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LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN Cultura: La compleja mezcla de supuestos, conductas, relatos, mitos, metáforas y demás ideas que encajan unos con otros.

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2 LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN Cultura: La compleja mezcla de supuestos, conductas, relatos, mitos, metáforas y demás ideas que encajan unos con otros y definen lo que significa ser miembro de una sociedad concreta. Cultura Organizacional: La serie de entendidos importantes, como normas, valores, actitudes y creencias, compartidos por los miembros de la organización.

3 DIMENSIONES DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN Cultura de la Organización Cultura de la Organización Atención a los detalles Atención a los detalles Orientación a los resultados Orientación a los resultados Orientación a las personas Orientación a las personas Orientación a los equipos Orientación a los equipos Energía Estabilidad Innovación y riesgos Innovación y riesgos Grado en que los gerentes se centran en los resultados más que en la manera de alcanzarlos Grado en que las decisiones gerenciales toman en cuenta los efectos en la gente de la organización Grado en que el trabajo se organiza en equipos más que en individuos Grado en que los empleados son enérgicos y competidores en lugar de cooperadores Grado en que las decisiones y actividades de la organización tienden al mantenimiento del status quo Grado en que se alienta a los empleados a innovar y correr riesgos Grado en que se espera que los empleados den muestras de exactitud, análisis y atención a los detalles

4 CULTURAS DÉBILES Y FUERTES CARACTERISTICASCULTURA DÉBILCULTURA FUERTE Autonomía individual Supervisión estrecha. El personal tiene poca libertad en su trabajo. Supervisión general. El personal tiene libertad de resolver los problemas de su cargo. Estructura Puestos de trabajo estandarizados. Reglas y procedimientos debidamente formalizados. Puestos de trabajo flexibles. Reglas y procedimientos no formalizados. Apoyo La gerencia centra su atención en la producción y muestra escaso interés por su personal. La gerencia muestra gran interés, ayuda y afabilidad por su personal.

5 CULTURAS DÉBILES Y FUERTES CARACTERISTICASCULTURA DÉBILCULTURA FUERTE Recompensa al Desempeño Se aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo, la cooperación. Se desconocen los niveles de productividad del personal. Las compensaciones y ascensos que se otorgan al personal están basados en su nivel de productividad. Tolerancia del Conflicto La gerencia mantienen un nivel mínimo de conflicto constructivo: debido a la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos. La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o constructivo, lo suficiente para que siga siendo viable, autocrítico y creativo. Tolerancia de Riesgo Baja propensión al riesgo. No se estimula al personal a ser innovador ni a asumir riesgos. Elevada propensión al riesgo. Se alienta y utiliza el talento creativo e innovador del personal.

6 ASPECTOS FORMALES (ABIERTOS) Metas Tecnología Estructura Políticas y procedimientos Recursos financieros ASPECTOS INFORMALES (OCULTOS) Percepciones Actitudes Sentimientos (Ira, miedo, agrado, desesperación, etc.) Valores Interacciones informales Normas del grupo Acerca de los sistemas formales e informales EL ICEBERG DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

7 TRES ELEMENTOS BASICOS DE LA CULTURA ARTEFACTOS Las cosas que se reúnen para definir una cultura, incluyen productos, servicios e incluso patrones de conducta de los miembros de la organización. VALORES ADOPTADOS Los motivos esgrimidos por la organización para explicar la forma en que se hacen las cosas.

8 TRES ELEMENTOS BASICOS DE LA CULTURA SUPUESTOS BASICOS Las creencias que los miembros de una organización dan por sentadas. Es el tercer estracto de la cultura organizacional.

9 LOS NIVELES DE LA CULTURA DE SCHEIN ARTEFACTOS VALORES ADOPTADOS SUPUESTOS BÁSICOS FUNDAMENTALES Procesos y estructuras Visibles de la organización (difícil de descifrar) Estrategias, metas filosofías (justificaciones adoptadas) Creencias, percepciones, pensamientos y sentimientos inconscientes, que se dan por sentado (fuente última de valores y actos)

10 LOS DOS NIVELES DE CULTURA DE KOTTER Y HESKETT LA CULTURA EN UNA ORGANIZACIÓN VALORES COMPARTIDOS Intereses y metas importantes compartidos por la mayoría de las personas de un grupo, que suelen dar forma a la conducta del grupo y que, con frecuencia, persisten con el tiempo, incluso a pesar de que cambien los miembros del grupo. Ejemplos: los gerentes se cuidan de los clientes; a los ejecutivos les gustan los créditos a largo plazo. VALORES COMPARTIDOS Intereses y metas importantes compartidos por la mayoría de las personas de un grupo, que suelen dar forma a la conducta del grupo y que, con frecuencia, persisten con el tiempo, incluso a pesar de que cambien los miembros del grupo. Ejemplos: los gerentes se cuidan de los clientes; a los ejecutivos les gustan los créditos a largo plazo. NORMAS DE CONDUCTA DEL GRUPO Formas comunes o generalizadas de actuar que se encuentran en un grupo y que persisten porque los miembros del grupo suelen comportarse de manera que enseña estas prácticas (así como sus valores compartidos) a los miembros nuevos, recompensado a los que encajan y sansionando a los que no lo hacen. Ejemplos: los empleados responden con rapidez a las peticiones de los clientes; los gerentes involucran, con frecuencia, a los empleados de niveles más bajos en la toma de desiciones. NORMAS DE CONDUCTA DEL GRUPO Formas comunes o generalizadas de actuar que se encuentran en un grupo y que persisten porque los miembros del grupo suelen comportarse de manera que enseña estas prácticas (así como sus valores compartidos) a los miembros nuevos, recompensado a los que encajan y sansionando a los que no lo hacen. Ejemplos: los empleados responden con rapidez a las peticiones de los clientes; los gerentes involucran, con frecuencia, a los empleados de niveles más bajos en la toma de desiciones. MÁS DIFÍCIL DE CAMBIAR MENOS INVISIBLE VISIBLE

11 CULTURA CORPORATIVA, ADAPTABLE Y NO ADAPTABLE CULTURA CORPORATIVA ADAPTABLE CULTURA CORPORATIVA NO ADAPTABLE VALORES MEDULARES La mayoría de los gerentes se preocupan mucho por los clientes, los accionistas y los empleados. También conceden gran valor a las personas y los procesos que pueden producir cambios útiles (v.gr. Liderazgo hacia arriba y hacia debajo de la jerarquía administrativa). La mayoría de los gerentes se interesan principalmente por sí mismos, su grupo de trabajo inmediato o algún producto (o tecnología) vinculado con ese grupo de trabajo. Conceden un valor mucho mayor al proceso administrativo ordenado que reduce los riesgos que a las iniciativas para el liderazgo.

12 CULTURA CORPORATIVA, ADAPTABLE Y NO ADAPTABLE CULTURA CORPORATIVA ADAPTABLE CULTURA CORPORATIVA NO ADAPTABLE CONDUCTA COMÚN Los administradores prestan gran atención a todos sus miembros, sobre todo a los clientes, e inician el cambio cuando se necesita para servir a sus intereses legítimos, aun cuando ello implique correr algunos riesgos. Los gerentes suelen comportarse de manera aislada, política y burocráticamente. En consecuencia, no cambian sus estrategias con rapidez para ajustarse a los cambios de sus ambientes empresariales o para aprovecharlos.

13 FORMAS DE TRANSMISIÓN DE LA CULTURA HISTORIA LENGUAJE RITUALES SÍMBOLOS FORMAS DE TRANSMISIÓN DE LA CULTURA FORMAS DE TRANSMISIÓN DE LA CULTURA

14 CÓMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS ANÉCDOTAS Son narraciones sobre hechos o personas significativas, reglas que se rompen, reacciones a errores del pasado, etc. RITOS Son secuencias repetidas de actividades que expresan y refuerzan los valores de la organización, las metas que son más importantes y qué personas son importantes.

15 CÓMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS SÍMBOLOS MATERIALES La disposición de las instalaciones, el atuendo de los empleados, los autos que se dan a los ejecutivos, el tamaño de las oficinas, la elegancia del mobiliario, los comedores en el edificio de una compañía y lugares reservados de estacionamiento para ciertos empleados, son ejemplos de simbolos materiales. LENGUAJE Muchas organizaciones usan el lenguaje como modo de identificar a los miembros de una cultura.

16 DECISIONES GERENCIALES EN LA QUE INFLUYE LA CULTURA PLANEACIÓN Grado de riesgo que entrañan los planes. Que sean individuos o grupos los que desarrollen los planes. Grado en que la dirección investiga el ambiente.ORGANIZACIÓN Cuánta autonomía debe incorporarse en los puestos de los empleados. Que hagan las tareas individuos o equipos. Grado en que los gerentes de los departamentos tratan unos con otros.

17 DECISIONES GERENCIALES EN LA QUE INFLUYE LA CULTURA DIRECCIÓN Grado en que los gerentes se interesan en aumentar la satisfacción de los empleados. Que estilos de liderazgo son apropiados. Si hay que suprimir todos los desacuerdos, incluyendo los constructivos.CONTROL Imponer controles externos o permitir que los empleados controlen sus propias acciones. Qué criterios deben subrayarse en las evaluaciones del desempeño de los empleados. Qué repercusiones traerá excederse en el presupuesto.

18 TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN QUE ENFRENTAN LOS GERENTES Creación de una cultura éticaCreación de una cultura ética El contenido y la fuerza de la cultura de una organización influye en su ambiente ético y en el comportamiento de sus integrantes. Si la cultura es fuerte y defiende unas normas eticas elevada debe tener un influjo muy poderoso y positivo en la conducta de los empleados. Sugerencia para crear una cultura más ética: –Sea un ejemplo visible. –De capacitación en etica. –Recompense los actos morales y castige los inmorales. –Denuncien las conductas inmorales sin temores.

19 TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN QUE ENFRENTAN LOS GERENTES Creación de una cultura de innovaciónCreación de una cultura de innovación La cultura de una organizacion se debe basar en la participación la comunicación la creatividad y la diversidad. Una cultura de innovación se debe caracterizar por lo siguiente: –Retos y participación. –Libertad –Confianza y franqueza –Tiempo para las ideas. –Sentido del humor –Solución de conflictos –Polémicas –Riesgos

20 TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN QUE ENFRENTAN LOS GERENTES Creación de una cultura sensible a los clientesCreación de una cultura sensible a los clientes Deben estar presentes seis caracteristicas: –Los empleados sociales y cordiales. –Que existen pocas reglas, procedimientos y normas rigidas. –Usar empowerment. –Saber escuchar. –Claridad de funciones.

21 IMPACTO DE LA CULTURA EN LA PRODUCCIÓN DE SERVICIOS DE UN ESTABLECIMIENTO DE SALUD FACTORES Autonomía individual Estructura Apoyo Identidad Premios Conflicto Riesgo CULTURA ORGANIZACIONAL MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO SATISFACCIÓN DEL USUARIO ELEVA RENDIMIENTO PRODUCTIVIDAD


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