con más frecuencia esta diferencia gráfica va desapareciendo y se muestran con una línea continua y un rectángulo. Asesor 77

78 Recomendaciones para la elaboración de Organigramas
Los organismos asesores que han recibido atribuciones funcionales se unen con un trazo haciendo un codo ( ) a aquel organismo del que depende. Para diferenciarlos de los organismos de ejecución, el organigrama general queda dividido en dos partes: 1- la dirección y los organismo de asesoramiento ( o estado mayor) y 2- los organismos de ejecución. Este esquema es lo que se denomina una estructura mixta ( línea y asesoría) o staff and líne” que es representación más típica de entidades grandes y complejas; pero puede encontrarse otras estructuras que no presente esta mezcla . Tales como: 78

79 Recomendaciones 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 7 10 11 12 2 14 13 15 16 17 79

80 Recomendaciones Estructura Lineal o “ Militar “ 80

81 DESCENTRALIZACION Descentralización de autoridad es una fase fundamental de la delegación, en la medida que la autoridad no es delegada está centralizada. Características: Crecimiento de la organización Alta Administración Definición de políticas 81

82 LOS COMITES Es un grupo de personas a las que como tal se les encarga algún asunto; esta características de acción de grupo es la que hace que el comité se distinga de otros mecanismos organizados. Características: Llevará funciones específicas de la organización Funcionar con capacidad informal y formal. Grupo de asesoría e informativo 82

83 DOTACION DE RECURSO HUMANO
Toda organización debe estar fundamentalmente preocupada acerca de la calidad de sus ejecutivos, ya que son la garantía para el logro de los objetivos, dada su preparación en la guía y orientación inteligente y eficiente, para que sea posible de alcanzarlos. La función ejecutiva comprende: Reclutamiento-Selección-Adiestramiento, Promoción Retiro. 83

84 ERRORES EN LA ORGANIZACION
Incapacidad para seleccionar, contratar y ubicar empleados. Incapacidad para planificar adecuadamente. Incapacidad para delegar autoridad Incapacidad para equilibrar la delegación Confusión de las líneas de autoridad y de información. Autoridad sin responsabilidad. Responsabilidad sin autoridad. Descuido en la aplicación del sistema de asesoria. Mal uso de la autoridad funcional. 84

85 ERRORES EN LA ORGANIZACION
Incapacidad para seleccionar, contratar y ubicar empleados. Incapacidad para planificar adecuadamente. Incapacidad para delegar autoridad Incapacidad para equilibrar la delegación Confusión de las líneas de autoridad y de información. Autoridad sin responsabilidad. Responsabilidad sin autoridad. Descuido en la aplicación del sistema de asesoria. Mal uso de la autoridad funcional. 85

86 CONTROL Es la definición de los resultados actuales y pasados en relación con los esperados, ya sea total o parcial, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes. Su importancia: Radica brevemente en los siguientes hechos: Cierra el ciclo administrativo 86