SISTEMA ORGANIZACIONAL FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA

Presentación del tema: "SISTEMA ORGANIZACIONAL FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA"— Transcripción de la presentación:

1 SISTEMA ORGANIZACIONAL FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA
Estructura organizacional: es la que define cómo se dividen, agrupan o coordinan formalmente las tareas en el trabajo. Los elementos claves que deben considerar los gerentes al diseñar una estructura organizacional, son: Especialización laboral ó división del trabajo Departamentalización Cadena de mandos Tramo de control Centralización y Descentralización Formalización

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1. Especialización laboral ó división del trabajo: su esencia está en que, en lugar de que un individuo haga todo el trabajo, éste se divide en varios pasos y cada uno lo completa una persona por su cuenta. Resultados: los trabajadores trabajan por debajo de sus capacidades. Uso ineficaz de los recursos al pagar trabajadores muy calificados por hacer tareas sencillas. Es más fácil y barato encontrar trabajadores para que hagan tareas específicas y repetitivas Costos humanos es mayor que la productividad

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2. Departamentalización: es la base para agrupar las tareas. Se trata que después de dividir las tareas mediante la especialización, hay que agruparlas de modo que se puedan coordinar aquellas que sean muy comunes. Formas de agruparse en la departamentalización: Por funciones realizadas, cambiando estas por objetivos y actividades. Se trata de alcanzar economías de escala al situar en unidades comunes a personas con habilidades e inclinaciones semejantes. Por el producto de la organización, resultando mayor responsabilidad por el desempeño del producto puesto que todas las actividades relacionadas están regidas por el mismo gerente. Por la geografía o territorio, funciona cuando los clientes de la organización están dispersos en una región extensa y tienen necesidades similares por su localización. Por procesos, cuando cada departamento se especializa en una etapa de la producción. Sirve tanto al cliente como para los productos y se divide en etapas el servicio. Al tipo de cliente que la organización quiere llegar, lo que resulta que cada departamento tiene en común varios problemas y necesidades que satisfacen mejor con especialistas de cada área.

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3. Cadenas de mando: es una línea continua de autoridad que se extiende desde la parte superior de la organización hasta la última posición y aclara quién reporta a quién. Contempla dos conceptos complementarios: autoridad y unidad de mando. Autoridad: Derechos inherentes en una posición de jefe para dar órdenes y esperar que se cumplan. Unidad de mando: Un subordinado debe tener sólo un jefe superior ante el cual es directamente responsable. Resultados: menos relevantes a medida de que los empleados operativos tienen más facultades para tomar decisiones que antes eran exclusivas de la administración.

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4. Tramo de control: Número de subordinados que un gerente puede dirigir eficaz y eficientemente. Es importante porque determina el número de niveles y administradores que tiene una organización. En igualdad de circunstancias cuanto más ancho o largo sea el tramo de control, más eficiente es la organización Los tramos anchos son eficientes a nivel de costos pero reducen la eficacia y, el desempeño de los empleados disminuye por falta de control. b) Los tramos estrechos son más costosos al añadir niveles administrativos y hacer lenta la toma de decisiones rigidizando a los empleados por excesivo control.

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Centralización y Descentralización: Una organización caracterizada por la centralización es un animal estructural esencialmente distinto que el descentralizado. a) Centralización es el grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización y b) Descentralización: es cuando la toma de decisión se delega a los empleados de bajo nivel. Los resultados son diferentes: En la descentralización se toman rápidamente medidas para resolver los problemas, más personas intervienen en la toma de decisiones y los empleados se sienten mejor en su vida laboral.

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6. Formalización: Grado en que los puestos o tareas dentro de la organización se hallan estandarizados. Si un puesto de trabajo está muy formalizado, quien lo ocupa tiene muy poca libertad sobre qué hace, cuando lo hace y cómo lo hace. Resultados: 1) A mayor estandarización los empleados aportan menos y 2) a menor estandarización los empleados tiene más libertad para ejercer a discreción su trabajo.

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Preguntas que deben responder los gerentes al diseñar una estructura organizacional son: Especialización laboral o división del trabajo: ¿ En qué medida las tareas se dividen en trabajos separados?. Departamentalización: ¿ Sobre qué base se agruparán los trabajos? Cadena de mando: ¿ A quién reportan individuos y grupos?. Tramo de control: ¿A cuántos individuos puede dirigir un gerente con eficiencia y eficacia? Centralización y Descentralización: ¿Quién tiene la autoridad para tomar decisiones? Formalización: ¿ En qué medida se regirán empleados y administradores con reglas y normas?

9 DISEÑOS ORGANIZACIONALES MÁS COMUNES
Estructura simple: estructura caracterizada por un grado escaso de departamentalización, tramos amplios de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. Ventajas: Es una organización “plana”, sencilla, flexible, se mantiene fácil y la contabilidad es clara. Desventajas: Se dificulta sostenerla en las organizaciones que no son pequeñas , a medida que crece se vuelve inadecuada por su poca formalización y la centralización genera sobrecarga en la dirección, pierde impulso y fracasa. Se vuelve riesgosa en el momento que la cabeza desaparece.

10 DISEÑOS ORGANIZACIONALES MÁS COMUNES
2. Burocracia: estructura de las tareas operativas más rutinarias que se consigue mediante especialización, reglas y regulaciones muy formalizadas, tareas agrupadas en departamentos funcionales, autoridad centralizada, márgenes estrechos de control y toma de decisiones que sigue la cadena de mandos. Ventajas: Capacidad de realizar actividades estandarizadas con gran eficiencia. Al reunir especialidades en departamentos funcionales se obtienen economías de escala, duplicación mínima de personal y equipo y empleados que tienen la oportunidad de “hablar el mismo lenguaje” entre compañeros. Se arreglan bien con administradores de niveles medio e inferior menos capacitados y por ende menos costosos. Desventajas: La especialización genera conflictos entre unidades. Las metas de las unidades funcionales pueden ahogar las metas generales de la organización. Preocupación obsesiva de las reglas y cuando surgen casos que las reglas no contemplan, no hay cabida para modificaciones. La burocracia es eficiente sólo si los empleados se ocupan de problemas que ya hayan resuelto y para los cuales se hayan establecido reglas programas de decisión.

11 DISEÑOS ORGANIZACIONALES MÁS COMUNES
3. Estructura matricial: estructura que crea líneas dobles de autoridad y combina la departamentalización de funciones y productos. La matríz combina dos formas de departamentalización: por funciones y por productos. Ventajas: Se reúnen especialistas lo que minimiza el número necesario, al tiempo que permite conjuntar y compartir recursos de varios productos. Desventajas: Dificultad para coordinar las tareas de diversos especialistas de modo que sus actividades se completen a tiempo y dentro del presupuesto. La departamentalización por productos tiene exactamente los beneficios y desventajas opuestas. Facilita la coordinación entre especialistas para cumplir con los plazos de tiempo y de presupuesto. Además señala claramente las responsabilidades de todas actividades relacionadas con el producto, pero éstas se duplican, los mismo que los costos. La matriz pretende conseguir las ventajas de las dos formas de departamentalización y evitar sus inconvenientes.

12 NUEVAS OPCIONES DE DISEÑO
Estructura por equipos: Uso de equipos como medio central para coordinar las actividades de trabajo. a) Su característica fundamental es que supera las barreras departamentales y descentraliza la toma de decisiones al nivel de equipo de trabajo. b) Requiere empleados que sean tan generalistas como especialistas. c) En compañías pequeñas, esta estructura puede definir toda la organización. d) En las organizaciones grandes, completa lo que es una burocracia común. Esto les permite tener la eficiencia de la estandarización burocrática así como también la flexibilidad que traen los equipos.

13 NUEVAS OPCIONES DE DISEÑO
Organización virtual ( organización modular o en red): es una organización nuclear pequeña que subcontrata las principales funciones administrativas. En términos estructurales está muy centralizada, con poca o ninguna departamentalización. Su prototipo, es la compañía cinematográfica actual. Se convoca a las personas más capaces para cada proyecto. Se reducen los gastos generales burocráticos y se aminoran los riesgos al no existir el largo plazo. En las organizaciones grandes se subcontrata la manufactura y no poseen instalaciones. Contrasta con la burocracia común que tiene muchos niveles verticales de administración y en la que el control se basa en la propiedad, subcontratando muchas funciones y se concentra en lo que sabe hacer mejor. Su principal ventaja es la máxima flexibilidad, creando redes de relaciones. Su principal desventaja es que se reduce el control de la administración sobre partes importantes del negocio.

14 Una organización virtual

15 NUEVAS OPCIONES DE DISEÑO
Organización sin fronteras: organización que tiene por objetivo eliminar la cadena de mandos, tener tramos ilimitados de control y sustituir a los departamentos por equipos facultados. Depende de la tecnología de la información denominándosela “organización de forma T” Aplana su jerarquía, estatus y rangos se reducen al mínimo y el trabajo se coordina por equipos de proyectos y no por funciones ni departamentos. Reemplaza los departamentos por equipo multifuncionales y organiza las actividades por procesos. Convierte a los especialistas en generalistas rotando a las personas por las áreas funcionales. Las barreras externas (proveedores, clientes), se reducen por medio de la globalización, alianzas estratégicas, vínculos entre la organización y los clientes y teleconmutación, borrando los límites de las organizaciones, así, los trabajadores laboran fuera de los límites físicos de las instalaciones de sus patrones. El hilo tecnológico común son las computadoras en red, protegidos del Internet de acceso público por software especial, permite comunicarse a través de las fronteras internas y externas de las organizaciones.

16 MODELOS EXTREMOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Modelo mecanicista: (corresponde a la burocracia), es una estructura caracterizada por la departamentalización excesiva, elevada formalización, una red de información limitada y centralización. Modelo orgánico: (se asemeja a la organización sin fronteras), es una estructura plana, con equipos formados con varias jerarquías y funciones, poca formalización y una red extensa de información y toma de decisiones participativa.

17 Modelo mecanicista Mucha especialización Departamentalización rígida
Cadena de mandos clara Tramos de control estrechos Centralización Mucha formalización.

18 Modelo orgánico Equipos multifuncionales Equipos de jerarquía variada
Tránsito libre de la información Tramos de control amplios Descentralización Poca formalización. Equipo A Equipo B Equipo C

19 FUERZAS QUE SON LAS CAUSAS O DETERMINANTES DE LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN
SON DOS: LA ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN Ambas deben estar muy enlazadas. Si la estructura de la organización es un medio para que la administración alcance sus objetivos, éstos objetivos deben derivarse de una estrategia organizacional. Si la administración hace un cambio significativo en su estrategia organizacional, ésta deberá modificar su estructura para dar lugar y apoyo a dicho cambio.

20 LAS TEORIAS ESTRATÉGICAS SE CENTRAN EN TRES DIMENSIONES:
Estrategia de innovación: estrategia con la que se destaca la introducción de productos o servicios nuevos. Estrategia de minimización de costos: estrategia que insiste en un control rígido de los costos, evitar la innovaciones innecesarias y los gastos de marketing y recortar los precios. Estrategia de imitación: estrategia con la que se pretende hacer nuevos productos o entrar en nuevos mercados cuando se ha probado su viabilidad por otras compañías. Así también las teorías estratégicas se apoyan en el diseño estructural que mejor les conviene.

21 RELACION ENTRE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
Innovación Minimización de costos Imitación OPCIÓN ESTRUCTURAL Orgánica: estructura suelta, poca especialización, poca formalización, descentralizada. Mecanicista: control rígido, extensa especialización laboral, mucha formalización, mucha centralización. Mecanicista y Orgánica: mezcla de propiedades rígidas y sueltas, controles estrechos sobre las actividades actuales y más ligeros para las empresas nuevas.

22 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
El tamaño afecta la estructura en forma decreciente y se vuelve más mecanicista: Más especialización, más departamentalización, Más niveles verticales, más reglas y reglamentos. Las tecnologías de rutina llevarían a la centralización, sólo si hay poca formalización. Cuanto más escaso, dinámico y complejo sea el ambiente, más orgánica debe ser la estructura. Cuánto más abundante, estable y simple el primero, más mecanicista se preferiría , la segunda. Tamaño de la organización : (organizaciones con más de 2.000empleados). Tecnología: (cómo convierte la organización sus insumos en productos) Entorno: (instituciones o fuerzas fuera de la organización que pueden afectar su desempeño)

23 MODELO TRIDIMENSIONAL DEL ENTORNO
Estable Abundante Simple Complejo Escaso Dinámico

24 Entorno la INCERTIDUMBRE DEL AMBIENTE.
¿Por qué el entorno repercute en la estructura de la organización?. Por la INCERTIDUMBRE DEL AMBIENTE. Hay tres dimensiones para el entorno de cualquier organización: Capacidad: grado en que puede sostener un crecimiento. Los entornos ricos generan un exceso de recursos que sirve como amortiguador en épocas de escasez relativa Volatilidad: grado de inestabilidad del entorno. A un entorno dinámico hay dificultad para pronosticar las probabilidades de las diversas alternativas de decisión. Complejidad: grado de heterogeneidad y concentración entre los elementos del ambiente. Los entornos simples son homogéneos y concentrados, en cambios los entornos heterogéneos y caracterizados por la dispersión son complejos.

25 Diseño Organizacionales y conducta de los empleados.
Estructuras organizacionales versus el desempeño y satisfacción empleado: “no se puede generalizar sino considerar las diferencias individuales”. No todos prefieren la libertad y la flexibilidad de las estructuras orgánicas. Algunos prefieren la estandarización y mínima ambigüedad de las estructuras mecanicistas. Preferencias de los empleados: Especialización laboral: a mayor productividad más reducción de la satisfacción. Tramo de control: Centralización

26 Estructura de la organización: determinantes y resultados
Causas: Tamaño Tecnología Estrategia Entorno Desempeño y Satisfacción Diseños estructurales Mecanicistas Orgánicas conduce a determina Matizada por las diferencias individuales y normas culturales

27 CONDUCTA PARA EL DESARROLLO DE LA HABILIDAD
Gerentes eficaces: aprenden a delegar Cinco Comportamientos para quienes saben delegar: Aclare las asignaciones Especifique el margen de libertad del empleado Deje participar al empleado Informe a los demás que ha delegado Abra canales de retroalimentación.