Análisis del Sistema de Metas 14 de Mayo de 2012.

Presentación del tema: "Análisis del Sistema de Metas 14 de Mayo de 2012."— Transcripción de la presentación:

1 Análisis del Sistema de Metas 14 de Mayo de 2012

2 Resultados de la evaluación de Metas 2011 Marco teórico de los Modelos de Gestión Contenido 2

3 Resultados de la evaluación de Metas 2011

4 Resultados de Metas 2011 Metas de Eficiencia Institucional 4

5 2202 Metas de Desempeño Colectivo; distribuidas en 4 instituciones; en 529 Unidades; y 99 Tipos de Metas. Resultados de Metas 2011 Metas de Desempeño Colectivo 5

6 Las MEI presentan un 100% de cumplimiento; en el caso de las MDC; 2193 cumplieron sobre un total de 2202, lo que representan un 99,59%. Resultados de Metas 2011 Cumplimiento general

7 Hubo 7 Metas de “Homologación de información de causas civiles” y 2 Metas de “Registro estadístico” que no cumplieron este año. Resultados de Metas 2011 Metas de Desempeño Colectivo 7

8 Los 7 casos corresponden a una disminución de la diferencia de causas civiles en tramitación reportadas en el sistema informático SITCI y el inventario físico por debajo del compromiso. Éste es un indicador que mide resultado. Resultados de Metas 2011 Homologación de información de causas civiles 8

9 Ambos casos corresponden a la no digitación o a la digitación tardía de los informes mensuales de ingreso y término de causas. Éste es un indicador que mide comportamiento. Resultados de Metas 2011 Registro estadístico 9

10 Homologación de información de causas civiles La brecha en el cumplimiento se calcula como la diferencia porcentual entre el desempeño y el compromiso. En general la brecha en los no cumplimientos de la Meta “Homologación” es baja, salvo en el 12° y 24° Juzgados Civiles de Santiago. Resultados de Metas 2011 Análisis de brecha en el cumplimiento 10

11 En Metas que cumplen, existe una fuerte concentración (44%) en una brecha de un 0%. Esto se explica por el volumen de indicadores de comportamiento en el Sistema que tienen una meta de 100%. Por ejemplo: –Autocapacitación –Reuniones interinstitucionales –Visitas con charla Resultados de Metas 2011 Análisis de brecha en el cumplimiento 11

12 El cumplimiento de las Unidades ha aumentado progresivamente, hasta llegar a que sólo un 2% de las Unidades no lograron un cumplimiento global menor al 100% en el período 2011. No existen Unidades que por tres años consecutivos hayan tenido un cumplimiento global menor al 100% En el intervalo 2010 – 2011, existen 3 Unidades “repetidas”: –24° Juzgado Civil de Santiago –2° Juzgado Civil de Concepción –Juzgado de Letras y Garantía de Isla de Pascua Resultados de Metas 2011 Evolución del cumplimiento de Unidades 12

13 Respecto a las Metas, el cumplimiento general ha aumentado año a año, incluso considerando que el volumen total ha disminuido. Los dos tipos de Metas que presentan no cumplimientos en el período 2011, también presentaron no cumplimientos en el período 2010, tal vez explicado que en el período 2009 no existían. Resultados de Metas 2011 Evolución del cumplimiento de Metas 13

14 Las MDC del Poder Judicial tienen tres dimensiones: –Usuarios –Procesos –Personas Resultados de Metas 2011 Evolución del cumplimiento del Sistema 14

15 El Sistema 2011 presenta un claro aumento del foco Usuarios. Esto sugiere un intento a aumentar los indicadores de resultados, debido a que en este foco los resultados son más “medibles”. Resultados de Metas 2011 Evolución del cumplimiento del Sistema 15

16 Marco teórico de los Modelos de Gestión

17 La estrategia es un “ideal” al cual se aspira y se diseña de forma contingente a las circunstancias externas e internas. El modelo de negocio, por otro lado, se enfoca en los productos y servicios que la institución ofrece a sus clientes y que adquiere de sus proveedores. El modelo de gestión integra los subsistemas que conviven dentro de una organización, con el fin de resguardar que los objetivos planteados estén alineados tanto vertical, como horizontalmente. Estrategia, negocio y gestión

18 Un modelo de gestión eficaz requiere definir criterios de diseño para: –El correcto despliegue de la estrategia corporativa en las distintas áreas. –Una filosofía de trabajo efectiva que asegure un alineamiento con la estrategia. –Una estructura organizacional “para la gestión” que soporte una implementación exitosa del modelo. Modelo de gestión 18

19 Despliegue de la estrategia 19

20 El despliegue de los objetivos estratégicos responde a los procesos de los cuales cada Unidad es responsable. Por ejemplo, dentro del foco estratégico “servicio”, el objetivo de “comprometer y prestar servicio de excelencia a los usuarios” se explica por: –Una correcta tramitación de causas; –recursos humanos de excelencia; y –una infraestructura adecuada para estos efectos. Despliegue de la estrategia 20

21 Cada proceso es responsabilidad de una Unidad en particular. Despliegue de la estrategia 21

22 La filosofía de trabajo contiene un conjunto de valores y principios orientados a definir un marco referencial de acción para asegurar la obtención de resultados de excelencia. Esto se logra a través de la observación enfocada de los resultados, los que típicamente se traducen en Indicadores Claves de Desempeño. Estos indicadores son agrupados mediante Tableros de Gestión. Filosofía de trabajo 22

23 Los Tableros de Gestión deben estar alineados verticalmente. Es decir, las unidades organizacionales que componen un sistema mayor deben comprender los resultados de la misma manera. Filosofía de trabajo Alineamiento vertical de Tableros de Gestión 23

24 El alineamiento horizontal de los Tableros de Gestión corresponde a la integración de cada uno de los lineamientos estratégicos dentro del tablero. Filosofía de trabajo Alineamiento horizontal de Tableros de Gestión 24

25 Indicador o KPI Unidad de medida Valor Meta Estado Acumulado Filosofía de trabajo Elementos del Tablero de Gestión 25

26 Relevantes: tienen que estar relacionados con los focos estratégicos y con cada nivel de la organización. Comprensibles: tienen que ser simples de comprender, es decir, que lo que sea medido debe ser interpretado con facilidad. Específicos: no se puede medir “todo de todo” en una misma medida o indicador. Mensurables: tienen que poder medirse y cuantificarse en forma objetiva, evitando sesgos o errores en la medición. Gestionables: deben tener claros responsables dentro de la organización, los cuales a su vez, deben tener algún grado de incidencia sobre el resultado obtenido. Filosofía de trabajo Características de los indicadores 26

27 En los sistemas de medición de desempeño, es fundamental hacer la distinción entre un indicador de comportamiento de un indicador de resultado. El primero captura la ejecución de tareas específicas por parte de un grupo de trabajo, por ejemplo, realizar un cierto número de reuniones al año. El segundo captura el producto obtenido por parte del grupo de trabajo, por ejemplo, el número de facturas procesadas en un período de tiempo. Filosofía de trabajo Tipos de indicadores 27

28 Filosofía de trabajo Tipos de indicadores 28 El cliente se ve más afectado por el cumplimiento de indicadores de resultado.

29 Filosofía de trabajo Unidades de medida de los indicadores 29 Existen formas más adecuadas que otras para medir un indicador.

30 Las metas pueden ser obtenidas de distintas fuentes. Por ejemplo: –El presupuesto; –el desempeño promedio histórico o el valor máximo alcanzado –el estándar definido (valor típico, valor normado); –un valor benchmark o de clase mundial; –un valor óptimo, definido a partir de un modelo; –una aspiración de la organización. Filosofía de trabajo Definición de metas 30

31 Existen tres tipos de metas: –De límite inferior: interesa que el valor real del indicador sea mayor que la meta. Por ejemplo, un indicador de producción. –De límite superior: interesa que el valor real del indicador sea menor que la meta. Por ejemplo, un indicador de costo. –De rango: interesa que el valor real del indicador se encuentre dentro de dos límites. Por ejemplo, un indicador de tiempo destinado para reuniones. Filosofía de trabajo Definición de metas 31

32 Para introducir y mantener un funcionamiento orientado al mejoramiento continuo, se debe considerar una estructura organizacional que logre sostener los lineamientos estratégicos. Las organizaciones exitosas en esto, han establecido un área a nivel corporativo para supervisar todas las actividades relacionadas con la estrategia. En el caso del Poder Judicial, esta responsabilidad recae en el Departamento de Planificación y Gestión, de la Corporación Administrativa del Poder Judicial. Estructura organizacional para la gestión 32

33 Conclusiones y recomendaciones 33

34 Si bien no existe un balance óptimo entre indicadores de comportamiento y de resultado, actualmente en el Poder Judicial se mide mayoritariamente comportamiento. Indicadores de comportamiento v/s de resultado Poder Judicial

35 En el caso de la Corporación existe un mayor balance. Sin embargo, dada la madurez del Sistema, puede no ser suficiente. Indicadores de comportamiento v/s de resultado Corporación Administrativa del Poder Judicial

36 Los indicadores de comportamiento son útiles en organizaciones que requieren implementar cambios culturales y/o en organizaciones jóvenes en términos del control de la gestión. Los indicadores de resultado, en caso de ser bien implementados, aseguran la eficacia de los procesos y satisfacción del cliente de los mismos. Dada la madurez del Sistema de Metas y su nivel de cumplimiento (99,59%), se recomienda monitorear los procesos del Poder Judicial mediante indicadores de resultados. Indicadores de comportamiento v/s de resultado 36

37 Los sistemas de medición de desempeño son una herramienta poderosa para alinear la estrategia de la organización con la operación de cada grupo de trabajo que la compone. Sin embargo, su estabilidad en el tiempo es frágil y depende de la coherencia entre lo que plantea el sistema y lo que realmente percibe la organización. Rigurosidad del Sistema 37

38 Durante el período de evaluación del cumplimiento de las Metas, existen ciertas instancias para que Unidades reenvíen información que debía estar disponible en forma definitiva anteriormente. En forma adicional, las metas (compromisos de desempeño) actuales en el Sistema podrían ser más desafiantes (en el período 2011 hubo un 99,56% de cumplimiento). Estos dos puntos atentan contra la credibilidad del Sistema, por lo que se recomienda delimitar en forma estricta la entrega de información y ajustar las metas al nivel real. Rigurosidad del Sistema 38

39 Análisis del Sistema de Metas 14 de Mayo de 2012