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SEMINARIO AUDITORIA DE SISTEMAS

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Presentación del tema: "SEMINARIO AUDITORIA DE SISTEMAS"— Transcripción de la presentación:

1 SEMINARIO AUDITORIA DE SISTEMAS
UNIDAD DE FORMACION EMPRESARIAL Ing. Edgar Valdés Castro CONVENIO

2 UNIDAD DE FORMACION EMPRESARIAL Ing. Edgar Valdés Castro
DIVISION DE CONSULTORIA Formación Empresarial Giancarlo Ferrari Director UNIDAD DE FORMACION EMPRESARIAL Ing. Edgar Valdés Castro CONVENIO

3 Ing. Edgar Valdés Castro
MODULO 1 Conceptos básicos de sistemas de información, seguridad y auditoría Ing. Edgar Valdés Castro INGENIERO DE SISTEMAS DE CONSULTOR CPA Cabrera & Asociados S.A. Ing. Edgar Valdés Castro

4 Ing. Edgar Valdés Castro
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE –CPA CABRERA Y ASOCIADOS AUDITORIA DE SISTEMAS DE INFORMACION Ing. Edgar Valdés Castro Febrero de 2009 Ing. Edgar Valdés Castro

5 Ing. Edgar Valdés Castro
CONTENIDO CONTEXTO PARA LA AUDITORIA DE SISTEMAS DE INFORMACION ANALISIS DE RIESGOS EN TI LA FUNCION DE AUDITORIA DE SISTEMAS DE INFORMACION ETAPAS EN LA AUDITORIA DE SISTEMAS DE INFORMACION Ing. Edgar Valdés Castro

6 ETAPAS EN LA AUDITORIA DE SISTEMAS DE INFORMACION
AUDITORIA EN ADMINSTRACION DEL CICLO DE VIDA AUDITORIA EN ENTREGA Y SOPORTE AUDITORIA GOBIERNO DE TI EN RECUPERACION DE DESASTRES Y CONTINUIDAD AUDITORIA EN PROTECCION DE ACTIVOS DE INFOR MACION

7 Ing. Edgar Valdés Castro
CONTEXTO ORGANIZACIONAL PARA LA AUDITORIA DE SISTEMAS DE DE INFORMACION Ing. Edgar Valdés Castro

8 CONTEXTO PARA LA AUDITORIA DE SISTEMAS DE INFORMACION
GERENCIA INTEGRAL DIAGNOSTICO DE LA INFORMATICA CORPORATIVA DE LA GERENCIA DE RECURSOS AL GOBIERNO DE TI Ing. Edgar Valdés Castro

9 Ing. Edgar Valdés Castro
CONCEPTO DE GESTION INTEGRAL Ing. Edgar Valdés Castro

10 SISTEMA DE GESTION INTEGRAL
GESTION DE PROCESOS PENSAMIENTO ORGANIZACIONAL PRACTICAS, TECNICAS Y HERRRAMIENTAS GERENCIALES SISTEMA DE GESTION Ing. Edgar Valdés Castro

11 Ing. Edgar Valdés Castro
GERENCIA ESTRATEGICA Acciones que orientan la organización hacia el futuro y el entorno, para garantizar su supervivencia y ampliar su proyección exitosa. Ing. Edgar Valdés Castro

12 PAPEL DE LA ALTA DIRECCION EN LA GERENCIA ESTRATEGICA
Visualizar el futuro Liderar la formulación estratégica Establecer y desplegar el direccionamiento estratégico Hacer seguimiento al direccionamiento estratégico Mejoramiento estratégico Ing. Edgar Valdés Castro

13 Ing. Edgar Valdés Castro

14 Ing. Edgar Valdés Castro

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39 Ing. Edgar Valdés Castro

40 Ing. Edgar Valdés Castro

41 Ing. Edgar Valdés Castro

42 Modelo Sociotécnico Personas Tecnología Procesos TIC/SI
Estructura organizacional Procesos Cultura organizacional

43 IB DW DM L E G A C Y E T S A T C R CLIENTES S CM CRM ERP WORKFLOW O P
v IB CLIENTES Fax TEL VozIP DW DM S CM CRM ERP WORKFLOW

44 Ing. Edgar Valdés Castro
GERENCIA DE PROCESOS Acciones orientadas al diseño, mantenimiento, mejoramiento y/o rediseño de los procesos de la organización, acorde con requerimientos del direccionamiento estratégico. Ing. Edgar Valdés Castro

45 GERENCIA DE PROCESOS OBJETIVOS:
Eliminar y/o bloquear las causas fundamentales de los problemas Garantizar que los procesos de los problemas sean gerenciados donde se ejecutan. Eliminar el trabajo innecesario Mantener los niveles alcanzados y mejorar. Posibilitar que la alta direccion disponga de mas tiempo para pensar en el futuro y el mercado de la empresa. Ing. Edgar Valdés Castro

46 ¿POR QUÉ CENTRARSE EN PROCESOS?
Ing. Edgar Valdés Castro

47 Ing. Edgar Valdés Castro
PROCESOS ¿QUÉ SON? Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a este y suministre un producto a un cliente interno o externo Ejemplos: Proceso de diseño de nuevos productos Proceso de producción Proceso de logística y despacho. Ing. Edgar Valdés Castro

48 Ing. Edgar Valdés Castro
Centrado en la tarea Centrado en procesos Los empleados son el problema El proceso es el problema empleados personas Hacer el trabajo especifico Ayudar a que se hagan las cosas bien Comprender la tarea Saber que lugar ocupa la tarea dentro del proceso Evaluar a los individuos Evaluar el proceso Cambiar a la persona Cambiar le proceso Siempre se puede encontrar un mejor empleado Siempre se puede mejorar el proceso Motivar a las personas Eliminar las barreras Controlar a los empleados Desarrollo fe las personas ¿Quién cometió el error? ¿Qué permitió que el error se cometiera Orientado a la línea de fondo Orientado al cliente Ing. Edgar Valdés Castro

49 Ing. Edgar Valdés Castro
PROCESOS Ejercicio: Tomando como referencia el área de su organización modelada como un sistema, identifique los procesos que conforman el sistema Elabora el diagrama de flujo funcional de al menos uno de los procesos definidos en el ejercicio anterior Ing. Edgar Valdés Castro

50 Ing. Edgar Valdés Castro
CADENA DE VALOR Ing. Edgar Valdés Castro

51 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR
Beneficios y Ventajas Sistemas de Información Integran la administración de la empresa, las finanzas, la administración de las tesorerías, los recursos humanos entre otras. Es posible analizar la cadena de valor ya sea de un producto o un servicio para identificar que actividades no están generando valor, poder eliminarlas y disminuir los costos. Integran nuevas tecnologías y herramientas de vanguardia como el Supply Chain Management Software que aprovecha las funciones del Internet y comunicaciones con costo realmente bajo. También ayuda a la disminución de los costos en mermas, el control de los inventarios aunque sean distintos tipos de líneas de productos, la relación y facilidad de la ordenes de compra y pago. Ing. Edgar Valdés Castro

52 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR
Concepto de la Cadena de Valor Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. Ing. Edgar Valdés Castro

53 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR
De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos: Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística, comercialización y los servicios de post-venta. Las Actividades de Apoyo a las actividades primarias, como son las administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general). El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor. Ing. Edgar Valdés Castro

54 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR
Una cadena productiva integra el conjunto de eslabones que conforma un proceso económico, desde la materia prima a la distribución de los productos terminados. “En cada parte del proceso se agrega valor” Una cadena de valores completa, abarca toda la logística desde el cliente al proveedor. De este modo, al revisarse todos los aspectos de la cadena se optimizan los procesos empresariales y se controla la gestión del flujo de mercancías e información entre proveedores, minoristas y consumidores finales. Ing. Edgar Valdés Castro

55 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR
El análisis de la cadena de valor añadido divide las actividades de la empresa en económicas y tecnológicas, divididas a su vez en actividades Primarias y De Soporte. Primarias Producción, Marketing, Distribución, Post-venta y Soporte Secundarias Infraestructura, Recursos Humanos y Tecnología Ing. Edgar Valdés Castro

56 Clasificación de los procesos según inventario
Procesos Gerenciales Comercial Desarrollar estrategia de Mercadeo y Ventas Vender Productos Manejar ordenes de clientes Medir la Satisfacción de los Clientes Servicio al Cliente Facturar al Cliente Suministrar Servicio al Cliente Responder inquietudes del Cliente Administrar programas demejoramiento y cambio Producción Planear y Adquirir recursos Convertir recursos en Productos Transportar y entregar Materiales Administrar procesos de producción y entrega Desarrollo de Productos Desarrollar Nuevos Productos Reajustar productos existentes Administrar el desarrollo de productos Ejecutar programas de Salud, Ambiente y Seguridad Administrar Relaciones Externas Desarrollar Visión y Estrategia Procesos Principales Procesos de Soporte Desarrollar y Administrar el Recurso Humano Administrar Recursos Financieros y Físicos Administrar Información y Tercnología

57 Ing. Edgar Valdés Castro
GERENCIA DE CULTURA Acciones orientadas a la definición, transformación, fortalecimiento e integración de los comportamientos observables, y en general de los rasgos culturales, requeridos para asegurar la efectividad de la organización y proyectar su desarrollo exitoso. Ing. Edgar Valdés Castro

58 CULTURA ORGANIZACIONAL
Conjunto de principios, valores, presunciones, verdades, normas, costumbres y comportamientos, desarrollados, compartidos y validados por una organización, como producto de la solución continuada en el tiempo a los problemas para su supervivencia, y que se entienden como la forma de pensar, sentir y actuar de esa organización. Ing. Edgar Valdés Castro

59 LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Ing. Edgar Valdés Castro

60 QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras. Este sistema contiene un grupo de características clave que la organización valora. Ing. Edgar Valdés Castro

61 QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL (CONT)
Existen siete características primarias que captan la esencia de la cultura de una organización. Innovación y toma de riesgos. Atención al detalle. Orientación a los resultados. Orientación hacia las personas. Orientación al equipo. Energía. Estabilidad. Cada una de estas características existe en un continuo que va de bajo a alto. De modo que la evaluación de la organización a partir de estas siete características, permite bosquejar un cuadro mezclado de la cultura de la organización. Ing. Edgar Valdés Castro

62 LA CULTURA ES UN TÉRMINOS DESCRIPTIVO.
La cultura organizacional se ocupa de la forma como los empleados perciben las características de la cultura de una organización, sin importar su opinión al respecto. Esto es, se trata de un término descriptivo. Lo anterior es importante porque establece la diferencia de este concepto con el de la satisfacción en el trabajo (actitud), y por extensión con el concepto del clima organizacional. El clima organizacional mide las actitudes individuales o colectivas de los empleados frente al ambiente de trabajo. Los factores componentes tanto de la cultura como del clima, son los mismos. La diferencia está en la objetividad de la cultura y la subjetividad del clima. Ing. Edgar Valdés Castro

63 Ing. Edgar Valdés Castro
Definición de Cultura En este curso adoptaremos la siguiente definición: La cultura es el esquema único de suposiciones, valores y normas compartidas que dan forma a la socialización, los símbolos, el lenguaje, los relatos y las prácticas de un grupo de personas. Ing. Edgar Valdés Castro

64 Ing. Edgar Valdés Castro
Definición de Cultura Las suposiciones compartidas son las ideas y sentimientos subyacentes que los integrantes de una cultura dan por sentados y consideran verdaderos. Ing. Edgar Valdés Castro

65 Ing. Edgar Valdés Castro
Definición de Cultura Un valor es una opinión fundamental sobre algo que tiene una importancia y un significado considerables para los individuos y que es estable a lo largo del tiempo. Ing. Edgar Valdés Castro

66 Ing. Edgar Valdés Castro
Definición de Cultura las normas son reglas de comportamiento para los integrantes de un grupo. Ing. Edgar Valdés Castro

67 Ing. Edgar Valdés Castro
Definición de Cultura Un símbolo es cualquier cosa visible que se utilice para representar y resumir un valor compartido o algo que tenga un significado especial. Los símbolos son la forma de expresión cultural más simple y básica que se observa. Pueden adquirir la forma de logotipos, arquitectura, uniformes, galardones y otras diversas expresiones tangibles. Ing. Edgar Valdés Castro

68 Ing. Edgar Valdés Castro
Definición de Cultura Un símbolo es cualquier cosa visible que se utilice para representar y resumir un valor compartido o algo que tenga un significado especial. Los símbolos son la forma de expresión cultural más simple y básica que se observa. Pueden adquirir la forma de logotipos, arquitectura, uniformes, galardones y otras diversas expresiones tangibles. Ing. Edgar Valdés Castro

69 Ing. Edgar Valdés Castro
Definición de Cultura El lenguaje es un sistema compartido de sonidos vocales, signos escritos, gestos o ambos que los integrantes de una cultura utilizan para transmitir significados especiales. Ing. Edgar Valdés Castro

70 Ing. Edgar Valdés Castro
Definición de Cultura Los relatos son las historias, sagas, leyendas y mitos únicos de una cultura. Suelen describir los logros y opiniones particulares de los líderes en el tiempo, generalmente en términos heroicos y románticos. Ing. Edgar Valdés Castro

71 Ing. Edgar Valdés Castro
Definición de Cultura El elemento cultural más complejo pero observable son las prácticas compartidas las cuales comprenden tabúes y ceremonias. Los tabúes son comportamientos culturalmente prohibidos. Las ceremonias son actividades complejas y formales ideadas para generar fuertes emociones, y por lo general se realizan a manera de acontecimientos especiales. Ing. Edgar Valdés Castro

72 Niveles en los cuales existe la cultura
La cultura organizacional existe en dos niveles. En la superficie hay artefactos visibles y comportamientos observables Sin embargo, los elementos visibles reflejan valores más profundos en la mente de los integrantes de la organización. Estos valores subyacentes, supuestos, creencias y procesos de pensamiento constituyen la cultura real Ing. Edgar Valdés Castro

73 Función de la Cultura Organizacional
La cultura sirve para cumplir dos funciones fundamentales en las organizaciones: 1) integrar a los miembros para que sepan cómo relacionarse y 2) ayudar a la organización a adaptarse al entorno externo. Ing. Edgar Valdés Castro

74 Medición de la Cultura Organizacional
La medición de las culturas organizacionales es difícil. Casi todos los primeros intentos de los investigadores a este respecto se basaron en el análisis de anécdotas, símbolos, rituales y ceremonias con el propósito de obtener indicios que permitieran elaborar una descripción completa. Otros han recurrido a entrevistas y cuestionarios generales en un intento por evaluar los valores y convicciones de los empleados. Ing. Edgar Valdés Castro

75 Medición de la Cultura Organizacional
En otros casos, el análisis de las declaraciones de filosofía de las empresas ha ofrecido útiles ideas sobre la cultura adoptada. Otro método consiste en encuestar directamente a los empleados e indagar sus percepciones acerca de la cultura de la organización. Uno de los métodos más interesantes es el de convertirse en miembro de una organización y emprender la observación como participante. Ing. Edgar Valdés Castro

76 Diseño y Cultura de la Organización
La cultura corporativa debe reforzar la estrategia y el diseño estructural que la organización necesita para ser efectiva dentro de su ambiente. Por ejemplo, si el entorno externo requiere flexibilidad y capacidad de reacción, la cultura debe estimular la adaptabilidad. La relación correcta entre los valores culturales y las creencias, la estrategia organizacional y el ambiente de negocios puede mejorar el desempeño de la organización. Ing. Edgar Valdés Castro

77 Diseño y Cultura de la Organización
La cultura puede ser valorada mediante varias dimensiones tales como la extensión de colaboración, el aislamiento entre personas y departamentos, la importancia del control y el dónde está concentrado, si el tiempo de orientación de la organización es a corto o largo plazo. Nos concentraremos en dos dimensiones específicas: 1) La medida en que el entorno de competencia requiere flexibilidad o estabilidad y 2) el grado en que el enfoque estratégico y la fortaleza son internos y externos. Ing. Edgar Valdés Castro

78 Diseño y Cultura de la Organización

79 Diseño y Cultura de la Organización
La cultura de adaptabilidad se caracteriza por un enfoque estratégico en el entorno externo que recalca la flexibilidad y el cambio para satisfacer las necesidades del cliente. La cultura estimula normas y creencias que apoyan la capacidad de la organización para detectar, interpretar y traducir señales del ambiente en nuevas respuestas conductuales. La innovación, la creatividad y la toma de riesgos se aprecian y premian. Ing. Edgar Valdés Castro

80 Diseño y Cultura de la Organización
La cultura de misión es adecuada para una organización preocupada por el servicio a clientes específicos en el entorno externo, pero que no tiene necesidad de un cambio rápido. Una cultura de misión se caracteriza por su acento en una clara visión del propósito de la organización y en el logro de objetivos, como crecimiento de ventas, rentabilidad o participación en el mercado. Los empleados pueden ser responsables de un nivel específico de desempeño y la organización promete a su vez premios específicos Ing. Edgar Valdés Castro

81 Diseño y Cultura de la Organización
La cultura de clan tiene un enfoque primario en la participación e intervención de los miembros de la organización y en unas expectativas rápidamente cambiantes del entorno externo. Se centra en las necesidades de los empleados como ruta para el alto desempeño. La participación e intervención crean un sentido de responsabilidad y propiedad y, por tanto, mayor compromiso con la organización. Ing. Edgar Valdés Castro

82 Diseño y Cultura de la Organización
La cultura burocrática tiene un enfoque interno y una orientación de consistencia para un ambiente estable. Esta organización posee una cultura que apoya un enfoque metódico para la realización de los negocios. Los símbolos, héroes y ceremonias apoyan la cooperación, tradición y el seguimiento de políticas y prácticas establecidas como forma de alcanzar los objetivos. Aquí la participación personal es algo menor, pero está compensada por un alto nivel de consistencia, conformidad y colaboración entre los miembros. Esta organización tiene éxito al estar altamente integrada y ser eficiente. Ing. Edgar Valdés Castro

83 Ing. Edgar Valdés Castro
Subculturas La subcultura se desarrolla para reflejar los problemas comunes, objetivos y experiencias que comparten los miembros de un equipo, unidad o departamento. Las subculturas incluyen típicamente los valores básicos de la cultura dominante organizacional, más valores adicionales únicos en los miembros de la subcultura. Ing. Edgar Valdés Castro

84 La Cultura y la Organización de Aprendizaje
En las culturas adaptables los administradores se preocupan por los clientes y empleados, y también por los procesos y procedimientos internos. La conducta es flexible y los administradores inician un cambio cuando es necesario, aún si hay riesgos. En las culturas no adaptables, los administradores están muy preocupados por ellos mismos o por sus proyectos especiales, y sus valores desmotivan el tomar riesgos y hacer cambios. Ing. Edgar Valdés Castro

85 La ética en las Organizaciones
La ética es un conjunto de valores y reglas que definen los comportamientos correctos e incorrectos, señalan cuándo es aceptable una acción y cuándo resulta inadmisible. El éxito organizacional a largo plazo depende del capital social, lo cual significa que las compañías necesitan construir una reputación de honestidad y justicia. Ing. Edgar Valdés Castro

86 Ing. Edgar Valdés Castro
La Ética Personal La gente atraviesa por etapas de desarrollo moral que afectan su capacidad de traducir los valores en conducta. Por ejemplo, los niños tienen un bajo nivel de desarrollo moral que hace que tomen decisiones morales y se comporten para obtener recompensas y evitar los castigos. En un nivel intermedio de desarrollo, la gente aprende a conformarse con expectativas de buen comportamiento según lo definen sus colegas y la sociedad. Ing. Edgar Valdés Castro

87 Ing. Edgar Valdés Castro
La Ética Personal En el nivel más alto de desarrollo moral está la gente que desarrolla un conjunto interno de normas. Son principios éticos que han escogido ellos y son más importantes para sus decisiones que las expectativas externas. Pocas personas llegan a este nivel, el cual implica sostener principio morales muy altos incluso en contra de la propia conveniencia personal. Ing. Edgar Valdés Castro

88 Cultura Organizacional y Ética
La cultura organizacional tiene un poderoso impacto en las éticas individuales, porque esto ayuda a los empleados a tomar decisiones diarias. Cuando la cultura apoya lo que no debe hacerse es más fácil para los empleados seguirla. Ing. Edgar Valdés Castro

89 Sistemas Organizacionales y Ética
Los sistemas de organización formal incluyen la arquitectura básica de la organización, como el hecho de que los valores éticos estén incorporados en las políticas y reglamentos, la existencia de un código de ética explícito que se entregue a sus miembros, el vínculo entre las recompensas organizacionales y un comportamiento ético, y la ética como una consideración en la selección y capacitación del personal. Estos esfuerzos formales pueden reforzar los valores éticos que existen en la cultura informal. Ing. Edgar Valdés Castro

90 Ética y Responsabilidad Social
La toma de decisiones éticas y responsables en términos sociales reconoce que la organización es parte de una comunidad más grande y considera el impacto de una decisión o acción sobre todos sus interesados. Las dependencias gubernamentales, los clientes, los grupos de intereses especiales, como los que están preocupados por el medio ambiente, son interesados externos importantes. Ing. Edgar Valdés Castro

91 Liderazgo, Cultura y Ética
Liderazgo basado en Valores Estructura y Sistemas Formales Algunas organizaciones crean un comité de ética, Otras crean departamentos de ética dirigidos por un jefe oficial de ética, También es muy común la redacción de un código de ética que contenga los valores formales de la compañía concernientes a la ética y la responsabilidad social. Algunas compañías usan declaraciones de misión más amplias que incluyen la ética. Las compañías pueden complementar un código escrito de ética con programas de capacitación a los empleados. Ing. Edgar Valdés Castro

92 Mantenimiento y Cambio de la Cultura
Los reforzadores más poderosos de la cultura de la organización son: 1) que los directivos y los equipos presten atención, evalúen y controlen; 2) las formas en que los directivos reaccionan ante los incidentes críticos y a las crisis organizacionales; 3) modelar, enseñar y capacitar para las funciones administrativas y de equipos; 4) criterios para asignar recompensas y estatus; 5) criterios para la contratación, selección, ascenso y despido de la organización y 6) ritos, ceremonias e historias organizacionales. Ing. Edgar Valdés Castro

93 Proceso de Socialización
La socialización es el proceso mediante el cual se hace participar en la cultura de la organización a los integrantes nuevos. En las empresas con cultura fuerte, el proceso de socialización está bien desarrollado y es el centro de una atención cuidadosa. Todas las organizaciones socializan a sus integrantes nuevos, pero de acuerdo a la manera en que se hace los resultados pueden ser positivos o negativos en términos de desempeño, satisfacción laboral y compromiso con la organización. Ing. Edgar Valdés Castro

94 EL PROCESO DE SOCIALIZACIÓN: ETAPAS
La etapa de prearribo.- Reconoce explícitamente que cada individuo llega con un conjunto de valores, actitudes expectativas. Estas atañen tanto al trabajo que va a realizarse como a la organización. La Etapa de encuentro.- En esta etapa el nuevo empleado ve realmente como es la organización y enfrenta la posibilidad de que sus expectativas y la realidad pudieran diferir. La Etapa de metamorfosis.- En esta etapa el nuevo empleado ajusta su comportamiento a los valores y normas de grupo. Ing. Edgar Valdés Castro

95 CÓMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS
Historias.- Relatos que circulan en las organizaciones y suelen contener una narración de acontecimientos acerca de los fundadores de la organización. Estas historias anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las prácticas actuales. Rituales.- son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organización, indican que metas tienen mayor importancia, que gente es importante y quien no lo es. Símbolos materiales.- Estos símbolos materiales comunican a los empleados quien es importante, el grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento que es apropiado. Lenguaje.- Muchas organizaciones y unidades dentro de las mismas, usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje los miembros evidencian su aceptación de la cultura, y al hacerlo ayudan a preservarla. Ing. Edgar Valdés Castro

96 Ing. Edgar Valdés Castro
TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES: MODELO NORTEAMERICANO (Fuente: Hellriegel-pág ) Cultura de equipo de béisbol.- Atraen a empresarios, innovadores y personas a las que les gusta correr riesgos y pagan a los empleados por lo que producen. Cultura de club.- Se valoran la edad y la experiencia. Recompensan la antigüedad y ofrecen empleo estable y seguro. También recompensa la lealtad, el compromiso y la “adaptación” Cultura de academia.- Ponen énfasis en capacitar a los empleados para convertirlos en expertos de una función específica. Tienden a contratar a los empleados desde temprano. Con frecuencia desde la universidad. Cultura de fortaleza.- Está preocupada por la supervivencia. Promete poco en cuanto a la seguridad y empleo y pasan dificultades para recompensar a los empleados con buen desempeño. Es normal que cada cierto tiempo se reduzcan de tamaño o se reestructuren. Podría resultar atractiva para la gente que disfruta el reto de resolver la situación de una empresa que se haya en problemas. Ing. Edgar Valdés Castro

97 Ing. Edgar Valdés Castro
TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES: MODELO DE LA DOBLE “S” (Fuente: Greenberg y Baron) Este modelo se establece por la relación que puede darse entre dos dimensiones las sociabilidad y la solidaridad. Sociabilidad.- Esta dimensión se caracteriza por el grado de amistad entre miembros de una organización. Solidaridad.- Esta dimensión se caracteriza por el grado en el cual la gente comparte un entendimiento común de las metas y tareas de su organización. En base a la relación de estas dos dimensiones se pueden establecer cuatro tipos de culturas: redes, mercenaria, comunal y fragmentada. Ing. Edgar Valdés Castro

98 Ing. Edgar Valdés Castro
TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES: MODELO DE LA DOBLE “S” (Fuente: Greenberg y Baron) (cont) Cultura de redes.- Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una alta sociabilidad y una baja solidaridad. Cultura mercenaria.- Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una baja sociabilidad y una alta solidaridad. Cultura fragmentada.- Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una baja sociabilidad y una baja solidaridad. Cultura comunal.- Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una alta sociabilidad y una alta solidaridad. Ing. Edgar Valdés Castro

99 DIAGNOSTICO DE INFORMATICA ORGANIZACIONAL Ing. Edgar Valdés Castro

100 Ing. Edgar Valdés Castro
Qué hay ahora? Procesos Estrategia F A N I Z S M U T C R K E G Personas Tecnología Ing. Edgar Valdés Castro

101 Que hay ahora? - Estrategia
PROPAL definió una estrategia basada en tres (3) puntos principales: Maximizar valor económico agregado Ser preferidos de los clientes Desarrollar cultura de calidad integral El cumplimiento de la estrategia implica el cumplimiento de los 12 objetivos estratégicos de la Compañía La estrategia busca que en 3 años PROPAL sea una opción atractiva para un inversionista estratégico Procesos Estrategia R A M T E K N I G Personas Tecnología F A N I Z S A M U N F C T R Ing. Edgar Valdés Castro

102 Qué hay ahora? - Personas
La Organización esta enfocada a áreas funcionales Dificulta la ejecución de procesos que atraviesan la totalidad de la organización Conlleva a la duplicación de funciones La cultura organizacional responde a esta estructura por funciones Falta claridad en la definición de interrelaciones entre las áreas Existen varias funciones bajo una sola gerencia que no tienen clara relación Estrategia Tecnología Personas F A N I Z S M A F U N T C R R A M E K N I T G Procesos Ing. Edgar Valdés Castro

103 Qué hay ahora? - Procesos
Algunos procesos no están adecuadamente soportados por la tecnología Algunos procesos de la organización no están claramente documentados, ni definidos Estrategia Personas Tecnología F A N I Z S M U T C R K E G Procesos Ing. Edgar Valdés Castro

104 Qué hay ahora? - Tecnología
Existen varias plataformas de procesamiento Existe gran cantidad de interfaces entre los sistemas Existe duplicidad de maestros y tablas utilizadas por la organización Existe un alto porcentaje de sistemas desarrollados internamente, con diferentes lenguajes de programación y estándares de desarrollo Estrategia Personas Tecnología F A N I Z S M A F U N T C R M R A T E K N I G Procesos Ing. Edgar Valdés Castro

105 Qué hay ahora? - Tecnología
La documentación técnica de los sistemas esta incompleta o desactualizada El 48% de las aplicaciones fueron desarrolladas hace mas de 5 años Casi todos los requerimientos de reportes de usuarios necesitan programación Las áreas utilizan hojas electrónicas para suplir necesidades no sistematizadas Existe una larga lista de requerimientos de las áreas usuarias a sistemas por resolver por la alta complejidad de la infraestructura tecnológica Estrategia Personas Tecnología F A N I Z S M A F U N T C R M R A T E K N I G Procesos Ing. Edgar Valdés Castro

106 Qué hay ahora? - Tecnología
Existen algunas aplicaciones que han dejado de ser utilizadas, o se comenzaron a implementar y no se culminaron y aún se requieren Estrategia Personas Tecnología F A N I Z S M A F U N T C R M R A T E K N I G Procesos Ing. Edgar Valdés Castro

107 Resultados de la Encuesta de Satisfacción de Usuarios
La encuesta de Satisfacción de Usuarios de Sistemas fue repartida entre 74 empleados de todos los niveles y todas las áreas de la organización. El nivel de respuesta obtenido fue del 76% En general, los usuarios muestran un nivel aceptable de satisfacción de cómo los sistemas cubren sus necesidades de información, son fáciles de usar y sus datos e información son confiables Ing. Edgar Valdés Castro

108 Resultados de la Encuesta de Satisfacción de Usuarios
En la mayoría de los casos, la tendencia está entre buena y regular satisfacción con relación a los sistemas Los usuarios esperan que los sistemas cumplan con todas sus requerimientos “personales” Usuarios evaluaron individualmente las soluciones de sistemas sin considerar visión global de la compañía Ing. Edgar Valdés Castro

109 Resultados de la Encuesta de Satisfacción de Usuarios
Un porcentaje significativo de los usuarios tiene dudas con respecto al impacto que sus responsabilidades tiene hacia las funciones de otros departamento o personas. Este punto demuestra la falta de interrelación clara entre funciones, lo que implica esfuerzos adicionales para departamentos de soporte como el de Sistemas Ing. Edgar Valdés Castro

110 Ing. Edgar Valdés Castro
DE LA ADMISTRACION DE RECURSOS AL GOBIERNO DE TI Ing. Edgar Valdés Castro

111 PERFORMANCE MEASUREMENT Ing. Edgar Valdés Castro
STRATEGIC ALIGNMENT VALUE DELIVERY RISK MANAGEMENT IT GOVERNANCE PERFORMANCE MEASUREMENT RESOURCE MANAGEMENT Ing. Edgar Valdés Castro

112 Componente de Gobierno IT Objetivo Herramienta Principal Practicas
Manifestaciones Alineación Estratégica Alinear estrategia de IT con la corporativa IT BSC Desarrollar e innovar con modelos de negocios que transformen la organización Facilitar el desarrollo y crecimiento de la empresa. Aumentar el valor de la empresa. Optimizar la operación empresarial Minimizar los riesgos en la operación de la empresa Ventaja Competitiva Promesa de Valor Es la Oferta que se hace al cliente sobre los beneficios que este recibe de la relación con la organización Mapas estratégicos IT BSC CMMI en calidad de software Productos Servicios Oportunidad de entrega Calidad de los productos y Servicios Diferencia de soluciones productos y servicios. Menor costo. Satisfacción del cliente. Retorno de la inversión. Gestión del Riesgo Salvaguardar los activos de TI y la recuperación de desastres Cobit ISO 17799 Mitigar, transferir y aceptar el riesgo Continuidad de la operación Gestión de Recursos Optimizar el conocimiento, infraestructura, personas, procesos, aplicaciones, instalaciones, datos, información ITIL CMMI Mejores procesos y sincronización de la operación Ciclo de Vida de H y S, servicios Sincronización de la operación. Acuerdos de niveles de servicio. Evaluación de desempeño Seguir los proyectos y monitorear el servicio de IT Cobit BSC Factores claves de éxito (KSF) Indicadores de rendimiento claves (KPI) indicadores de logro claves (KGI) Ing. Edgar Valdés Castro

113 Metodología para la Gestión de TI
Ing. Edgar Valdés Castro

114 Ing. Edgar Valdés Castro
4 Perspectivas IT BSC Ing. Edgar Valdés Castro


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