BALANCE SCORECARD POLAR TEXTIL.

Presentación del tema: "BALANCE SCORECARD POLAR TEXTIL."— Transcripción de la presentación:

1 BALANCE SCORECARD POLAR TEXTIL

2 EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LA TECNOLOGÍA
ANÁLISIS DE LA PLATAFORMA TECNOLÓGICA Plataforma informática sustentada en base Oracle, sosteniendo los siguientes sistemas: TIM : Control de Producción, procesos de compras, planificación, seguimiento, ejecución, almacenes, costos unitarios de procesos, recetas, flujos de producción, mermas y capacidades. Módulo Comercial: control de ventas, cuentas por cobrar y cobranzas. Spyral: administración de Recursos Humanos. Módulo de Contabilidad: control de activos fijos, tesorería, presupuestos, deuda financiera y cuentas por pagar y cobrar por exportaciones. Reportes gerenciales adicionales: Reportes de información de producción adicional al TIM: Eficiencia por centro de trabajo, producción por turnos, seguimiento a las compras de los principales insumos, reporte de tiempos de paros y sus orígenes. Reportes de información auxiliar a Recursos Humanos: Movimientos diarios de personal, tiempos de vacación, bajas médicas, rotación del personal, contrataciones, retiros.

3 EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LA TECNOLOGÍA
DEFINICIÓN DE REQUERIMIENTOS FUNCIONALES: Complementar al TIM con un modulo de información real sobre eficiencias para que pueda incorporar todos los reportes de información de producción adicional existente, que no surgen del TIM actualmente. Los sistemas y módulos restantes se adecuan en general a los requerimientos relacionados con este proyecto.

4 ANÁLISIS DEL ENTORNO ANÁLISIS INTERNO
Canales de Distribución: 70% mayoristas y 30% al detalle a en tiendas propias La Paz y Cochabamba. Personal : Planta 130 personas (8% empleados y 92% obreros.) Polar miembro del Grupo Ametex, cuyo objetivo es la exportación de productos textiles. Polar representa el 10% de las ventas totales del grupo. Existe subvención financiera hacia el grupo. Soporte de servicios centralizados. Canales de comunicación: Limitada relación entre directivos y personal operativo. No existe un plan de carrera, ni una estrategia de capacitación al personal. No existe definición formal de perfiles de puesto. No existen evaluaciones de desempeño periódicas ni políticas relacionadas al tema.

5 ANÁLISIS DEL ENTORNO ANÁLISIS EXTERNO
Falta de políticas gubernamentales que genere incentivos y garantice la inversión. Inestabilidad política y económica del país, derivando en desconfianza de proveedores. Dependencia del accionar de la Corporación (TLC). Ventas a nivel nacional. El mercado de frazadas es compartido con una sola fábrica (Vultexiber), sin embargo el mercado demanda mayor producción de lo que ambas empresas producen.

6 FACTORES PARA LA TRANSFORMACIÓN
Sistema de control tradicional, orientado únicamente al cumplimiento presupuestario, sin considerar los factores intangibles del desempeño organizacional. La cultura organizacional que no logra alinear a toda la estructura con los objetivos comunes, valores, visión y misión, por tanto la estrategia comunicacional debe ser mejorada y adecuada a las nuevas exigencias del mercado. Se hace necesaria la aplicación e implementación de una herramienta de control y seguimiento gerencial que permita transmitir las estrategias definidas por la organización de una manera clara y eficiente a todos sus integrantes traduciendo dichas estrategias en objetivos, indicadores y acciones concretas.

7 FORTALEZAS DEBILIDADES El 30% de la materia prima no tiene costo (desechos de la corporación). La tecnología de la planta permite una gran flexibilidad en los cambios de modelos. El costo de mano de obra en el país es muy reducido respecto a países vecinos. Liderazgo en el mercado, convirtiéndose en un referente de precios. La centralización de servicios corporativos genera dependencia y limita la capacidad de acción. El mercado local no es una prioridad para la corporación, razón por la cual los flujos generados son empleados para inversiones en el sector de exportaciones. No existen políticas de comunicación consistentes. No existen políticas de evaluación de desempeño al personal, adecuadas a la empresa. OPORTUNIDADES Existencia de una demanda insatisfecha Desarrollo de nuevas líneas de productos (Aguayos, casimires, gabardina, etc) FO1) Aprovechar el acceso a materia prima sin costo y mano de obra barata para la incursión en nuevas líneas de productos. FO2) La flexibilidad de la maquinaria permitirá incrementar los márgenes al explotar nuevos mercados con productos personalizados. FO3) El liderazgo de la empresa permite aprovechar las oportunidades de crecimiento del mercado, optimizando los ingresos para la corporación. DO1) Desarrollar una estrategia comunicacional que permita involucrar a la alta gerencia en las potencialidades de Polar como Unidad de Negocio altamente rentable con amplio mercado potencial. DO2) Desarrollar un modelo de gestión que permita asignar recursos independientes al sector exportador y al sector local. DO3) Implementar políticas de medición de desempeño al personal que permita seleccionar los mejores talentos para el desarrollo de nuevos productos y mejorar las líneas existentes. AMENAZAS La dependencia estructural del grupo (TLC). Los nuevos usos del acrílico (principal insumo) en el mundo, limitan en gran medida la capacidad de abastecimiento. Las barreras de entrada en el mercado de las frazadas se limitan a capital. FA1) La estructura de costos de la empresa respecto al costo de materia prima y bajo costo de mano de obra permitirá la incursión en nuevas líneas de productos que reduzcan el impacto de un posible rechazo del TLC FA2) La flexibilidad de la tecnología podrá aprovechar el uso de materias primas alternativas (poliéster), lo cual permitirá contrarrestar las bajas en abastecimiento externo de materiales. FA3) El liderazgo en precios de la Empresa permitirán reducir el riesgo de cualquier ingreso de nuevos competidores, ya que al ser referente y dada su estructura podría reaccionar con cierta flexibilidad. DA1) Desarrollar una estrategia comunicacional que concientice a la gerencia de la importancia de otorgar un margen de independencia a Polar a fin de responder a un posible rechazo del TLC. DA2) Desarrollar políticas de evaluación de desempeño medición por el grado de economización y aprovechamiento de residuos.

8 CONCLUSIONES FODA La concientización e involucramiento de la gerencia general del Grupo, para alcanzar lograr asignación de Recursos Financieros es de vital importancia para el crecimiento de Polar y el aprovechamiento de oportunidades de negocio. Desarrollar una estrategia comunicacional que involucre a todos los miembros de la organización desde el nivel gerencial corporativo hasta el plantel operativo de la Unidad de Negocios. Incursión en la producción de nuevas líneas de productos, que permita cubrir las necesidades insatisfechas del mercado y el aprovechamiento del potencial de ventas Nacionales.

9 CONCIENCIA ESTRATEGICA
Polar Textil cuenta con trabajadores identificados - ambiente apto para el cambio. Necesidad de concientizar a los Directivos de la empresa sobre la importancia de crear un sistema de comunicación de la estrategia y los lineamientos de la empresa hacia todos los niveles de la misma. Compromiso con el proyecto evitando distorsiones de información. Identificar grupos afines y reconocer al líder para transmitir el mensaje (estrategia) a todos los involucrados. Capacitación en grupos focales. La comprensión adecuada de la estrategia es el objetivo principal de la capacitación. Se elaborará un plan inicial de comunicación que consistirá en: Definición clara de la estrategia. Elección del canal de comunicación y los recursos a ser involucrados. Capacitación sobre la forma y el contenido a comunicar. Sistemas de reforzamiento para ver el grado de entendimiento y aceptación en los empleados. Diseñado el Plan de Comunicación se elaborará y desarrollará la estrategia para la aplicar la administración del cambio.

10 PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO
Misión: Existimos para la fabricación de frazadas y aguayos a la medida del cliente. Valores: Trabajo en Equipo Compromiso Honradez Trabajo duro Visión: Ser el referente nacional en la innovación de productos textiles de tejido plano de calidad. Estrategia: Estrategia de crecimiento, consecución de la aplicación de políticas de asignación de recursos financieros en función a la productividad y generación de riqueza de nuestra Unidad de Negocio.

11 MAPA ESTRATÉGICO Negocio Prioridades Empresariales
Sistemas de Evaluación de Desempeño Innovación y creación de mezclas Flexibilización de Procesos Mejorar precios Percepción de Productos Diferenciados Optimizar la línea de producción Capacitación técnica al personal Definir los perfiles por puesto Perspectiva RRHH Perspectiva Proceso Perspectiva Clientes Perspectiva Financieras Prioridades Empresariales Mejorar Calidad Productividad Crecimiento en Ventas Asignación de Recursos Financieros Crecimiento Productivo Negocio FABRICACIÓN DE FRAZADAS Y AGUAYOS A LA MEDIDA DEL CLIENTE

12 TABLERO DE CONTROL

13 TABLERO DE CONTROL

14 ALINEAR A LA ORGANIZACION
MISION/ NEGOCIO: Fabricación de frazadas y aguayos a la medida del cliente. VALORES: Trabajo en Equipo - Compromiso - Honradez Trabajo duro VISION: Ser el referente nacional en la innovación de productos textiles de tejido plano de calidad. ESTRATEGIA: Estrategia de crecimiento. OBJETIVOS INDICADORES, METAS e INICIATIVAS BALANCED SCORECARD PROCESOS RR HH CLIENTES FINANZAS

15 IMPLANTAR UN SISTEMA DE INFORMACION
RECOLECCIÓN DE DATOS PROCESAMIENTO Y ALMACENAMIENTO GENERACIÓN DE CONSULTAS Y REPORTES Reportes Gerenciales TIM Validación de información para carga de Datos Línea de Negocio Polar Textil SPYRAL Consultas de Producción, Comercial y RRHH en Línea CRYSTAL REPORTS SISTEMA CONTABLE MÓDULO COMERCIAL BASE DE DATOS Difusión de Resultados REGISTROS NO SISTEMATIZADOS PLATAFORMA SERVIDORES

16 HABILITAR LA ORGANIZACION
Finalizado el proceso de diseño del Balanced Scorecard para toda la fábrica de Polar Textil, se han desarrollado las iniciativas y actividades que se llevaran adelante para poder implementar la estrategia antes definida. La estrategia será medida controlando su desempeño en base a cada uno de los objetivos, para poder alcanzarlos en su conjunto y no individualmente. El diseño se aplicará de la siguiente manera: Comunicación “Boca a Boca”, utilizando como guias a los “líderes” antes identificados y capacitados para cumplir esta misión. Concursos de creatividad para identificar el grado de entendimiento sobre la estrategia. Actividades de recreación que incluyan información sobre los avances y mejoras de la empresa con la aplicación del cambio. Visitas de los Gerentes a cada unidad buscando integración con todo el personal. Iniciativas que permitan demostrar que “el ser controlados” no implica perder la dependencia laboral.

17 CONCLUSIONES La aplicación de esta herramienta de gestión gerencial permitirá alinear a toda la organización hacia la consecución de sus prioridades empresariales: Asignación de Recursos Financieros Crecimiento Productivo Permitirá la difusión de la estrategia y los valores desde la Gerencia hasta las bases. Aprovechar nuestra flexibilidad de producción y el liderazgo en el mercado para generar el crecimiento esperado.