El uso de mediciones para optimizar la toma de decisiones en la gestión del capital humano Presentación para el comité de Capital Humano del IMEF 20 de.

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1 El uso de mediciones para optimizar la toma de decisiones en la gestión del capital humano Presentación para el comité de Capital Humano del IMEF 20 de Marzo del 2007 Martín Ibañez Frocham México

2 Mercer Human Resource Consulting 2 El Capital Humano es uno de los mayores gastos sobre el cual las organizaciones menos conocimiento tienen Costo laboral como porcentaje de las ventas

3 Mercer Human Resource Consulting 3 El Capital Humano es uno de los mayores gastos sobre el cual las organizaciones menos conocimientos tienen Costo laboral como porcentaje de valor agregado

4 Mercer Human Resource Consulting 4 La importancia de los activos intangibles

5 Mercer Human Resource Consulting 5 El tema de medir el ROI del Capital Humano ha llevado una proliferación de ideas El problema ya no es si debemos medir, sino...

6 Mercer Human Resource Consulting 6 ¿Qué prácticas modelan la fuerza laboral e impactan los resultados del negocio? Span de control BENCHMARK Contratar MBAs Comprar versus desarrollar talento Entrenamiento Más tecnología Más stock options Mejorar competitividad Desarrollo competen cias TQM Aumentar compromiso Equipos de alto rendimiento Más part- timers Los riesgos y castigos por equivocarse son altos. Disminuir rotación

7 Mercer Human Resource Consulting 7 Idealmente, medimos e identificamos las relaciones causales en la cadena de valor Consecuencias Intermedias causan POSITIVO  Servicio al Cliente  Calidad  Productividad NEGATIVO  Riesgo Inapropiado  Foco corto versus largo  Errores / defectos  Desperdicio  Rotación Factores específicos del Capital Humano  Recompensas/Beneficios  Perfil de Talento  Procesos de Trabajo  Estructura Gerencial  Flujo de Información y Conocimiento  Toma de decisiones causan $ Resultados  Ventas  Ganancia Neta  Retorno de capital  Retorno accionistas

8 Mercer Human Resource Consulting 8 Pero la mayoría de los abordajes aún se enfocan en benchmarking DébilPoderoso Anécdotas Benchmarking (interno y externo) Causalidad Impacto en decisiones de Capital Humano Capacidad de medición Correlaciones Simulaciones Los avances en la tecnología de información hacen posible que las organizaciones manejen las inversiones en Capital Humano en forma que puedan medir su impacto en el funcionamiento del negocio

9 Mercer Human Resource Consulting 9 Se deben cumplir tres condiciones para mostrar el impacto en los resultados del negocio y de la fuerza laboral 1. CORRELACION Los factores están relacionados. Práctica Capital Humano Resultados SI 2. TIEMPO (Dirección) Uno precede a otro. Práctica Capital Humano Resultados Tiempo 1Tiempo 2 SI 3. AISLAMIENTO (Control) Se dejan de lado otros factores. Práctica Capital Humano Resultados Macro economía Capital invertido Mercado laboral NO SI NO Los hallazgos también deben ser 1) Estadísticamente significativos 2) Robustos bajo condiciones cambiantes 3) De magnitud suficiente Los hallazgos también deben ser 1) Estadísticamente significativos 2) Robustos bajo condiciones cambiantes 3) De magnitud suficiente

10 Produciendo la fuerza laboral óptima – Internal Labor Market (ILM) Analysis ®

11 Mercer Human Resource Consulting 11 Internal Labor Market (ILM) Los conceptos: Tienes un mercado interno – por diseño o por default Las personas llegan, progresan y se van. Juegan de acuerdo a tus reglas… aquello que reconoces. Las decisiones producen resultados – positivos, neutros y negativos. Esta herramienta nos muestra: Lo que hemos creado Hacia dónde vamos Si produciremos lo que necesita el negocio

12 Mercer Human Resource Consulting 12 ContratacionesEgresos 81 129 134 16 85 Promociones 7 517 6 640 4 963 8 168 5 830 Niveles 3 383 Movimientos Laterales 234 45 341 186 81 38 11 72 125 190 312 116 17 49 123 184 227 86 Internal Labor Market (ILM) analysis ® comienza por “mapear” los flujos que determinan que fuerza laboral tenemos y en que la estamos convirtiendo

13 Mercer Human Resource Consulting 13 Conoce qué retiene a los empleados Conoce qué recompensas Conoce cómo administras el desempeño Conoce a quién seleccionas This selection instrument not only failed to be predictive of success, it tended to select individuals with a higher propensity to quit. Redirecting investments to career programs vs. salary increases should reduce turnover by over 20%. Casos de estudio de Mercer ILM analysis ® nos permite medir los efectos de las prácticas de gestión sobre la fuerza laboral

14 Vinculando la fuerza laboral con los resultados – Business Impact Modeling ®

15 Mercer Human Resource Consulting 15 Resultados del NegocioPrácticas de Capital Humano El efecto de una práctica de gestión sobre la productividad se determina analizando la relación entre dicha práctica y la productividad de los individuos o equipos en el tiempo Business Impact Modeling ® cuantifica los vínculos entre las prácticas y los resultados IMPACTO ?

16 Mercer Human Resource Consulting 16 Valor del cliente Casos de estudio de Mercer Training also improved product sales by roughly $3.7 million annually Desempeño financiero Courses taken per branch Business Impact Modeling nos muestra cómo los atributos de la fuerza de trabajo y las prácticas de gestión afectan los resultados

17 Mercer Human Resource Consulting 17 Productividad – Nivel organizacional Productividad – Nivel individual Casos de estudio de Mercer Productividad – Nivel organizacional También nos ayuda a identificar los impulsores de la productividad

18 Una experiencia: El camino de HealthCo’s para maximizar la productividad

19 Mercer Human Resource Consulting 19 Contribución de las Mediciones Una gran compañía se enfrenta con presiones de márgenes (como resultados de una mayor competencia). La compañía ve el costo laboral como un problema – decide reducir los costos de compensación y beneficios significativamente. Basado en un intenso benchmarking y re-ingeniería, la compañía implementa varios cambios en la forma de estructurar los centros de salud – ahorrando $5 millones. Percepciones / Acciones Desafío La Oportunidad: HealthCo

20 Mercer Human Resource Consulting 20 El control de variables revela la verdadera relación entre el capital humano y las mediciones claves del negocio Costo laboral por paciente % Enfermeras registradas Esta es la relación entre un factor de capital humano y los resultados del negocio usando datos en crudo % Enfermeras registradas Costos laborales por paciente Esta es la relación entre ambas variables después de controlar las numerosas variables distorcionantes Nota: Controlado por salarios, intensidad del capital, % de horas extras, rotación y tipo de pacientes atendidos.

21 Mercer Human Resource Consulting 21 HealthCo y los empleados de tiempo parcial Porcentaje de empleados a tiempo completo Productividad Relativa Creación de Valor Destrucción de Valor Promedio de la compañía (44%) Optimo (63%) Brecha = 3% de ingresos Productividad = (Ingresos netos por empleado – costo de los materiales utilizados)/Número de empleados en el centro Nota: la productividad relativa es la diferencia en productividad de cada centro con la productividad del centro con el % promedio de empleados de tiempo completo

22 Mercer Human Resource Consulting 22 HealthCo y el efecto de las horas extras -150% -100% -50% 0% 50% 100% 0%5%10%15%20%25% Porcentaje de horas extras sobre el total de horas trabajadas Productividad relativa Nota: Controlado por salarios, intensidad del capital, % de empleados de tiempo completo, y tipo de pacientes atendidos.

23 Mercer Human Resource Consulting 23 HealthCo y el control gerencial -150% -100% -50% 0% 50% 100% 0%2%4%6%8%10%12%14% Nota: Controlado por salarios, intensidad del capital, % de gerentes de alto nivel, y número de transferencias interdepartamentales. Productividad relativa Gerentes como porcentaje del total de empleados

24 Mercer Human Resource Consulting 24 Contribución de la Métrica El nuevo mix de personal destruye valor económico, reduciendo el desempeño del negocio en $28 millones al año. Resultados del Negocio: La compañía inmediatamente cambia el mix de personal, eliminando el daño causado al enfocarse sólo en los costos. La compañía ve el costo laboral como un problema – decide reducir los costos de compensación y beneficios significativamente. Basado en un intenso benchmarking y re-ingeniería, la compañía implementa varios cambios en la forma de estructurar los centros de salud – ahorrando $5 millones. Percepciones / Acciones Una gran compañía se enfrenta con presiones de márgenes (como resultados de una mayor competencia). Desafío La Oportunidad: HealthCo Lecciones: demasiado énfasis en benchmarking, tomar decisiones basado en intuiciones, y medir costos olvidándose del valor.

25 Una experiencia: Midiendo el retorno de la inversión en entrenamiento

26 Mercer Human Resource Consulting 26 La Oportunidad - FinCo Organización de servicios financieros, que definió cambiar el modelo de servicio al cliente, para diferenciarse en el segmento de banca de individuos. El nuevo modelo demanda mayores habilidades del empleado, disminuir el ausentismo/rotación, y cambiar el ambiente laboral. Nuevo programa de entrenamiento lanzado – costos estimados en exceso de $2MM. Optimizar la toma de decisiones: ¿Cuál es el ROI de este programa? ¿Podemos justificar la inversión midiendo el impacto sobre la fuerza de trabajo y los resultados del negocio?.

27 Mercer Human Resource Consulting 27 La efectividad del entrenamiento se evaluó utilizando cuatro niveles de medición Reacción del participante ¿La ven como contribución a su crecimiento y oportunidades de crecer? Conocimiento ¿Qué recuerdan de la experiencia? ¿Cómo se sienten los participantes con respecto a la experiencia de aprendizaje? Aplicación y comportamiento ¿Hasta qué punto aplican el entrenamiento? ¿Los supervisores los apoyan en el uso de las nuevas habilidades y conocimiento adquiridos? Resultados ILM - ¿El entrenamiento impacta los resultados de la fuerza laboral (por ej., ausentismo, rotación)? BIM - ¿Hay un impacto en los resultados (por ej., aumento de ventas)?

28 Mercer Human Resource Consulting 28 El entrenamiento influenció el compromiso organizacional y comportamientos de servicio MenorMayor No recibió entrenamiento Recibió entrenamiento

29 Mercer Human Resource Consulting 29 1 mes después del entrenamiento Total 315 475 Recibieron entrenamiento Nuevos empleados que no asistieron al entrenamiento 2 meses 3 meses 4 meses 5 meses 6 meses 160 empleados retenidos La rotación voluntaria se redujo en 50% en los primeros 3 meses... y llevó a la retención de 160 empleados en los primeros seis meses – un ahorro anualizado de al menos $1M NOTA: El ahorro identificado se basa en un estimado conservador de la organización que el costo de la rotación es de $4.800 por empleado..

30 Mercer Human Resource Consulting 30 Cajas de Ahorro El BIM reveló que el entrenamiento mejoró la venta de productos en aproximadamente $3.7 millones al año Cuentas Corrientes Cantidad de cuentas vendidas 30.3 (+0.8) (+1.5) (+2.3) (+3.0) (+3.8) 6.6 (+0.4) (+0.8) (+1.2) (+1.6) (+2.0) Cantidad promedio de graduados del entrenamiento por sucursal Cantidad promedio de graduados del entrenamiento por sucursal

31 Mercer Human Resource Consulting 31 El proceso para construir el tablero de control que conecta el capital humano con el negocio Tablero de control MONITOREO Valor para el cliente (por ej. Lealtad) Resultados financieros Productividad Calidad RESULTADOS DEL NEGOCIO PRACTICAS DE CAPITAL HUMANO Capacidades Comportamientos Actitudes - Compromiso - Satisfacción CARACTERISTICAS DE LA FUERZA LABORAL

32 Mercer Human Resource Consulting 32 Concluyendo Las organizaciones toleran mayor variabilidad en retorno del capital humano El manejo del capital humano es un elemento crítico para el desempeño de la organización La toma de decisiones discrecionales y reactivas puede resultar en consecuencias no deseadas – a menudo negativas para las necesidades del negocio. La percepción y la realidad pueden variar significativamente – frecuentemente las soluciones eficaces van en contra de la intuición Los enfoques tradicionales en el diseño de programas de capital humano en ocasiones no contemplan los aspectos únicos e interrelacionados del capital humano que generan valor.

33 Mercer Human Resource Consulting 33 STOP HERE FOR PRINTING – what follows is for hyperlinked pages

34 Mercer Human Resource Consulting 34 Esta herramienta de selección no solo falla como predicción de éxito, además tiende a seleccionar los individuos con mayor probabilidad de renunciar. Back Conoce a quién seleccionas

35 Mercer Human Resource Consulting 35 Conoce qué estás recompensando Crecimiento del sueldo Alto Bajo Probabilidad de ascenso Experiencia previa en la industria Ascenso previo * También indica alto nivel de pago Más bajo Más alto Nivel de pago superior Departamento de Ventas Antigüedad Antigüedad en el puesto Altos niveles de desempeño* Costa Oeste Más joven Gerente alto desempeño* Mercado laboral activo* Educación tecnológica Agencia* Más trabajos anteriores Experiencia internacional Educación* Ocupación Tamaño del departamento Gerente experimentado Back

36 Mercer Human Resource Consulting 36 Conoce cómo administras el desempeño Back

37 Mercer Human Resource Consulting 37 Conoce qué retiene a los empleados Redirigir inversiones hacia programas de carrera contra incrementos en salario reducirá la rotación de personal poco más del 20%. Back Ajuste del 10% del salario 1% de incremento en el desempleo 20 % más de contratación de empleados referidos Crecimiento del salario del 10% Disminución de 1 año de antigüedad en el puesto actual Incremento en el nº de empleos desempeñados Reducción del 10% en despidos El supervisor no dejó la compañía en el último año Se recibieron incentivos Fueron promovidos en el último año Porcentaje de reducción en la rotación Factores de rotación

38 Mercer Human Resource Consulting 38 Desempeño financiero El entrenamiento también mejoró las ventas por $3.7 millones anuales Back Cursos tomados por ramo Nuevas cuentas 0 2 4 6 8 10 012345 0 2 4 6 8 012345 0 2 4 6 8 012345 6.6 (+0.4) (+0.8) (+1.2) (+1.6) (+2.0) Cuentas de ahorros Cursos tomados por ramo 30.3 (+0.8) (+1.5) (+2.3) (+3.0) (+3.8) Cuentas de cheques Nuevas cuentas 0 2 4 6 8 10 012345 0 2 4 6 8 012345 0 2 4 6 8 012345

39 Mercer Human Resource Consulting 39 Desempeño financiero Back

40 Mercer Human Resource Consulting 40 Valor del cliente Back

41 Mercer Human Resource Consulting 41 Valor del cliente Back

42 Mercer Human Resource Consulting 42 Productividad – nivel organizacional Back

43 Mercer Human Resource Consulting 43 Productividad – nivel organizacional Back

44 Mercer Human Resource Consulting 44 Productividad – nivel individual Back

45 Mercer Human Resource Consulting 45 Productividad – nivel individual Back