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1 TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN ESCUELA SINDICAL, FACULTAD DE DERECHO UNIVERSIDAD DE CHILE. 10 Y 15 NOVIEMBRE 2005. FRANCISCO RUIZ PINCETTI.

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2 1 TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN ESCUELA SINDICAL, FACULTAD DE DERECHO UNIVERSIDAD DE CHILE. 10 Y 15 NOVIEMBRE FRANCISCO RUIZ PINCETTI.

3 2 ¿Es el ser humano violento por naturaleza?. En 1948 el antropólogo Raymond Dart creyó descubrir la razón de la carnicería sangrienta que significó la Segunda Guerra mundial. Planteo la tesis del Mono Asesino: al encontrar en la cueva de Gladysvale, Sudáfrica restos de australopitecos evidentes rasgos de violencia. Bob Brain, en 1955 demuestra que los restos de Gladysvale y los supustos signos de violencia fueron obra de factores climáticos y de suelo.( William Ury, Alcanzar La Paz. 2000).

4 3 CRONOLOGÍA DEL CONFLICTO HUMANO DEL DE AÑOS EN QUE EXISTE EVIDENCIA DEL HOMBRE SOBRE LA TIERRA. SÓLO EN LOS ÚLTIMOS AÑOS HAY EVIDENCIA DE VIOLENCIA. ESTO ES, EL 1 %.

5 4 ¿QUÉ ES UN CONFLICTO? Relación entre partes en la que ambas procuran la obtencón de objetivos que son, pueden ser, o parecen ser para alguna de ellas, incompatibles ( Dean Pruitt y Z. Jeffrey. N. York, 1986) UNA PERCIBIDA DIVERGENCIA DE INTERÉS

6 5 COMPORTAMIENTOS FRENTE AL CONFLICTO CONFLICTO EVITAR COMPETIR CONCEDERCONVENIR COLABORAR

7 6 No olvidar en cuanto a las percepciones La comprensión de cómo piensan o perciben la realidad los otros, además de ser útil para trabajar con intereses, puede constituir la base del problema. 2. La confianza y la desconflianza influyen en la apreciación de los objetivos recíprocos de las partes Confianza: implica creencia de que el otro está preocupado por mis intereses. La desconfianza, implica que el otro es hostil y amenaza el logro de mis metas. 3. La percepción de carencia de alternativas mutuamente aceptables puede gatillar un conflicto

8 7 Competir o contender Importa una priorización de las propias metas por sobre las de otros Se trata de resolver el conflicto en sus propios términos, mantiene sus creencias y aspiraciones propias Trata de persuadir al otro a que ceda Tácticas: amenazas, castigos, represalias, etc.

9 8 Ceder o conceder Implica satisfacción de deseos y aspiraciones de la otra parte, por encima de los propios anhelos y aspiraciones involucradas en el conflicto La postergación que hace una de las partes de sus propias metas o intereses, hace q ue la otra satisfaga las suyas

10 9 Convenir Implica una concesión parcial, pues ambas partes ceden algo de su posición originaria, a fin de lograr un acuerdo Ambas partes se acomodan, y logran diseñar un acuerdo Típica técnica del regateo Las partes dividen el campo de la negociación

11 10 Colaborar Cada parte trata de mantener su propia aspiración, y permite al mismo tiempo que el otro satisfaga sus aspiraciones Se trabaja en la investigación de los intereses de cada parte, que subyacen las posiciones originarias de las partes Permite una alto grado de satisfacción de las necesidades e intereses de los involucrados La solución es integrativa, pues promueve e integra opciones creativas de solución que reconcilian los intereses de todos los involucrados Requiera intercambio de información sobre los intereses subyacentes de todas las partes

12 11 Evitar: no hacer nada, o retirarse Implica evitación o inacción Importa demostrar desinterés por las metas propias y las de los otros Puede constituir una estrategia negocial, o el retiro definitivo de la controversia

13 12 LA NEGOCIACIÓN Método voluntario, no adversarial, predominantemente informal y no estructurado, que las partes utilizan para llegar a un acuerdo mutuamente aceptable.

14 13 Método no adversarial Autónomo Las partes resuelven el conflicto directamente, sin la intervención de un tercero Es un proceso y posee una estructura Su finalidad es poner término al conflicto a través de un acuerdo Vela por mantener y/o mejorar la relación entre las partes Características de la Negociación

15 14 ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN GANAR - GANAR GANAR - PERDER PERDER - PERDER MODELO INTEGRATIVO MODELO DE SUMA CERO MODELO COMPETITIVO

16 15 CONFESAR NO CONFESAR CONFESA R 20 AÑOS 20 ANOS 99 AÑOS LIBERTAD NO CONFESA R LIBERTAD 99 AÑOS 4 AÑOS DILEMA DEL PRISIONERO PRISIONERO A B

17 16 CRITERIOS PARA EVALUAR LA EFICACIA DE UN MÉTODO DE NEGOCIACIÓN DEBE CONDUCIR A UN ACUERDO SENSATO, ADECUADO, DE SER POSIBLE EL ACUERDO. DEBE SER EFICIENTE DEBE MEJORAR O, AL MENOS, NO EMPEORAR LA RELACIÓN ENTRE LAS PARTES. ( Fisher, Ury y Patton )

18 17 NEGOCIAR SOBRE INTERESES

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21 20 Principios del Método de Negociación de la Escuela de Harvard 1. Separe a las personas del problema. 2. Negocie en base a Intereses y no en base a Posiciones. 3. Invente Opciones de mutuo beneficio. 4. Construya criterios Objetivos.

22 21 NEGOCIADOR DURO Los participantes son adversarios El objetivo es la victoria Exija concesiones como condición para la relación Sea duro con el problema y con las personas. Desconfíe de los otros. Mantenga su posición. Amenace. Exija ventajas unilaterales como precio del acuerdo. Busque la única respuesta: La que Usted aceptará. Trate de ganar un enfrentamiento de voluntades

23 22 NEGOCIADOR SUAVE Los participantes son amigos El objeto es lograr un acuerdo Haga concesiones para cultivar la relación Sea suave con las personas y con el problema Confíe en los otros Cambie su posición Fácilmente Acepte pérdidas unilaterales para lograr acuerdos Búsque la única respuesta: La que ellos aceptarán Insista en lograr un acuerdo Trate de evitar un enfrenamiento de voluntades

24 23 SEA DURO CON EL PROBLEMA Y SUAVE CON LAS PERSONAS Todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia y en la relación. La relación tiende a confundirse con el problema. Las negociaciones basadas en posiciones ponen la relación y la sustancia en conflicto. La Imagen del enemigo diabólico: El con conflicto nos lleva nos lleva a percibir a nuestro oponente como diabólico y agresivo, mientras que nos vemos a nosotros mismos meramente respondiendo a las acciones agresivas del oponente. El conflicto se escala.

25 24 Los observadores tienden a ver las acciones de los otros como motivadas por planes internos y estables, mientras que perciben sus propias acciones como respuestas a exigencias situacionales (Jones y Nisbett 1972 ).. Razones: - Conocemos nuestra propia historia pero carecemos del conocimento sobre la acción pasada de los otros. - Foco atencional: Cuando observamos la conducta de los otros, nuestra atención se centra en ellos. Por lo tanto, nuestras explicaciones para estos comportamientos incluyen a la persona. Sin embargo, cuando actuamos, nuestra atención está centrada en la situación, no en nosotros mismos. Por tanto, nuestra explicaciòn incluye sòlo factores situacionales.

26 25 NEGOCIE EN BASE A INTERESES Y NO EN BASE A POSICIONES POSICIÓN: lo que cada parte del conflicto dice que quiere, lo declarado Las posiciones de cada parte normalmente se oponen Cada parte busca ganar, a través de un acuerdo que se asemeje lo más posible a la posición inicial Se contiende bajo la idea de someter al otro a la voluntad propia Tendemos a pensar que si la posición de B es opuesta a la propia, también lo serán sus intereses INTERÉS: representa lo que realmente buscan las partes; inquietudes, motivaciones, necesidades, bienes, temores, deseos, etc. Descubrir los intereses que subyacen las posiciones de las partes, permite redefinir la controversia y generar más opciones de solucionarla Frecuetemente descubrimos que algunos de los intereses son compatibles o complementarios, en tanto que otros son opuestos

27 26 Modelo de Negociación de la Escuela de Harvard Modelo de negociación colaborativa Centrado en los principios y no en las posiciones Se preocupa de mantener y/o mejorar la relación entre las partes Basado en la aplicación de siete elementos Concibe la negociación como un proceso dinámico

28 27 ELEMENTOS DEL MODELO DE NEGOCIACIÓN BASADO EN PRINCIPIOS Alternativas: Intereses Opciones Legitimidad Compromisos Comunicación Relación

29 28 PRIMER ELEMENTO: LAS ALTERNATIVAS LAS POSIBILIDADES DE RESOLVER EL CONFLICTO FUERA DE LA NEGOCIACIÓN OBEDECE A LA PREGUNTA ¿QUÉ PUEDO HACER SI NO LLEGO A UN ACUERDO? EN TODA NEGOCIACIÓN, LAS PARTES TIENEN OTRAS ALTERNATIVAS PARA RESOLVER LA DISPUTA M.A.A.N. MEJOR ALTERNATIVA AL ACUERDO NEGOCIADO SI EL COSTO DE UN ACUERDO ES MAYOR QUE EL DE LA MEJOR DE SUS ALTERNATIVAS ( MAAN), NO SE NEGOCIA PARA EVALUAR EL EXITO DE UNA NEGOCIACIÓN, EL ACUERDO DEBE SER MEJOR QUE EL MAAN

30 29 SEGUNDO ELEMENTO: INTERESES NECESIDADES, MOTIVACIONES, DESEOS, TEMORES, ETC. CUYA SATISFACCIÓN ES EL OBJETIVO DE UNA NEGOCIACIÓN. AMPLÍAN EL MARCO DE LO NEGOCIABLE DIFIEREN DE LA POSICIÓN: SON LAS AFIRMACIONES, SOLICITUDES Y OFERTAS QUE LAS PARTES HACEN EN LA NEGOCIACIÓN. ERRORES COMUNES: CENTRARSE EN LA POSICIÓN Y NO CONSIDERAR INTERESES QUE SUBYACEN A ÉSTAS. LAS POSICIONES POLARIZAN LAS POSTURAS DE LAS PARTES Y LIMITAN LA CREATIVIDAD PARA CONCEBIR OPCIONES DE ACUERDOS NEGOCIAR EN BASE A POSICIONES DAÑA LA RELACIÓN: SE CENTRA EN EL PODER PARA IMPONER EL PUNTO DE VISTA Y LOGRAR QUE EL OTRO CEDA

31 30 CÓMO TRABAJAR CON LOS INTERESES 1° BUSQUE LOS INTERESE DETRÁS DE SU POSICIÓN: ¿por qué quiero obtener esto? 2°SI UN FIN SE PUEDE OBTENER DE UNA SÓLA FORMA, ENTONCES ES UNA POSICIÓN 3°ASIGNE PRIORIDADES A SUS INTERESES: Nos permite evaluar las opciones de acuerdo, para que esté más de acuerdo con mis intereses 4°INDAGUE Y CONSIDERE LOS INTERESES DE LA OTRA PARTE: Indagamos intereses del otro de la misma manera que los nuestros 4°AVERIGUE POR QUE RECHAZAN SUS PROPUESTAS

32 31 INDAGAR INTERESES

33 32 TERCER ELEMENTO: OPCIONES CUÁLES SON ACUERDOS POSIBLES, O PARTES DE ACUERDOS ? POSIBLES SOLUCIONES EN UNA NEGOCIACIÓN EL MAYOR VALOR QUE PODAMOS OBTENER, DEPENDE DE LA MAYOR DIVERSIDAD DE PERSPECTIVAS, RECURSOS, O INTERESES MIENTRAS MÁS OPICONES SE GENEREN, EXISTEN MÁS POSIBILIDADES DE QUE SE ENCUENTRE UNA QUE SATISFAGA LOS INTERESES PRIORITARIOS DE LAS PARTES NO DESCARTAR A PRIORI NINGUNA DE LAS OPCIONES QUE SE PROPONGAN

34 33 CUARTO ELEMENTO: LEGITIMIDAD UN ACUERDO ES MEJOR EN LA MEDIDA EN QUE A CADA PARTE LE PARECE JUSTO LA JUSTICIA DEL ACUERDO SE DETERMINA POR LA APLICACIÓN DE REFERENCIAS EXTERNAS, CRITERIOS OBJETIVOS: REGLAS Y NORMAS JURÍDICAS, CONSTUMBRES, FACTORES COMERCIALES, ETC. QUE VAN MÁS ALLÁ DE LA VOLUNTAD DE LAS PARTES DEBEMOS OFRECER A LA OTRA PARTE UNA FORMULA ATRACTIVA DE EXPLICAR Y JUSTIFICAR EL ACUERDO –ERRORES COMUNES: –NO CONSIDERAR LA LEGITIMIDAD –PENSAR SOLAMENTE EN UNA BASE LÓGICA PARA EXPLICAR MIS OPCIONES

35 34 QUINTO ELEMENTO: LA COMUNICACIÓN UNA NEGOCIACIÓN EFICAZ REQUIERE DE UNA EFECTIVA COMUNICACIÓN BILATERAL CÓMO NOS COMUNICAMOS CON LA OTRA PARTE: HABLAMOS E IMPONEMOS O ESCUCHAMOS ESCUCHAR ACTIVAMENTE AL OTRO DEBEMOS CUESTIONES NUESTRA SUPOSICIONES E IDENTIFICAR LAS COSAS QUE SE DEBEN ESCUCHAR CUANDO SEA NECESARIO, VOLVER A FORMULAR UNA IDEA PARA FACILITAR LA COMPRENSIÓN DEL OTRO NEGOCIAR SOBRE EL PROCESO –ERRORES COMUNES –IGNORAR LOS ASPECTOS PERCEPTUALES Y LAS INTERFERENCIAS EN LA COMUNICACIÓN. TRABAJAR CON SUPUESTOS

36 35 AXIOMAS DE LA COMUNICACIÓN DE WATZLAWICK 1. "Es imposible no Comunicar" 2. "Toda comunicación tiene un aspecto de contenido y un aspecto relacional tales que el segundo califica al primero, y es por ende una metacomunicación". 3. Toda comunicación se establece según una secuencia de puntuación. Siempre en cualquier comunicación hay una aceptación de la puntuación, es decir quien comienza la comunicación. 4. Los seres humanos se comunican tanto analógica (NO VERBAL) como digitalmente (VERBAL). 5. Todos los intercambios comunicacionales son simétricos o complementarios, según estén basados en la igualdad o en la diferencia.

37 36 Lenguaje corporal ACCIÓN Acariciarse la quijada Entrelazar los dedos Dar un tirón al oído Mirar hacia abajo Frotarse las manos Apretarse la nariz Golpear ligeramente los dedos Sentarse con las manos agarrando la cabeza por detrás Inclinar la cabeza Palma de la mano abierta Caminar erguido Pararse con las manos en las caderas Jugar con el cabello SIGNIFICADO Toma de decisiones Autoridad Inseguridad No creer en lo que se escucha Impaciencia Evaluación negativa Impaciencia Seguridad en sí mismo y superioridad Interés Sinceridad, franqueza e inocencia Confianza y seguridad en sí mismo Buena disposición para hacer algo Falta de confianza en sí mismo e inseguridad

38 37 Comerse las uñas La cabeza descansando sobre las manos o mirar hacia el piso Unir los tobillos Manos agarradas hacia la espalda Cruzar las piernas, balanceando ligeramente el pie Brazos cruzados a la altura del pecho Caminar con las manos en los bolsillos o con los hombros encorvados Manos en las mejillas Frotarse un ojo Tocarse ligeramente la nariz Inseguridad o nervios Aburrimiento Aprensión Furia, ira, frustración y aprensión Aburrimiento Actitud a la defensiva Abatimiento Evaluación Dudas Mentir, dudar o rechazar algo

39 38 Pistas de acceso ocular

40 39 SEXTO ELEMENTO: LA RELACIÓN LA CALIDAD DEL RESULTADO DE UNA NEGOCIACIÓN ES PROPORCIONAL A LA CALIDAD DE LA RELACIÓN DE TRABAJO ENTRE LAS PARES Y SU CAPACIDAD PARA TRABAJAR CONJUNTAMENTE SE RELACIONA CON LA CAPACIDAD DE RESOLVER BIEN LAS DIFERENCIAS ERRORES: - CONFUNDIR LA RELACIÓN CON LO ESENCIAL, ENGLOBANDO A LAS PERSONAS Y AL PROBLEMA COMO UN TODO »SUPONER QUE LA RELACIÓN ES ALGO DADO Y QUE SI ESTÁ DETERIORADA ES CULPA DEL OTRO

41 40 SÉPTIMO ELEMENTO: EL COMPROMISO PLANTEAMIENTOS VERBALES O ESCRITOS QUE ESPECIFICAN LO QUE LAS PARTES HARÁN O DEJARÁN DE HACER PUEDEN DARSE DURANTE EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN O COMO RESULTADO DE UN PROCESO EXITOSO LOS COMPROMISOS DEBEN SUSCRIBIRSE DE MANERA ADECUADA Y ORIENTARSE A ACUERDOS DURADEROS, REALIZABLES POR QUIENES DEBEN CUMPLIRLOS, PRÁCTICOS Y SUSCEPTIBLES DE VERIFICACIÓN CONSTITUYEN LA META DEL NEGOCIADOR, TANTO EN RELACIÓN CON LOS ASPECTOS OPERATIVOS, COMO EN RELACIÓN A LA SUBSTANCIA DEL PROBLEMA LA PLANIFICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN DEBE CONSIDERAR LOS ASPECTOS QUE SE DEBEN INCLUIR EN EL ACUERDO FINAL: QUÉ ESPERO OBTENER DE LA NEGOCIACIÓN ? Y QUIÉN TIENE EL PODER DE DECIDIR Y ADOPTAR EL ACUERDO?

42 41 Fases de la Negociación + Identificación del PROBLEMA, separándolo de las personas + Identificar las POSICIONES de las partes + identififar y priorizar INTERESES + Generar OPCIONES + Considerar y evaluar las opciones en base a CRITERIOS OBJETIVOS ( Legitimidad) + Identificar y evaluar ALTERNATIVAS ( M.A.A.N) + Formular PROPUESTAS + Elaborar y formalizar los ACUERDOS

43 42 Método de Negociación Escuela de Harvard POSICIONES INTERESES OPCIONES ESTÁNDARESALTERNATIVAS OBJETIVOSM.A.A.N PROPUESTAS SIN ACUERDOCON ACUERDO


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