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Dr. Arístides Tejada Arana LA EMPRESA Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL.

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2 Dr. Arístides Tejada Arana LA EMPRESA Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

3

4 LA EMPRESA Y EL CAMBIO 13

5 GESTIÓN Y REINGENIERÍA DE PROCESOS LA EMPRESA Y EL CAMBIO

6 EL IDEAL DE UNA ORGANIZACIÓN RACIONAL ES CONTAR CON UN BIEN ORDENADO SISTEMA DE REGLAS Y PROCEDIMIENTOS QUE REGULEN LA CONDUCTA DE TRABAJO MAX WEBER (1958) QUIEN DESEE UN ÉXITO CONSTANTE DEBE CAMBIAR SU CONDUCTA DE ACUERDO CON LOS TIEMPOS NICOLO MACHIAVELLI ( )

7 COMPLEJIDAD CRECIENTE ACTUAL PRODUCTOS CLIENTES MÉTODOS PROCESOS

8 EJEMPLO O MODELO ESPECIALMENTE CLARO O ARQUETIPO. CONJUNTO DE REGLAS ORIENTADAS A ESTABLECER LÍMITES Y A DESCRIBIR COMO SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS DENTRO DE ESOS LÍMITES. MODELO DE AYUDA A COMPRENDER LO QUE SE VE O LO QUE SE OYE. CONCEPTO DE ALGO QUE NOS DIRÁ COMO SE DEBE COMPORTAR UNO PARA TENER ÉXITO PARADIGMAS

9 CUANDO EL NIVEL DEL CAMBIO EXTERNO ES MAYOR QUE EL INTERNO EL FINAL ESTÁ CERCANO PERO NO SIEMPRE A LA VISTA. JACK WELCH CHAIRMAN AND CEO, GENERAL ELECTRIC PARADIGMAS

10 INFLUYEN EN LA PERCEPCIÓN Y AYUDAN A ORGANIZAR Y A CLASIFICAR LA FORMA COMO SE MIRA EL MUNDO. ESTABLECEN EXPECTATIVAS. DEFINEN LA REACCIÓN ANTE INFORMACIÓN NUEVA QUE EN MUCHOS CASOS PODRÁN IMPEDIR EL PENSAMIENTO OBJETIVO A PESAR DE CONTAR CON ESA INFORMACIÓN. EN EL LENGUAJE DE LOS NEGOCIOS SON CONSIDERADOS COMO UN CONJUNTO DE SUPUESTOS EMPRESARIALES SUB- CONSCIENTES Y NO CUESTIONADOS. PARADIGMAS

11 ANTE EL CAMBIO EN EL ENTORNO HAY QUE REACCIONAR CON RAPIDEZ SI NO SE HA PREVISTO EL CAMBIO. LA CAPACIDAD DE REACCIONAR REQUIERE UNA GRAN FLEXIBILIDAD Y ACTITUD ABIERTA ANTE NUEVAS IDEAS Y ENFOQUES. GANAR EN COMPETITIVIDAD SIGNIFICA EXPONER, REVISAR Y CAMBIAR PARADIGMAS DEL PASADO POR LOS DEL FUTURO.

12 HOY: - EL CAMBIO ES CONSTANTE - EL CAMBIO OCURRE RÁPIDO. MAÑANA: - EMPEORARÁ. LA MANERA COMO ENFRENTAMOS EL CAMBIO DETERMINARÁ NUESTRO DESTINO. QUÉ ES OBVIO

13 LOS MÓVILES DEL CAMBIO. LAS CLASES DEL CAMBIO. LA EMPRESA Y EL CAMBIO

14 CAUSAS INTERNAS: EL DESARROLLO DE LA EMPRESA Y... LA VISIÓN DEL DIRECTIVO CAUSAS EXTERNAS: EL MERCADO LA COMPETENCIA LA TECNOLOGÍA LOS MÓVILES DEL CAMBIO

15 LAS CLASES DEL CAMBIO DELIMITADO IMPUESTO POR CONSENSO VIOLENTO PROFUNDO PROLONGADO EL CAMBIO SE PUEDE PRESENTAR BAJO LAS CARACTERÍSTICAS SIGUIENTES BREVE

16 SUPERFICIALES Y CONTINUOS: NO DEBEN SER CONSIDERADOS COMO DE SEGUNDO ORDEN. SON FÁCILES DE DECIDIR. MEJORAN LA ESTRATEGIA, LOS SISTEMAS Y LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS. KAISEN PROFUNDOS: SON COSTOSOS REQUIEREN GRAN MOVILIZACIÓN. AFECTAN LA ESTRATEGIA, LA ESTRUCTURA Y LA CULTURA. SON INTENSOS Y PROLONGADOS. LA PROFUNDIDAD DEL CAMBIO

17 LA RAPIDEZ DEL CAMBIO ES UNA COMBINACIÓN DE LA DURACIÓN Y LA PROFUNDIDAD DEL CAMBIO. DEBIDO A LA GRAN MOVILIZACIÓN DE RECURSOS NECESARIOS, EN TAREAS QUE NO CORRESPONDEN A SU FINALIDAD ORIGINAL. LA CAPACIDAD DE LOS INDIVIDUOS PARA COMPROMETERSE CON EL PROCESO DE CAMBIO. A MAYOR DURACIÓN, BAJA LA MOTIVACIÓN Y LA CONCENTRACIÓN.

18 ASEGURAR LA CONSOLIDACIÓN GESTIONAR LA RUPTURA EVITAR EL ABANDONO POR PÉRDIDA DE INTERÉS EVITAR EL HUNDIMIENTO BAJA ALTA SUPERFICIAL PROFUNDO RAPIDEZ DEL CAMBIO PROFUNDIDAD DE CAMBIO PROFUNDIDAD DEL CAMBIO

19 CONSENSUAL: - ADHESIÓN AL PROYECTO - PRIVILEGIO DE LA MOTIVACIÓN. IMPUESTA: - AUTORIDAD DE LA DIRECCIÓN. - EMPRESAS MUY JERARQUIZADAS. EL MODO DE IMPOSICIÓN

20 GANAR LA ADHESIÓN EVITAR EL RECHAZO Y LOS CONFLICTOS OPTIMIZAR LOS BENEFICIOS MANTENER LOS OBJETIVOS BUSCADOS IMPUESTO CONSENSUAL SUPERFICIALPROFUNDO MODO DE IMPOSICIÓN DEL CAMBIO PROFUNDIDAD DE CAMBIO PROFUNDIDAD DEL CAMBIO

21 OBTENER LA PARTICIPACIÓN ACTIVA EVITAR LOS BLOQUEOS MANTENER LA IMPLICACIÓN REFORZAR LA ADHESIÓN IMPUESTO CONSENSUAL ALTA BAJA MODO DE IMPOSICION DEL CAMBIO RAPIDEZ DEL CAMBIO RAPIDEZ DEL CAMBIO

22 LOS ÁMBITOS DEL CAMBIO LA ESTRATEGIA: FIJA LA ACTIVIDAD DE LA ENTIDAD. SUS OBJETIVOS MEDIOS ADOPTADOS. LA ESTRUCTURA: DEFINE LA MANERA EN QUE ESTÁN ORGANIZADOS LOS RECURSOS DE LA EMPRESA.

23 LOS SISTEMAS: DEFINEN LA MANERA COMO CIRCULAN LOS DIVERSOS FLUJOS EN LA ESTRUCTURA LA CULTURA: CONSTITUYE EL CONJUNTO DE LOS VALORES DURADEROS Y COMPARTIDOS POR LOS INTEGRANTES DE LA ENTIDAD EL MOD0 DE DIRECCIÓN: FORMA COMO LOS DIRECTIVOS GESTIONAN LA EMPRESA LOS ÁMBITOS DEL CAMBIO

24 LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES GLOBALIDAD RUPTURA UNIVERSALIDAD INDETERMINACIÓN

25 LA EMPRESA Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL LA RESISTENCIA AL CAMBIO 14

26 LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES ° GLOBALIDAD ° RUPTURA ° UNIVERSALIDAD ° INDETERMINACIÓN

27 LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES SON LA BASE DE CUALQUIER MÉTODO LOS PRINCIPIOS DEBEN TENER CAPACIDAD Y PERTINENCIA PARA SOPORTAR EL MERCADO SON VERDADEROS CON LARGA VALIDEZ EN EL TIEMPO Y GENERALMENTE ACEPTADOS.

28 DEBE ACTUARSE CONJUNTAMENTE SOBRE LOS COMPONENTES QUE HACEN POSIBLE LA EMPRESA Y SOBRE AQUELLOS QUE LA ANIMAN. EXIGE CONSIDERAR LA INFLUENCIA MUTUA Y LA INTERPRETACIÓN DE ESOS DOS TÍPOS DE COMPONENTES, LOS CUALES ESTÁN ÍNTIMAMENTE LIGADOS ENTRE SÍ. DEBE ACTUARSE SOBRE LOS ASPECTOS QUE MATERIALIZAN LA ENTIDAD : ° SU ESTRATEGIA ° SU ESTRUCTURA ° SUS PRODUCTOS DEBEN ACTUARSE SOBRE DEBEN ACTUARSE SOBRE AQUELLO QUE ANIMA A AQUELLO QUE ANIMA A LA ENTIDAD. LA ENTIDAD. ° SUS VALORES COMPARTIDOS ° SUS VALORES COMPARTIDOS ° SUS COMPETENCIAS ° SUS COMPETENCIAS ° SUS REGLAS INFORMALES ° SUS REGLAS INFORMALES PRINCIPIO DE GLOBALIDAD

29 ° SUPONE TENER UNA VISIÓN GLOBAL DE LA EMPRESA, AÚN CUANDO EL CAMBIO AFECTE A UNA SOLA DE SUS PARTES. ° SI SE PRETENDE UN CAMBIO REAL Y VERDADERO, AMBOS TIPOS DE COMPONENTES ADQUIEREN UNA IMPORTANCIA SIMILAR.

30 PRINCIPIO DE RUPTURA EL CAMBIO EXIGE DESEQUILIBRAR LA SITUACIÓN EXISTENTE Y MANTENER LA INESTABILIDAD DURANTE TODO EL PROCESO SE EXIGE UNA RUPTURA RESPECTO DE LA SITUACIÓN PRESENTE, CUYA MAGNITUD DEPENDERÁ DEL CAMBIO A EFECTUAR Y LA CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN AL CAMBIO CON QUE CUENTA LA EMPRESA EL CAMBIO ES UN FENÓMENO QUE CREA INQUIETUD, TENSIONES Y DISGUSTOS GENERA DESPIDOS O MODIFICACIÓN DEL ESTATUS QUE POR ENDE NO ES CONFORTABLE LA ÚNICA FORMA DE MANTENER EL PROCESO DE CAMBIO, ES A TRAVÉS DE LA INESTABILIDAD, PUES SE ALCANZA LA ESTABILIDAD, EL CAMBIO SE INTERRUMPE.

31 PRINCIPIO DE UNIVERSALIDAD ° EL CAMBIO REQUIERE LA PARTICIPACIÓN ACTIVA DE TODO EL PERSONAL DE LA EMPRESA ° REQUIERE UN NIVEL DE COMPROMISO EFECTIVO POR PARTE DE TODOS ° SE EXIGE QUE EL PERSONAL : - PROPONGA - DECIDA - ACTÚE - SEA RESPONSABLE EN FUNCIÓN A SU POSICIÓN EN LA EMPRESA

32 PRINCIPIO DE INDETERMINACIÓN EL CAMBIO PUEDE SER GUIADO PERO NO PUEDE SER PERFECTAMENTE DOMINADO. DEBE SER ÁGIL Y FLEXIBLE, CON UN PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONDUCCIÓN PRECISOS. LAS PERSONAS INVOLUCRADAS Y AFECTADAS DEBEN SER APOYADAS POR LA DIRECCIÓN, PARA QUE CREAN EN SÍ MISMAS Y SUS CAPACIDADES.

33 CAMBIO PROBLEMA REAL PARADIGMA RACIONALIZACIÓN DEFENSA ANTE AMENZA RESISTENCIA AL CAMBIO COMPONENTE UNIVERSAL DEL PENSAMIENTO HUMANO Se produce por: - Incertidumbre - Carga adicional de trabajo - Riesgo de críticas - Interferencia con planes actuales - Explicación irracionales sin base clara

34 COMPLEJIDAD - PARADIGMA FILTRO PROBLEMA DE COMUNICACIÓN

35 PROCESOS DE NEGOCIACIÓN VALORES Y CREENCIAS FUNCIONES Y ESTRUCTURA GESTIÓN Y MEDIDAS DE DESEMPEÑO CLIENTE(OBJETIVO) ESTRATEGIA Y GESTIÓN EMPRESARIAL NUEVO PARADIGMA

36 CAMBIO TIEMPO Cantidad Magnitud Velocidad y Simultaneidad CAMBIO Y COMPETITIVIDAD

37 RESPONDIENDO AL CAMBIO NIVEL MANERA DE VERLO RESULTADO I COMO UN ENEMIGO HAY PIERDEN SU PARTICIPACIÓN QUE COMBATIRLO; AVERSIÓN EN EL MERCADO, BAJO SU AL RIESGO PERFORMANCE Y PUEDEN DESAPARECER. II REACCIÓN AL CAMBIO PIERDEN SU PARTICIPACIÓN CUANDO SE VEN EN EL MERCADO, OBLIGADOSADMINISTRAN POR CRISIS, SIGUEN A LOS DEMAS III ANTICIPAN Y REACCIONAN MANTIENEN O MEJORAN SU RÁPIDO, EL FOCO EN LOSPARTICIPACIÓN EN EL CLIENTES Y EN EL ENTORNO MERCADO IV EL CAMBIO ES SU ALIADO ; GANAN PARTICIPACIÓN EN EL VISIÓN POSITIVA EN EL MERCADO, CREAN MERCADOS RIESGO NUEVOS.

38 LA EVOLUCIÓN DE LAS EMPRESAS NIVEL FACTORES CRÍTICOS MÉTODO OBJETIVOS I CONTROLAR GASTOS DECIR NO II CONTROLAR EL REAISGNAR NEGOCIO Y RECURSOS RECURSOS III MEJORAR SU PARTICIPACIÓN TOMAR ACCIÓN EN EL MERCADO PARA MEJORAR IV EXPANDIR SU IMPACTO ADOPTAR Y EN EL MERCADO GENERAR EL CAMBIO.

39 LA EVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN NIVEL TIPO DE ORGANIZACIÓN FACTOR CRÍTICO I JERARQUÍA RÍGIDA AUTORIDAD / LÍNEA DE MANDO II JERARQUÍA FUNCIONAL AUTORIDAD / ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES III HORIZONTAL / MATRICIAL TRABAJO EN EQUIPO. DELEGACIÓN DE AUTORIDAD IV ORIENTADA A PROCESOS CONOCIMIENTO / EMPOWERMWNT V VIRTUAL TECNOLOGÍA / INTEGRACION

40 LA EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN Y LA COMPETITIVIDAD NIVEL MANEJADOR FACILITADOR I PRODUCTO PLANTA II DINERO GESTIÓN FINANCIERA III MERCADO VENTAS / MERKETING IV CLIENTE / TIEMPO LOGÍSTICA / SCM

41 MENSAJES DE IMPORTANCIA 1.-LA SEMILLA DEL FUTURO FRACASO DE MUCHAS EMPRESAS ESTÁ OCULTA EN SU ÉXITO ACTUAL. 2.-LAS CULTURAS DE LAS EMPRESAS NO SÓLO SON MAS FUERTES DE LO QUE SE CREE, SINO QUE CAMBIARLAS PLANTEA MAYORES PROBLEMAS. 3.-MIENTRAS SE ESTÁ PRODUCIENDO Y SIN QUE HAYA CONCLUIDO EL LARGO PROCESO DE CAMBIO DE MENTALIDAD, HAY QUE COMENZAR A MOVERSE COMO RAYOS PARA REACCIONAR ANTE LOS CAMBIOS EN SU ENTORNO COMPETITIVO Y TECNOLÓGICO. 4.-LA DIRECCIÓN AL MANOSEGUNDO, NO CONSISTE SOLO EN ADOPTAR ESTRATEGIAS DE RESPUESTA ADAPTÁNDOSE A LOS CAMBIOS DE LA CORRIENTE, SINO QUE ES TAMBIEN UNA ESTRATEGIA ACTIVA EN EL SENTIDO DE MOLDEAR EL ENTORNO ANTES QUE LA COMPETENCIA Y ANTICIPARSE A LOS CAMBIOS O DIRIGIRLOS.

42 MENSAJES DE IMPORTANCIA 5.-NINGÚN DIRECTIVO, NI EMPRESA ALGUNA PODRÁ YA NO SÓLO PROSPERAR, SINO SOBREVIVIR, SI SE LIMITA A PERMANECER INMOVIL. DEBE PONER AL DÍA SUS CAPACIDADES, SUS CONOCIMIENTOS, SUS ACTITUDES Y SU COMPORTAMIENTO. HAY QUE DESAPRENDER LAS LECCIONES DEL PASADO, NO SÓLO APRENDER A APRENDER. 6.-CONFÍA EN TODOS LOS NIVELES, EN EQUÍPOS DE GENTE QUE PROCEDEN DE DIFERENTES CAMPOS, MAS QUE EN INDIVIDUOS O EN DEPARTAMENTOS CONCRETOS. 7.-LA FUERZA DE LA COMPETITIVIDAD HAY QUE BUSCARLA ALLÍ DONDE HAYA ALGO ÚNICO PARA OFRECER, NOTABLE Y POTENCIALMENTE DURADERO. 8.-LA NECESIDAD DE DEFENDER, REFORZAR E IMPULSAR EL NÚCLEO DE VENTAJA REPRESENTA UN ANTÍDOTO CONTRA LA IDEA, MUY CORRIENTE DE QUE PARA COMPARTIR COSTOS Y LOGRAR ACCESOS A TECNOLOGÍAS Y MERCADOS HAY QUE ESTAR DISPUESTO A COLABORAR EN CUALQUIER FRENTE.

43 9.-HAY NECESIDAD DE CONSTRUIR LO QUE SE HA DENOMINADO CAPACIDAD DE LA ORGANIZACIÓN. 10.-TODO CONDUCE A CUMPLIR CON LOS PRINCIPIOS DE FLEXIBILIDAD, AMBIGÜEDAD Y PARADOJA. HAY QUE ORGANIZARSE PARA TRABAJAR EN EQUÍPOS MULTIFUNCIONALES. MENSAJES DE IMPORTANCIA

44 LA COMPETITIVIDAD Y EL CAMBIO COMO HACER FRENTE A LA COMPETITIVIDAD MEDIANTE LOS CAMBIOS DE LA EMPRESA. LO ÚNICO CONSTANTE ES EL CAMBIO. LA ORGANIZACIÓN DEBE CAMBIAR AL COMPÁS DE LOS TIEMPOS. RIESGO DEL CAMBIO = INCERTIDUMBRE. REACCIÓN AL CAMBIO. SI SIEMPRE LO HEMOS HECHO ASÍ, ¿PORQUÉ CAMBIAR?.

45 CAMBIO EN LAS EMPRESAS NUEVAS TECNOLOGÍAS NUEVA CULTURA NUEVAS CONDICIONES NUEVOS ANÁLISIS GLOBALIZACIÓN = CAMBIO TECNOLÓGICO SE ELIGEN TEMAS INTERNOS EN VEZ DE ENFRENTAR TEMAS IMPORTANTES RELACIONADOS CON LOS CLIENTES O LO EXTERNO. SI NO CONTEMPLA AL CLIENTE Y A SUS NECESIDADES, SU SISTEMA NO VALE NADA.

46 OBCESIÓN POR EL CLIENTEEMPLEADOS AUTORIZADOS TRANSFORMACIÓN DEL LIDERAZGO INNOVACIÓN ASPECTOS CRÍTICOS PARA SOBREVIVIR

47 CAMBIO DE LA EMPRESA LAS ORGANIZACIONES HAN EVOLUCIONADO PARA ADECUARSE A UN NUEVO MEDIO AMBIENTE. NO HAY ORGANIZACIONES IDEALES NI ESTADO SÓLIDO SEGURO, TODO ESTÁ SUJERO AL CAMBIO. HAY QUE PREVEER EL FUTURO, PREPARARSE PARA EL Y AUNQUE SE TENGA ÉXITO CAMBIAR O GENERAR EL CAMBIO. SE DEBE COMPRENDER EL MIEDO AMBIENTE Y PREPARAR A LA EMPRESA PARA RESPONDER A LOS CAMBIOS ANTES QUE SUCEDAN O CUANDO DICHOS CAMBIOS SURTAN EFECTO.

48 CONFRONTACIÓN EN EL CAMBIO CAMBIO DIRIGIDO ACEPTACIÓN / DEJARLO PASAR PARÁLISIS DUDAS PROPIAS Y EMOCIÓN CONSTRUCCIÓN Y BÚSQUEDA DE SIGNIFICADO ADAPTACIÓN Y PRUEBAS NEGACIÓN E INCREDULIDAD INTERIORIZACIÓN AUTOESTIMA INDIVIDUAL Y MORAL DE LA ORGANIZACIÓN TIEMPO ESTADIOS DE LA REACCIÓN AL CAMBIO

49 CÓMO RESPONDER AL CAMBIO ANALIZAR CUÁNTO HA CAMBIADO ESTABLECER EL RITMO DEL CAMBIO TOMAR INSTANTÁNEAS DEL TRABAJO QUE SE REALIZA. EFECTUAR UN INVENTARIO DE LOS CAMBIOS REALIZADOS. DEFINIR QUÉ CAMBIOS SE HAN PRODUCIDO EN LA MORAL. TRAZAR LOS SIETE PASOS DE LA REACCIÓN AL CAMBIO

50 INVENTARIO DEL CAMBIO ¿CÓMO HAN CAMBIADO?: - ¿SUS INSTALACIONES PRINCIPALES? - ¿LAS VARIEDADES DE PRODUCTOS? - ¿EL NÚMERO, TIPOS O MEZCLA DE EMPLEADOS? - ¿LAS CONDICIONES LABORALES? - ¿LOS RECURSOS DE LA EMPRESA? - ¿LAS ESTADÍSTICAS DE PRODUCCIÓN? - ¿LOS CLIENTES? ¿SON LOS MISMOS? - ¿LOS PRODUCTOS QUE ADQUIERAN ESOS CLIENTES Y LOS VOLÚMENES EN QUE COMPRAN? - ¿LAS CONDICIONES DE REMUNERACIONES ENTRE EL PERSONAL? - ¿LAS DIPUTAS ENTRE PERSONAL, POR EL TEMA, LAS CAUSAS Y EL TIEMPO? ¿CÓMO SE SOLUCIONARON?.

51 SÍNTOMAS DEL CAMBIO - PARÁLISIS - NEGACIÓN / INCREDULIDAD - DUDAS PROPIAS / EMOCIÓN - ACEPTACIÓN / DEJARLO PASAR - ADPATACIÓN / COMPROBACIÓN - BÚSQUEDA DE SIGNIFICADO - INTERIORIZACIÓN TODOS LOS SÍNTOMAS DEL CAMBIO QUE SE HAN MOSTRADO, DEBEN SER ANALIZADOS DESDE LOS TRES PUNTOS DE VISTA SIGUIENTE: SITUACIÓN, CIRCUNSTANCIAS, DURACIÓN

52 GESTIÓN Y REINGENIERÍA DE PROCESOS LAS CLAVES DEL CAMBIO

53 EQUIVALEN A UNA SERIE DE ACCIONES E INSTRUMENTOS NECESARIOS PARA CONSEGUIR EXITOSAMENTE EL CAMBIO. CARACTERÍSTICAS: LA NECESIDAD LA PERMANENCIA LA FLEXIBILIDAD LA INTERDEPENDECIA

54 LA NECESIDAD TODAS LAS CLAVES CUMPLEN FUNCIONES DIFERENTES QUE SON INDISPENSABLES PARA LA TRANSFORMACIÓN DE LA EMPRESA. TODAS SON NECESARIAS EN TÉRMINOS DE EFICACIA Y RAPIDEZ PARA LA BUSQUEDA Y OBTENCIÓN DEL CAMBIO

55 LA PERMANENCIA QUE ESTABLECE QUE LAS CLAVES DEBEN Y SON UTILIZADAS CONJUNTA Y PERMANENTEMENTE, MIENTRAS DURE EL PROCESO DE CAMBIO, PUES GARANTIZAN LA OBTENCIÓN DE LOS OBJETIVOS PREVISTOS.

56 LA FLEXIBILIDAD LAS CLAVES DEBER SER ADAPTADAS EN FUNCIÓN A LAS CARATERÍSTICAS ESPECIALES DE CADA EMPRESA, ASÍ COMO LAS DEL CAMBIO A REALIZAR.

57 LA INDEPENDENCIA LAS CLAVES DEBEN SER APLICADAS EN FORMA CONJUNTA, PUES SE REFUERZAN UNAS A OTRAS. NO DEBEN SER UTILIZADAS DE MANERA AISLADA POR QUE PIERDEN SU EFECTIVIDAD.

58 DEFINIR LA VISIÓN LAS CLAVES DEL CAMBIO CATALIZAR CONDUCIR HACER PARTICIPAR GESTIONAR LOS ASPECTOS FUNCIONALES GESTIONAR LAS RELACIONES DE PODER FORMAR E INSTRUIR COMUNICAR INTENSAMENTE MATERIALIZAR

59 CLAVE No. 1: PERMITE JUSTIFICAR EL CAMBIO PERMITE JUSTIFICAR EL CAMBIO DEFINE EL OBJETIVO A LOGRAR DEFINE EL OBJETIVO A LOGRAR DIRECCIONA ELCAMBIO DIRECCIONA ELCAMBIO LO GUÍA DURANTE SU DESARROLLO LO GUÍA DURANTE SU DESARROLLO FORMALIZA LOS ELEMENTOS QUE DAN SENTIDO AL CAMBIO: FORMALIZA LOS ELEMENTOS QUE DAN SENTIDO AL CAMBIO: - MODIFICACIONES DEL ENTORNO. - INSUFICIENCIAS DE LA SITUACIÓN ACTUAL. - BENEFICIOS ESPERADOS DE LA SITUACIÓN BUSCADA.

60 EL PROBLEMA LOS MEDIOS LA SOLUCIÓN LA VISIÓN CONTIENE TRES ELEMENTOS PRIMORDIALES: ( A ) LA EXPLICACIÓN DEL ORIGEN DEL CAMBIO: - EL PROBLEMA ( B ) LA DESCRIPCIÓN DEL OBJETIVO BUSCADO CON EL CAMBIO: - LA SOLUCIÓN ( C ) LA DEFINICIÓN A GRANDES RASGOS DE LAS ACCIONES A EMPRENDER : - LOS MEDIOS ORIGEN ACCIONES OBJETIVO CONTENIDO DE LA VISIÓN:

61 EL ORIGEN EL PROBLEMA SE APOYA EN UN ESTUDIO DE LA SITUACIÓN ACTUAL, LO QUE PERMITIRÁ: A)ASEGURAR LA VALIDEZ DEL PROBLEMA IDENTIFICADO EN FORMA APRIORÍSTICA. B ) DISPONER LOS ELEMENTOS NECESARIOS PARA LOGRAR LA EXPLICACIÓN Y LA JUSTIFICACIÓN DEL CAMBIO.

62 EL OBJETIVO LA SOLUCIÓN A ) SE DEBE ADMINISTRAR A TODO EL PERSONAL IMPLICADO LAS REFERENCIAS Y PAUTAS QUE NECESITA PARA ACTUAR B ) PROCURAR UNA SEÑAL ESTABLE E IDENTIFICA DURANTE TODA LA REALIZACIÓN DEL CAMBIO C ) PERMITIR APROVECHAR LA CAPACIDAD Y COMPETENCIA DE TODOS LOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA. DEBE CONSIDERAR LOS SIGUIENTES ASPECTOS :

63 LA ACCIÓN LOS MEDIOS LA DEFINICIÓN PERMITE IDENTIFICAR A) LA EXTENSIÓN DEL CAMBIO B) LA DURACIÓN DEL CAMBIO C) EL COSTO ESTIMADO D ) LA ORGANIZACIÓN DEL CAMBIO DELIMITA LAS PARTES DE LA EMPRESA QUE VAN A SER AFECTADAS POR EL CAMBIO. INDICA EL PLAZO PREVISTO PARA REALIZAR EL CAMBIO. EXPRESA LOS MEDIOS FINANCIEROS QUE SON ASIGNADOS AL PROCESO DE CAMBIO. DESCRIBE LAS CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN DEL PROYECTO Y DE LA DISTRIBUCIÓN DE LAS RESPONSABILIDADES.

64 TRAMPAS A EVITAR AL DEFINIR LA VISIÓN 1.- UN OBJETIVO EXCESÍVAMENTE DETALLADO 2.- UN OBJETIVO IMPRECISO 3.- UN OBJETIVO INSUFICIENTE 4.- MEDIOS NO REALISTAS

65 ELABORACIÓN DE LA VISIÓN 1.IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA. 2. VALIDACIÓN DEL PROBLEMA. 3.ELABORACIÓN DE OPCIONES PARA LA SOLUCIÓN. 4.EVALUACIÓN DE LAS OPCIONES PARA LA SOLUCIÓN 5.ELECCIÓN DE LA SOLUCIÓN. 6.DEFINICIÓN DE LA VISIÓN

66 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA SE REALIZA A PARTIR DE LA OBSERVACIÓN DEL ENTORNO, DE LOS RESULTADOS Y DEL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA.

67 VALIDACIÓN DEL PROBLEMA PERMITE EVALUAR LA IMPORTANCIA DELPROBLEMA Y ASÍ ASEGURAR QUE SE TRATA DE UNO VERDADERO Y NO LA CONSECUENCIA O RESULTADO DE ÉSTE.

68 ELABORACIÓN DE OPCIONES PARA LA SOLUCIÓN PERMITE PLANTEAR OPCIONESPARA LASOLUCIÓN, DEJANDO DE LADO LOS INCONVENIENTES DE LAPUESTA EN MACHA. LO IMPORTANTE Y PRIMORDIAL ES ASEGURAR SU BUEN NIVEL DE CREATIVIDAD. SE UTILIZA EL BRAINSTORMING

69 EVALUACIÓN DE LAS OPCIONES PARA LA SOLUCIÓN EN LA EVALUACIÓN DE LAS OPCIONES SE DEBEN CONSIDERAR: (A)LA COHERENCIA CON LOS OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA. (B) LAS VENTAJAS PARA LA EMPRESA Y EL PERSONAL. (C ) LA IMPORTANCIA DE LA RUPTURA CON LA SITUACIÓN ACTUAL. (D) EL PLAZO DE REALIZACIÓN. (E) EL COSTO TOTAL.

70 ELECCIÓN DE LA SOLUCIÓN ES REALIZADA POR EL RESPONSABLE DELCAMBIO, QUIÉN DECIDE SOBRE LA BASE DE UNA VISIÓN GLOBAL DE LA EMPRESA, DEL RPOBLEMA Y DE LAS VENTAJAS E INCONVENIENTES DELA SOLUCIÓN POSIBLE.

71 DEFINICIÓN DE LA VISIÓN SE FORMALIZA LA VISIÓN, DE FORMA TAL QUE PUEDA SUMINISTRAR LOS ELEMENTOS NECESARIOS PARA SU COMPRENSIÓN Y POSTERIOR DIFUSIÓN ENTRE EL PERSONAL DE LA EMPRESA.

72 CLAVE No 2: BUSCA QUE EL PERSONAL SE COMPROMETA E INVOLUCRE EN EL PROCESO DE CAMBIO, HASTA DONDE ÉSTE VAYA. MOVILIZAR

73 EL DESHIELO - UNFREEZING BUSCA QUE LOS INDIVIDUOS ESTÉN CONVENCIDOS DE LA NECESIDAD DE CAMBIO Y ESTÉN DISPUETOS A COMPROMETERSE CON EL PROCESO INVOLUCRA A SU VEZ TRES (3) FASES: (A) RUPTURA (B) ANSIEDAD O CULPABILIDAD (C) SEGURIDAD.

74 DE ANSIEDAD O CULPABILIDAD LA FASE APARECE CUANDO EL INDIVIDUO COMPRENDE QUE SUMANERA DE ACTUAR YA NO ES COMPATIBLE CON EL NUEVO CONTEXTO, NO CON LOS INTERESES DE LA EMPESA APARECE CUANDO EL INDIVIDUO COMPRENDE QUE SUMANERA DE ACTUAR YA NO ES COMPATIBLE CON EL NUEVO CONTEXTO, NO CON LOS INTERESES DE LA EMPESA

75 LA FASE DE SEGURIDAD SE DA CUANDO SE HA LOGRADO ACEPTAR EL CAMBIO Y PERMITE AL INDIVIDUO QUE ACTUE PROTEGIDO CONTRA EL RIESGO DE LO NUEVO. LE PERMITE OBTENER SEGURIDAD Y ESTABILIDAD EMOCIONAL Y FÍSICA SE DA CUANDO SE HA LOGRADO ACEPTAR EL CAMBIO Y PERMITE AL INDIVIDUO QUE ACTUE PROTEGIDO CONTRA EL RIESGO DE LO NUEVO. LE PERMITE OBTENER SEGURIDAD Y ESTABILIDAD EMOCIONAL Y FÍSICA

76 DESHIELO TRANSFORMACIÓN SEGURIDAD MOVILIZARMATERIALIZAR

77 EL DESARROLLO DE LA MOVILIZACIÓN MOVILIZACIÓN = RUPTURA + ANSIEDAD + SEGURIDAD VERIFICACIÓN DE LA COMPRENSIÓN DE LAVISIÓN ANÁLISIS MODELIZACIÓNEC ONÓMICA PROGRAMACIÓN CREACIÓNCREACIÓN UNADINÁMICAUNADINÁMICA DECAMBIODECAMBIO APROPIACIÓN CONTINUA RUPTURA ANSIEDAD SEGURIDAD

78 GESTIÓN Y REINGENIERÍA DE PROCESOS LAS CLAVES DEL CAMBIO

79 CATALIZAR CONDUCIR HACER PARTICIPAR GESTIONAR LOS ASPECTOS FUNCIONALES GESTIONAR LAS RELACIONES DE PODER FORMAR E INSTRUIR COMUNICAR INTENSAMENTE MATERIALIZAR DEFINIR LA VISIÓN MOVILIZAR

80 CLAVE No 3: ACELERAR EL PROCESO DE CAMBIO EN LA EMPRESA, BAJO LA INFLUENCIA DE UNA ORGANIZACIÓN Y DE UN FUNCIONAMIENTO CONCEBIDO PARA TAL EFECTO. CATALIZAR

81 FACTORES QUE HACEN VIABLE LA CATALIZACIÓN: - LA ORGANIZACIÓN Y SU FUNCIONAMIENTO; - LA DIRECCIÓN GENERAL; - EL EQUIPO DE CAMBIO; - EL EQUIPO DE COMPETENCIAS; - LAS DIRECCIONES OPERATIVAS Y FUNCIONALES; - LOS EQUIPOS DE APOYO.

82 LA ORGANIZACIÓN Y SU FUNCIONAMIENTO ASIGNACIÓN ADECUADA DE RECURSOS APOYO METODOLÓGICO. COORDINACIÓN DE LAS ACCIONES DE CAMBIO. GENERAR LA PARTICIPACIÓN REQUERIDA Y NECESARIA.

83 ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO COMITÉ DE DIRECCIÓN EQUIPO DEL CAMBIO RESULTADO ECONÓMICO FORMACIÓN COMUNICACIÓN DIRECCIONES OPERATIVAS Y FUNCIONALES RECOMENDACIONES ELECCIONES APOYO EQUIPOS DE COMPETENCIA RECOMENDACIONES PREPOSICIONES VALIDACIÓN APOYO Y COORDINACIÓN PARTICIPACIÓN APOYO A LA PUETA EN MARCHA

84 LA DIRECCIÓN GENERAL ESTABLECER LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL NECESARIA; ASIGNAR LOS RECURSOS; VALIDAR LAS DIRECTRICES DEL PROCESO; VALIDAR LA COHERENCIA DEL PROCESO CON LA VISIÓN. CONTROLAR EL BALANCE. GARANTIZAR COMUNICACIÓN. GARANTIZAR LA FORMACIÓN NECESARIA

85 EL EQUIPO DE CAMBIO IDENTIFICA LOS EJES DE MEJORA; PONE EN MARCHA EL PROCESO; ASEGURA LA PLANIFICACIÓN Y EL CALENDARIO DE EJECUCIÓN. APORTA LAS METODOLOGÍAS A LOS EQUIPOS DE COMPENTENCIA; PARTICIPA EN EL TRABAJO. IDENTIFICA Y RESUELVE PROBLEMAS. CONDUCE EL CAMBIO

86 EL EQUIPO DE COMPETENCIAS CONCIBE SOLUCIONES; ASEGURA EL SEGUIMIENTO DE SU PUESTA EN MARCHA; IDENTIFICA RIVALIDADES ENTRE LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS ES UN MEDIO PARA LA RUPTURA DE LAS BARRERAS DEL CAMBIO; PERMITEN ACELERAR EL DISEÑO DE LOS EJES DE MEJORA

87 ESTRUCTURA DE LOS RESULTADOS RESPONSABLE DE LOS RESULTADOS APORTAN SUS EXPERIENCIAS Y SUS CAPACIDADES, PARA CONTRIBUIR AL LOGRO DEL OBJETIVO DEL EQUIPO RESPONSABLE FACILITADOR INTEGRANTE 1 INTEGRANTE 2 INTEGRANTE 3 INTEGRANTE 4 INTEGRANTE 5 INTEGRANTE 6 RESPONSABLE DE BUEN FUNCIONAMIENTO Y DEL BUEN DESARROLLO DEL TRABAJO

88 DIRECCIONES OPERATIVAS Y FUNCIONALES Cumplen el papel de proveedores Profesionales para los equipos de competencia. Asumen un rol de facilitadores del proceso de cambio. Deben asumir un compromiso con la gestión del cambio.

89 LOS EQUÍPOS DE APOYO ° Su función es apoyar a los equipos de Competencia. ° Hay tres típos de equipos de apoyo: - Resultados económicos. - Comunicación. - Formación ° Su función es apoyar a los equipos de Competencia. ° Hay tres típos de equipos de apoyo: - Resultados económicos. - Comunicación. - Formación

90 CONDUCIR GUIA EFICAZMENTE A LA EMPRESA EN EL PROCESO DE CAMBIO SE CONSIDERA IMPRESCINDIBLE PARA EL ÉXITO DEL PROCESO CLAVE N° 4 :

91 CONDUCIR ° ACTIVIDADES A REALIZAR : - ELABORAR LA LÓGICA DEL PROCESO DE CAMBIO ; - PLANIFICAR EL CAMBIO ; - SUPERVISAR EL DESARROLLO DEL PROCESO ; - FACILITAR Y ACELERAR EL PROCESO ; - ACTUAR IMPARCIALMENTE ; - SEGUIR LAS RELACIONES DE PODER ; - IDENTIFICACIÓN DE TÉCNICAS E INSTRUMENTOS ; - INICIO Y SEGUIMIENTO DE LA INSTRUCCCIÓN

92 CLAVE N° 5 ES LA EVOLUCION DE LA EMPRESA, PARTIENDO DE LA SITUACIÓN EXISTENTE, HASTA LA PUESTA EN MARCHA DE LA VISIÓN ES EL ENCADENAMIENTO DE LOS HECHOS QUE INTERVENDRÁN EN LA MATERIALIZACIÓN DE LA VISIÓN MATERIALIZAR

93 PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA MATERIALIZACIÓN CAMBIAR LAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES ANTES DE MODIFICAR LOS COMPORTAMIENTOS O LA CULTURA. ASEGURAR LA PARTICIPACIÓN MASIVA DEJAR AUTONOMÍA EN EL MARCO DEFINIDO POR LA VISIÓN

94 CAMBIAR LAS FUNCIONES SE SOPORTA EN : ° LA TEORIA DEL CAMBIO ; La transformación de la Empresa se inicia con la evolución de los conocimientos y actitudes de los empleados. ° LA TEORÍA DEL MOVIMIENTO ; Las actitudes de la persona, son influenciadas por las funciones y responsabilidades asignadas.

95 ASEGURAR LA PARTICIPACIÓN PERMITE REDUCIR LAS RESISTENCIAS POTENCIALES Y MINIMIZAR LOS RIESGOS DE FRACASO. ACELERAR LA PUESTA EN MARCHA DE LA SOLUCIÓN CONSIDERADA. REFUERZA LAS POSIBILIDADES DE CONTINUIDAD IDENTIFICACIÓN CON EL PROCESO PARA ASEGURAR LA PARTICIPACIÓN.

96 AUTONOMÍA EN EL MARCO DE LA VISIÓN AUTONOMÍA EN EL MARCO DE LA VISIÓN PARTICIPACIÓN ACTIVA DE LOS EMPLEADOS EXPERIENCIA Y CREATIVIDAD AL SERVICIO DEL OBJETIVO COMÚN. DAR AUTONOMÍA DE ACTUACIÓN, SIN ABANDONAR EL CONTROL GENERAL DEL PROCESO. CANALIZACIÓN DE LAS IDEAS EN EL MARCO DE LA VISIÓN.

97 GESTIÓN Y REINGENIERÍA DE PROCESOS LAS CLAVES DEL CAMBIO

98 MOVILIZAR DEFINIR LA VISIÓN LAS CLAVES DEL CAMBIO CATALIZAR CONDUCIR HACER PARTICIPAR GESTIONAR LOS ASPECTOS EMOCIONALES GESTIONAR LAS RELACIONES DE PODER: FORMAR E INSTRUIR COMUNICAR INTENSAMENTE MATERIALIZAR

99 CLAVE No. 6: BUSCA LA ADHESIÓN DEL PERSONAL, MEDIANTE EL APORTE DE LAS IDEAS, DE SU CONTRIBUCIÓN EN LA ELECCIÓN DE LA SOLUCIÓN FINAL E INCLUSO PROPONIENDO MODIFICACIONES A LOS PROCESOS HACER PARTICIPAR

100 PONER EN MARCHA EL CAMBIO IMPLICA: QUE EL PERSONAL; - PIENSA, - SE COMPORTA -ACTÚA DIFERENTE RESPECTO AL CONTEXTO INICIAL LA ADECUACIÓN SÓLO SE PUEDE OBTENER A TRAVÉS DE UNA COMPLICIDAD MASIVA DE LOS TRABAJADORES A LO LARGO DEL PROCESO DE CAMBIO, LO QUE CONSTITUYE EL OBJETIVO DE ESTA CLAVE DEL CAMBIO. HACER PARTICIPAR

101 ADHESIÓN ÉXITO RECONOCIMIENTO MOTIVACIÓNIMPLICACIÓN ADHESIÓN ÉXITO RECONOCIMIENTO MOTIVACIÓN IMPLICACIÓNADHESIÓN ÉXITO RECONOCIMIENTO MOTIVACIÓN HACER PARTICIPAR LA ASPIRAL MÁQUINA DE LA PARTICIPACIÓN

102 LA CREACIÓN DE EQUIPOS LA INTERRELACIÓN ENTRE LOS EQUIPOS Y EL RESTO DEL PERSONAL DE LA EMPRESA: - PAPEL KRAFT - CLASIFICACIÓN DE BENEFICIOS - RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN GRUPOS - COMUNICACIÓN - ANÁLISIS DE LAS FUERZAS EN ACCIÓN TÉCNICAS DE PARTICIPACIÓN

103 LA CREACIÓN DE EQUIPOS PERMITE ASEGURAR EL NIVEL DE PARTICIPACIÓN. SON DE MULTINEVELES Y MULTIFUNCIONES.

104 EQUIPO DE COMPETENCIA COMUNICACIÓN MATRIZ BENEFICIOS / OPROTUNIDADES PAPEL KRAFT OTROS AFA EL PROCESO DE EXTENSIÓN DE LA PARTICIPACIÓN

105 LA TASAS DE PARTICIPACIÓN SON CONSIDERADAS RESPECTO AL TOTAL DE LOS EMPLEADOS DE LA ENTIDAD, PUDIENDO SER ÉSTA LA PROPIA EMPRESA O UNA DE SUS DIVISIONES; LA PARTICIPACIÓN DEBE EXTENDERSE A MEDIDA QUE SE DESARROLLA EL PROCESO DE CAMBIO TASAS DE PARTICIPACIÓN

106 ELABORACIÓN DE LA VISIÓN MOVILIZACIÓN DETALLE DE LA ACTUACIÓN EXISTENTE DISEÑOTEST GENERALIZACIONES 100% 50% 10% TASAS DE PARTICIPACIÓN

107 SE HAN IDENTIFICADO CINCO NIVELES: - COMPRENSIÓN DE LA VISIÓN; SENSIBILIZACIÓN. - CONVENCIMIENTO DE LA PARTICIPACIÓN EN EL PROCESO; DISPOSICIÓN A PARTICIPAR. - PARTICIPACIÓN EFECTIVA; ENTRENAMIENTO E INVITCIÓN. NO BUSCA OCASIONES. - MOTIVACIÓN Y MAYOR PARTICIPACIÓN; BUSCA NUEVAS OPORTUNIDADES. - PARTICIPACIÓN COMO PALADÍN DEL CAMBIO. NIVELES DE PARTICIPACIÓN

108 COMPRENDE CONVENCIDO PARTICIPA MOTIVADO PALADÍN 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% -- AL TERMINO DEL ESTABLECIMIENTO DE LA VISIÓN. --- AL FINAL DE LA FASE DE MOVILIZACIÓN. --- DURANTE LA ETAPA DEL DISEÑO DE LA FASE DE MATERIALIZACIÓN --- DURANTE LA ETAPA DE GENERALIZACIÓN DE LA FASE DE MATERIALIZACIÓN TASAS DE PARTICIPACIÓN

109 FACTORES CLAVES DEL ÉXITO GUIAR SIN PRETENDER CONTROLAR; GESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS NIVELES DE MANDOS INTERMEDIOS; RESPONDER A LAS IDEAS E INICIATIVAS Y; CONCEDER EL DERECHO A EQUIVOCARSE.

110 GUIAR SIN PRETENDER CONTROLAR SE DEBE BUSCAR APOYARSE EN LA CREATIVIDAD Y CAPACIDAD DE CADA UNO DE LOS EMPLEADOS; SE DEBE DEJAR SUFICIENTE FLEXIBILIDAD Y LIBERTAD EN LO SUBALTERNO.

111 GESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS NIVELES DE MANDOS INTERMEDIOS MEDIANTE LA REDEFINICIÓN DE SU PAPEL, EN EL NUEVO CONTEXTO DEL CAMBIO; ENSEÑÁNDOLES A EVOLUCIONAR DEL SIMPLE PAPEL DE SUPERVISORES, AL PAPEL DE LÍDERES

112 RESPONDER A LAS IDEAS E INICIATIVAS LA PARTICIPICACIÓN DEL EMPLEADO DEBE SER EFECTIVA, POR ELLO SUS IDEAS DEBEN SER TOMADAS EN CUENTA. SE PUEDE INSTAURAR UN SISTEMA DE PRIMAS PARA RECOMPENSAR LAS MEJORES SUGERENCIAS

113 CONCEDER EL DERECHO A EQUIVOCARSE EL EMPLEADO DEBE PERCIBIR QUE EXISTE UN DERECHO A EQUIVOCARSE. PERMITIRÁ MANIFESTAR SUS IDEAS

114 CLAVE No. 7: PRETENDE VENCER LA RESISTENCIA Y ELIMINAR LOS BLOQUEOS NATURALES DE RECHAZO AL CAMBIO, BUSCANDO ASEGURAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS Y LA DEFINICIÓN DE LAS MEJORES SOLUCIONES PARA MATERIALIZAR LA VISIÓN. GESTIONAR LOS ASPECTOS EMOCIONALES

115 ASPECTOS EMOCIONALES DEL CAMBIO LAS MAYORES DIFICULTADES SE UBICAN Y SITÚAN EN EL INTELECTO DE LOS INDIVIDUOS. TODO CAMBIO LES AFECTA Y LES PERTURBA. PROVOCA REACCIONES EMOCIONALES, COMO EL MIEDO AL FRACASO, EL SENTIMIENTO DE CUESTIONAMIENTO PERSONAL, LA ESPERANZA DE MEJORA. CREA CONDICIONES NUEVAS, QUE GENERAN MIEDO O ATRACCIÓN

116 NORMALMENTE SE RELACIONAN CON: NORMALMENTE SE RELACIONAN CON: - EL PROBLEMA; - LA SOLUCIÓN; - LOS MEDIOS. - UNA COMBINACIÓN DE LOS TRES LA RESISTENCIA OBEDECE A: LA RESISTENCIA OBEDECE A: - INFORMACIÓN INSUFICIENTE - RECHAZADO POR: NEGOCIACIÓN DEL PROBLEMA. NEGOCIACIÓN DEL PROBLEMA. DESAPROBACIÓN DE LA SOLUCIÓN DESAPROBACIÓN DE LA SOLUCIÓN RECHAZO DE LOS MEDIOS RECHAZO DE LOS MEDIOS CAUSAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO

117 CAUSAS DE LA RESISTENCIAS INICIALES MEDIANTE LA TABLA SIGUIENTE SE PUEDE LOGRAR CLASIFICAR ADECUADAMENTE LOS PROBLEMAS QUE SE PUEDEN PRESENTAR POR EFECTO DE LA RESISTENCIA, PERMITIENDO SU ADECUADO CONOCIMIENTO Y TRATAMIENTO POSTERIOS. NIVEL DE INFORMACIÓN NIVEL DE RECHAZO PROBLEMASSOLUCIONES MEDIOS

118 AUSENCIA DE TOMA DE CONCIENCIA: - EL NIVEL DE INFORMACIÓN ES NULO, MIENTRAS QUE LA DECISIÓN DE CAMBIAR CARECE DE FUNDAMENTO. RELEGACIÓN A SEGUNDO PLANO DEL PROBLEMA DETECTADO E IDENTIFICADO: - EL NIVEL DE INFORMACIÓN ES MEDIO MIENTRAS QUE EL NIVEL DE RECHAZO ES TOTAL. FALTA DE CONOCIMIENTOS Y/O DE COMPRENSIÓN DE LA SOLUCIÓN EL RECHAZO DE LA SOLUCIÓN, CONDUCE TAMBIÉN A RESISTIR; - EL PROBLEMA ES CONOCIDO LO MISMO QUE LA SOLUCIÓN, LA QUE ES RECHAZADA, POR NO CONSIDERARSELE APROPIADA. PUEDE SER PROVOCADA POR EL MIEDO A LAS CONSECUENCIAS ANTICIPADAS DE LA SOLUCIÓN; EL PROBLEMA Y LA SOLUCIÓN SON RECONOCIDOS COMO CORRECTAMENTE DEFINIDOS, PERO LA REALIZACIÓN DE LA SOLUCIÓN ATERRA CAUSAS MÁS FRECUENTES DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

119 ESTABLECIMIENTO DE UN DIÁGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL. IDENTIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LAS RESISTENCIAS Y DE LOS BLOQUEOS. TRATAMIENTO DE LAS RESISTENCIAS Y BLOQUEOS. GESTIÓN DE LOS ASPECTOS EMOCIONALES

120 SIRVE PARA EVALUAR LA MANERA EN QUE LA EMPRESA Y SUS EMPLEADOS ACEPTAN EL CAMBIO Y REACCIONAN. SE REALIZA A PARTIR DE CRITERIOS SIMPLES, CUYA INTERPRETACIÓN ES COMPLEJA, DEBIDO A QUE SUPONE UN ANÁLISIS MULTICRITERIOS. PERMITE ELABORAR EL PERFIL O TIPOLOGÍA DE LOS EMPLEADOS EN FUNCIÓN DE SU ADAPTABILIDAD A PRIORI. ESTABLECIMIENTO DE UN DIGNÓSTICO

121 LA ESTRUCTURA SOCIODEMOGRÁFICA DE LOS EMPLEADOS. LA ESTRUCTURA JEARÁRQUICA Y SU OPERACIÓN. EL ESTILO DE MANAGEMENT. LA CULTURA DE LA EMPRESA. LA COSTUMBRE DEL CAMBIO Y SU VALORACIÓN. LOS COMPETIDORES LA ORGANIZACIONES PROFESIONALES Y LOS SINDICATOS PRINCIPALES CRITERIOS PARA EL DIAGNÓSTICO

122 INMOVILIDAD MOVIMIENTO DÉBIL FUERTE NIVEL DE ADAPTABILIDAD AL CAMBIO

123 TRATAR CON ATENCIÓN PELIGRO VERIFICAR LA FACTIBILIDAD ACELERAR EL PROCESO PONER EN MARCHA FUERTE DÉBIL FUERTE DÉBIL NIVEL DE ADAPTABILIDAD AL CAMBIO NIVELES DE RESISTENCIA Y BLOQUEOS PREVISTOS MATRIZ DE LOS ASPECTOS EMOCIONALES

124 CLAVE No. 8: PRETENDE VENCER LA RESISTENCIA Y ELIMINAR LOS BLOQUEOS NATURALES DE RECHAZO AL CAMBIO, BUSCANDO ASEGURAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS Y LA DEFINICIÓN DE LAS MEJORES SOLUCIONES PARA MATERIALIZAR LA VISIÓN. GESTIONAR LAS RELACIONES DE PODER

125 GESTIÓN Y REINGENIERÍA DE PROCESOS LAS CLAVES DEL CAMBIO

126 MOVILIZAR DEFINIR LA VISIÓN LAS CLAVES DEL CAMBIO CATALIZAR CONDUCIR HACER PARTICIPAR GESTIONAR LOS ASPECTOS EMOCIONALES GESTIONAR LAS RELACIONES DE PODER FORMAR E INSTRUIR COMUNICAR INTENSAMENTE MATERIALIZAR

127 CLAVE No. 8: EL PODER JUEGA UN PAPEL MUY IMPORTANTE EN LA OPERACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA EL PODER EN LA EMPRESA ES NORMALMENTE, EXTREMADAMENTE DENSO, CONCENTRADO Y COMPLEJO GESTIONAR LAS RELACIONES DE PODER EL CAMBIO MODIFICARÁ Y ALTERARÁ LAS RELACIONES DE PODER EXISTENTES

128 GESTIONAR LAS RELACIONES DE PODER EL ÉXITO DE LA TRANSFORMACIÓN DE LA EMPRESA DEPENDERÁ EN GRAN PARTE, DE LA CAPACIDAD DE LOS RESPONSABLES DEL CAMBIO PARA ADMINISTRAR (GESTIONAR) LAS RELACIONES DE PODER DE FORMA TAL QUE BENEFICIEN Y FAVOREZCAN LA MATERIALIZACIÓN DE LA VISIÓN.

129 LOS MECANISMOS DEL PODER, NOS PERMITEN COMPRENDER LOS RETOS ASOCIADOS CON EL CAMBIO: EL PODER NO ES UNA PROPIEDAD, SE EJERCE EN MÚLTIPLES LUGARES. EL PODER PROCEDE DE TODAS PARTES Y NO SOLAMENTE DE LA CIMA DE LA EMPRESA. LAS RELACIONES DEL PODER SON SIMULTÁNEAMENTE INTENCIONALES Y NO SUBJETIVAS, EL PODER JAMÁS SE EJERCE AL AZAR, SIEMPRE SE MUEVE POR UN CONJUNTO DE FINES Y OBJETIVOS. LAS RELACIONES DEL PODER NO CONSTITUYEN UNA SUPER ESTRUCTURA IMPLANTADA EN UNA EMPRESA CON LA MISIÓN DE PROHIBIR O SUMINISTRAR ÓRDENES. DONDE HAY PODER HAY RESISTENCIA, LAS QUE SE ENCUENTRAN EN TODA LA EMPRESA, EN FORMA VARIABLE E IRREGULAR GESTIONAR LAS RELACIONES DE PODER

130 EN TODA ENTIDAD EXISTEN RELACIONES E INTERACCIONES ENTRE SUS INTEGRANTES, LO QUE PODERMOS IDENTIFICAR COMO UN ELEMENTO DETERMINANTE DEL BUEN FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA. EL PODER ES UN ASPECTO ESENCIAL DE ESAS RELACIONES E INTERACCIONES. LAS MISMAS QUE PUEDEN SER DE: - CONFIANZA - DEPENDENCIA - RESPETO - AMOR - ODIO / MIEDO EN NUMEROSOS CASOS Y OPORTUNIDADES LOS ASPECTOS DE PODER ESTÁN PRESENTES EN DICHAS RELACIONES A LAS QUE: -PENETRAN - INFLUEYEN - TRANSFORMAN

131 LA MAYOR DIFICULTAD SE PRESENTA DEBIDO A QUE: EL PODER CONSTITUYE UN TERRENO EXTREMADAMENTE SENSIBLE, PUES TOCA LA PROPIA IDENTIDAD DEL INDIVIDUO Y LA REPRESENTACIÓN QUE SE TIENE DE SI MISMO. LA GESTIÓN SE COMPLICA PUES CADA PERSONA TIENE SU PROPIO MARCO REFERENCIAL PARA ANALIZAR LOS FENÓMENOS DE PODER, LO QUE INVOLUCRA UNA RACIONALIDAD DIFERENTE. GESTIONAR LAS RELACIONES DEL PODER

132 GESTIONAR LAS RELACIONES DE PODER LA DECISIÓN DE CAMBIAR Y LA VISIÓN SON SIEMPRE IMPUESTAS A LOS EMPLEADOS. ESTAS EXPERIMENTAN LA NECESIDAD DE CAMBIAR COMO UN EFECTO DE LA RELACIÓN DE PODER EN LA QUE SE ENCUENTRAN LA ADHESIÓN AL CAMBIO SE FACILITA POR LA EXISTENCIA DE UNA FINALIDAD UNIVERSAL DE LA EMPRESA, DONDE CADA UNO PUEDE RECONOCERSE Y EN LA CUAL SE INSCRIBE EL CAMBIO.

133 EL FUNCIONAMIENTO DE LAS EMPRESAS SE RIGE POR REGLAS Y NORMAS QUE SON UNA DE LAS EXPRESIONES DEL PODER. LOS ASPECTOS FORMALES DEL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA ESTÁN FUNDADOS EN RELACIONES DE PODER. LO ANTERIOR ¿QUIERE DECIR QUE LOS ASPECTOS INFORMALES DE LA ORGANIZACIÓN NO INCLUYEN RELACIONES DE PODER EL FUNCIONAMIENTO DE LAS EMPRESAS SE RIGE POR REGLAS Y NORMAS QUE SON UNA DE LAS EXPRESIONES DEL PODER. LOS ASPECTOS FORMALES DEL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA ESTÁN FUNDADOS EN RELACIONES DE PODER. LO ANTERIOR ¿QUIERE DECIR QUE LOS ASPECTOS INFORMALES DE LA ORGANIZACIÓN NO INCLUYEN RELACIONES DE PODER LAS RELACIONES DEL PODER OCUPAN UN LUGAR MUY IMPORTANTE ENTRE LOS ASPECTOS INFORMALES DE LA ORGANIZACIÓN. ES UN PODER MÁS COMPLEJO Y CAMBIANTE EN EL ORIGEN, QUE INCLUYE: o CAPACIDADES o CONOCIMIENTOS o INFORMACIÓN o RELACIONES o REDES LAS RELACIONES DEL PODER OCUPAN UN LUGAR MUY IMPORTANTE ENTRE LOS ASPECTOS INFORMALES DE LA ORGANIZACIÓN. ES UN PODER MÁS COMPLEJO Y CAMBIANTE EN EL ORIGEN, QUE INCLUYE: o CAPACIDADES o CONOCIMIENTOS o INFORMACIÓN o RELACIONES o REDES GESTIONAR LAS RELACIONES DE PODER

134 EL CAMBIO, EL EXIGIR UNA RUPTURA RESPECTO A LA SITUACIÓN EXISTENTE, DESESTABILIZA LAS RELACIONES DE PODER, CON UN EQUILIBRIO SIMPRE INESTABLE. LA SITUACIÓN REAL DEL PODER EN LA ESPERA ES RECULTADO DE: o EQUILIBRIOS FRÁGILES o CONFIGURACIONES COMPLEJAS o INTERPRETACIÓN DE LO OFICIAL Y DE LO OFICIOSO ESTO SE DA EN TODOS LOS NIVELES. ESTO GENERA QUE EL CUESTIONAMIENTO DE LAS RELACIONES DE PODER SEA COMBATIDA POR LA CASI TOTALIDAD DE LOS EMPLEADOS. EL CAMBIO, EL EXIGIR UNA RUPTURA RESPECTO A LA SITUACIÓN EXISTENTE, DESESTABILIZA LAS RELACIONES DE PODER, CON UN EQUILIBRIO SIMPRE INESTABLE. LA SITUACIÓN REAL DEL PODER EN LA ESPERA ES RECULTADO DE: o EQUILIBRIOS FRÁGILES o CONFIGURACIONES COMPLEJAS o INTERPRETACIÓN DE LO OFICIAL Y DE LO OFICIOSO ESTO SE DA EN TODOS LOS NIVELES. ESTO GENERA QUE EL CUESTIONAMIENTO DE LAS RELACIONES DE PODER SEA COMBATIDA POR LA CASI TOTALIDAD DE LOS EMPLEADOS.

135 TIPO DE PODER PRESENTES EN LA ORGANIZACIÓN 1.-PODER DECLARADO: QUE ES EL ASOCIADO CON EL PUESTO/CARGO QUE SE DESEMPEÑA EN LA EMPRESA, CON LA ESTRUCTURA Y ES EL QUE DÁ LA IMAGEN DE PODER. 2.- PODER INFORMAL: EL QUE SE CONFIERE O ASUME EL TRABAJADOR SOBRE LA BASE DE LOS INTERESES PARTICULARES Y DEL CONOCIMIENTO O SABER, PERICIA TÉCNICA, RELACIONAL O DE OTRO TIPO. 3.- PODER EJERCIDO: QUE CONSTITUYE EL VERDADERO PODER, SE DESPRENDE DEL PODER DELEGADO Y DEL PODER INFORMAL 1.-PODER DECLARADO: QUE ES EL ASOCIADO CON EL PUESTO/CARGO QUE SE DESEMPEÑA EN LA EMPRESA, CON LA ESTRUCTURA Y ES EL QUE DÁ LA IMAGEN DE PODER. 2.- PODER INFORMAL: EL QUE SE CONFIERE O ASUME EL TRABAJADOR SOBRE LA BASE DE LOS INTERESES PARTICULARES Y DEL CONOCIMIENTO O SABER, PERICIA TÉCNICA, RELACIONAL O DE OTRO TIPO. 3.- PODER EJERCIDO: QUE CONSTITUYE EL VERDADERO PODER, SE DESPRENDE DEL PODER DELEGADO Y DEL PODER INFORMAL

136 DEBEN SER GESTIONADAS ATENTAMENTE POR LOS RESPONSABLES DEL CAMBIO, QUIENES DEBEN EVALUAR LAS CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DEL PODER: IMPORTANCIAS DE LAS RELACIONES DEL PODER PARA LOS EMPLEADOS. PRESENCIA DE LAS RELACIONES DE PODER EN TODA LA EMPRESA ANTAGONISMO EXISTENTE ENTRE EL PODER Y EL CAMBIO. PAPEL CLAVE DE LOS DEFENSORE DEL PODER EN EL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA. LAS RELACIONES DEL PODER

137 LAS RELACIONES DE PODER EL LOGRO DEL CAMBIO EXIGE, MUY A MENUDO, REORIENTAR EL PODER AL INTERIOR DE LA EMPRESA, DEBIDO A QUE LAS PERSONAS CLAVES HOY, NO SERÁN NECESARIAMENTE LAS MISMAS EN LA SITUACIÓN BUSCADA. PARA ELLO HAY QUE: o DEBILITAR A LAS PERSONAS CLAVES AHORA. o FORTALECER A LOS NUEVOS PROTAGONISTAS CLAVES.

138 LAS RELACIONES DE PODER SON FUENTE DE RESISTENCIAS Y DE BLOQUEOS IMPORTANTES Y FRECUENTES, DE MANERA QUE SU CARÁCTER BLOQUEANTE DEBE SER INDENTIFICADO LO MÁS RÁPIDAMENTE QUE SE PUEDA. LA PÉRDIDA DEL PODER PLANTEA PROBLEMAS MUY IMPORTANTES EN TÉRMINOS HUMANOS, POR LO QUE SE HACE NECESARIO IDENTIFICAR A LAS PERSONAS QUE SUFRIRÁN LA PÉRDIDA.

139 REORIENTACIÓN DEL PODER EL ÉXITO DEL CAMBIO ESTÁ ASOCIADO A LOGRAR LA REORIENTACIÓN DEL PODER EN FUNCIÓN DE LOS NUEVOS OBJETIVOS. EXIGE UNA FUERTE IMPLICACIÓN POR PARTE DE LOS DIRECTIVOS, YA QUE ESTOS SOLO PUEDE DELEGAR PARCIALMENTE LOS COLABORADORES LAS DIFERENTES TAREAS REQUERIDAS.

140 REORIENTACIÓN DEL PODER EL MÉTODO TIENE TRES FASES: DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN DE PODER. GESTIÓN DE LAS RELACIONES DE PODER. UTILIZACIÓN DE LOS SISTEMAS PARA REORIENTAR EL PODER.

141 EXIGE EVALUAR: LA IMPORTANCIA DEL PODER EJERCIDO Y, LA EVOLUCIÓN PREVISTA DEL PODER EJERCIDO EXIGE EVALUAR: LA IMPORTANCIA DEL PODER EJERCIDO Y, LA EVOLUCIÓN PREVISTA DEL PODER EJERCIDO ZONA DE RIESGO ZONA DE FUERZA ELEVADO MEDIO DÉBIL DECLIVE ESTABILIDAD FORTALECIMIENTO EVOLUCIÓN DEL PODER EJERCIDO IMPORTANCIA DEL PODER EJERCIDO FASE 1: DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN DESEADA

142 EL ANÁLISIS NOS PROPORCIONA INFORMACIÓN SUFIECIENTE PARA DEFINIR LA SITUACIÓN ADECUADA EN TÉRMINOS DEL REPARTO DEL PODER. DEFINIR LA ISTUACIÓN – OBJETIVO ES DECIR: ¿A DÓNDE QUEREMOS LLEGAR? ES IMPORTANTE PARA LOS PUESTOS CLAVES DE LA EMPRESA, QUE DEBAN SER FIJADOS EN LA DEFINICIÓN DE LA VISIÓN PARA PODER SER ANUNCIADOS. FASE 1. DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN DESEADA

143 OBJETIVO: OBTENER EL APOYO AL PROCESO DE CAMBIO POR PARTE DE LAS PERSONAS QUE EJERCEN EL PODER AL INTERIOR DE LA EMPRESA. APOYO: EN LA EVOLUCIÓN Y EL SEGUIMIENTO DE LA POSICIÓN DE DICHAS PERSONAS EN RELACIÓN AL PROCESO DE CAMBIO. PERSONAS CLAVES; LAS QUE OCUPAN LOS CARGOS DE DIRECCIÓN, DEBEN SER GESTIONADAS EN FORMA INDIVIDUAL Y PERSONALIZADA OTROS EMPLEADOS OBJETIVO: OBTENER EL APOYO AL PROCESO DE CAMBIO POR PARTE DE LAS PERSONAS QUE EJERCEN EL PODER AL INTERIOR DE LA EMPRESA. APOYO: EN LA EVOLUCIÓN Y EL SEGUIMIENTO DE LA POSICIÓN DE DICHAS PERSONAS EN RELACIÓN AL PROCESO DE CAMBIO. PERSONAS CLAVES; LAS QUE OCUPAN LOS CARGOS DE DIRECCIÓN, DEBEN SER GESTIONADAS EN FORMA INDIVIDUAL Y PERSONALIZADA OTROS EMPLEADOS FASE 2. GESTIÓN DE LAS RELACIONES DE PODER

144 PARA ELLO ES NECESARIO DEFINIR Y EVALUAR: EL NIVEL DE ADHESIÓN AL CAMBIO LA IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS PARA EL LOGRO DEL CAMBIO PARA ELLO ES NECESARIO DEFINIR Y EVALUAR: EL NIVEL DE ADHESIÓN AL CAMBIO LA IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS PARA EL LOGRO DEL CAMBIO VALORIZAR UTILIZAR PALADÍN APOYO INDIFERENTE DÉBIL FUERTE IMPORTANCIA PARA EL LOGRO DEL CAMBIO NIVEL DE ADHESIÓN AL CAMBIO SEGUIR GESTIONAR EL RIESGO RESISTENTE FASE 2. GESTIÓN DE LAS RELACIONES DE PODER

145 PALADINES: SON ESCASOS HAY QUE EXPLOTARLES Y VALORARLES PARA FORTALECER L ADHESIÓN AL CAMBIO DE LOS OTROS EMPLEADOS. OPOSITORES SON NUMEROSOS (A VECES) DEBEN SER TRATADOS CON GRAN ATENCIÓN POR PARTE DEL EQUIPO DE CAMBIO. TENER EN CUENTA: QUE PAPEL DESEMPEÑA EN RELACIÓN AL ÉXITO DE LA TRANSFOMACIÓN

146 FASE 2. GESTIÓN DE LAS RELACIONES DE PODER SE PUEDE PROPICIAR LA ACTITUD DE APOYO A TRAVÉS DE: TÉCNICAS Y MEDIOS DE GESTIÓN DE LOS ASPECTOS EMOCIONALES EL DESARROLLO DE UNA COMUNICACIÓN ADECUADA UN ENTRENAMIENTO EFICAZ ACCIONES ESPECÍFICAS COMO REUNIONES CON LAS PERSONAS CLAVES, FUERA DE LA EMPRESA

147 OBJETIVO: ASEGURAR QUE TODAS LAS PERSONAS ENTIENDAN Y COMPRENDAN LA VISIÓN Y EL PROCESO DE CAMBIO. QUE SUS IDEAS SEAN TOMADAS EN CUENTA. QUE PARTICIPEN EN LAS DECISIONES IMPORTANTES. OBJETIVO: ASEGURAR QUE TODAS LAS PERSONAS ENTIENDAN Y COMPRENDAN LA VISIÓN Y EL PROCESO DE CAMBIO. QUE SUS IDEAS SEAN TOMADAS EN CUENTA. QUE PARTICIPEN EN LAS DECISIONES IMPORTANTES. ESTOS SON LOS MEDIOS PARA CONSEGUIR SU APOYO O ALENTARLOS FASE 2. GESTIÓN DE LAS RELACIONES DE PODER

148 ES GARANTIZAR POR LA MODIFICACIÓN DE LA ESTRUCTURA. LA EVOLUCIÓN DE LA CULTURA DE LA EMPRESA AYUDA A LA RECONSTRUCCIÓN DEL PODER, PERO EN FORMA LENTA, LO QUE CONTRIBUYE A SOSTENER LA NUEVA SITUACIÓN ANTES QUE A CREARLA. OBJETIVOS DEL CAMBIO FASE 3. LA UTILIZACIÓN DE LOS SISTEMAS PARA REORIENTAR EL PODER

149 LOS SISTEMAS OFRECEN INTERESANTES OPORTUNIDADES PARA HACER EFECTIVA LA NUEVA SITUACIÓN DEL PODER. SE AFECTAN: o EL SISTEMA DE REPORTING o LA EVALUACIÓN DE LOS RENDIMIENTOS o LA REMUNERACIÓN LOS SISTEMAS OFRECEN INTERESANTES OPORTUNIDADES PARA HACER EFECTIVA LA NUEVA SITUACIÓN DEL PODER. SE AFECTAN: o EL SISTEMA DE REPORTING o LA EVALUACIÓN DE LOS RENDIMIENTOS o LA REMUNERACIÓN FASE 3. LA UTILIZACIÓN DE LOS SISTEMAS PARA REORIENTAR EL PODER

150 CLAVE No. 9: ELCAMBIO PROVOCA UNA DOBLE EVOLUCIÓN EN EL PERSONAL 1.- LA DEFINICIÓN DE SUS TAREAS Y RESPONSABILIDADES SE MODIFICAN PROFUNDAMENTE FORMAR E INSTRUIR 2.- LOS COMPORTAMIENTOS Y LAS ACTITUDES DEBEN EVOLUCIONAR EN ARMONÍA CON EL PROCESO DE CAMBIO

151 PARA ASUMIRLAS EN FORMA CONVENIENTE DEBEN APELAR A NUEVOS CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES. DEBEN APRENDER A UTILIZAR Y APLICAR NUEVOS MÉTODOS Y TÉNICAS PARA ASUMIRLAS EN FORMA CONVENIENTE DEBEN APELAR A NUEVOS CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES. DEBEN APRENDER A UTILIZAR Y APLICAR NUEVOS MÉTODOS Y TÉNICAS ESTE ES EL PAPEL DE LA FORMACIÓN TAREAS Y RESPONSABILIDADES

152 DEBEN APRENDER A REACCIONAR DE MANERA DIFERENTE. PACTAR, PREVIO CUESTIONAMIENTO, CON LA AMBIGÜEDAD LIGADA AL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN ACEPTAR LAS NUEVAS REGLAS Y FORMAS DE TRABAJAR. PARA ELLO DEBEN PODER EVALUAR Y ANALIZAR SUS: o ACCIONES o REACCIONES Y, o ACTITUDES PARA APRENDER SUS FORTALEZAS Y DEBILIDADES Y ASÍ PODER MEJORAR ÉSTA ES LA INSTRUCCIÓN COMPORTAMIENTO Y ACTITUDES

153 FORMACIÓN INSTRUCCIÓN FORMACIÓN E INSTRUCCIÓN LAS NECESIDADES: ES NECESARIO E INDISPENSABLE EL DETERMINAR O DAR RESPUESTA A DOS PREGUNTAS: ¿CUÁLES SON LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN? ¿ CUÁLES SON LAS NECESIDADES DE INSTRUCCIÓN? ESTO DEBE DETERMINARSE PARA LA ORGANIZACIÓN, TENIENDO EN CUENTA A CADA INDIVIDUO QUE LA INTEGRA. POSICIÓN DESEADA NIVEL DE CAPACIDAD TÉNICA Y RELACIÓN INTERPERSONAL EFICIENTE INSUFICIENTE INADAPTADOS AL PROCESO DE CAMBIO Y A LA VISIÓN ADAPTADOS AL PROCESO DE CAMBIO Y A LA VISIÓN COMPORTAMIENTOS / ACTITUDES

154 CAPACIDADES TÉCNICAS : CUBREN LAS NUEVAS TÉCNICAS COMO LA INFORMACIÓN, AUTOMATIZACIÓN, GESTIÓN Y LOS PROCEDIMIENTOS NUEVOS Y NECESARIOS PARA LA REALIZACIÓN DE LA VISIÓN. CAPACIDAD DE RELACIÓN INTERPERSONAL ; COMO LA DE TRABAJAR EN GRUPO O LA DE RECONOCER Y GESTIONAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO. ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS DE LOS TRABAJADORES DEBEN FACILITAR EL PROCESO DE CAMBIO Y ADPATARSE A LAS NECESIDADES DE LA VISIÓN EN LA MATRIZ

155 CLAVE No. 10: LAS COMUNICACIÓN ES EL ELEMENTO QUE FACILITA Y HACE POSIBLE LA MOVILIZACIÓN, LA PARTICIPACIÓN, LA ELIMINACIÓN DE LA RESISTENCIA, ES DECIR, EL FUNCIONAMIENTO DEL RESTO DE LAS CLAVES COMUNICAR INTENSAMENTE LA COMUNICACIÓN ESTÁ OMNIPRESENTE A LO LARGO DEL PROCESO DE CAMBIO

156 LA COMUNICACIÓN ES EL ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES PERSONA A PERSONA E IMPLICA UN DIÁLOGO. LA INFORMACIÓN, ESTABLECE RELACIONES ENTRE UNA PERSONA Y UN HECHO, ES DE CARÁCTER UNIDIRECCIONAL LA COMUNICACIÓN CONTRIBUYE DE MANERA RELEVANTE A LA FACTIBILIDAD, COHERENCIA Y CALIDAD DEL PROCESO DE CAMBIO ES NECESARIO QUE CADA PARTE SE MANIFIESTE Y ESCUCHE

157 TODOS COMUNICAN EN EL PROCESO DE CAMBIO, ALGUNOS SON ACTORES PRIVILEGIADOS, PERO TODOS DESEMPEÑAN UN PAPEL ACTIVO. LA DIRECCIÓN GENERAL, ES EL PRINCIPAL EMISOR, SU INTERVENCIÓN DEBE SER: CONVINCENTE, COHERENTE Y OPORTUNA PLANIFICADA; ES DECIR, PREPARADA Y PREVISTA CON MUCHA ANTELACIÓN. INTERVIENE PARA: APROVECHAR EL CAMBIO DECIDIDO RATIFICAR LA IMPORTANCIA QUE TIENE ALENTAR Y REFORZAR LA MOVILIZACIÓN Y PARTICIPACIÓN. CONGRATULAR CADA UNO DE LOS ESFUERZOS REALIZADOS, CUANDO EL CAMBIO HA SIDO DESARROLLADO. LOS PROTAGONISTAS

158 ES EL INSPIRADOR DE LA COMUNICACIÓN DEFINE Y ORGANIZA LOS FLUJOS DE COMUNICACIÓN DECIDE LAS ACCIONES A EMPRENDER PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS FIJADOS SOLICITA LA INTERVENCIÓN VERBAL DE LA DIRECCIÓN GENERAL ES EL EMISOR Y RECEPTOR MÁS IMPORTANTE EN CANTIDAD COMUNICA DIRECTA O INDIRECTAMENTE PARA: CONQUISTAR LA ADHESIÓN DE TODOS AL CAMBIO. REDUCIR LAS RESISTENCIAS. PROPORCIONAR ARGUMENTOS PARA RESPONDER A LAS OBJECIONES LOS PROTAGONISTAS 1. EL EQUIPO DE CAMBIO

159 LOS PROTAGONISTAS 2. LA DIRECCIÓN DE COMUNICACIÓN INTERNA. 3. LOS MANDOS INTERMEDIOS 4. LOS TRABAJADORES (OTRAS CATEGORÍAS) QUE CONSTITUYEN INTERMEDIARIOS Y DIFUSORES

160 LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN LA COMUNICACIÓN ES: OMNIPRESENTE ABUNDANTE Y ESENCIAL PARA LA VIDA DE UNA EMPRESA REQUIERE DE PERSONAS DEDICADAS A TIEMPO COMPLETO A ESTA FUNCIÓN LA COMUNICACIÓN REQUIERE E MUCHO TIEMPO PARA: ESCUCHAR DISCUTIR ARGUMENTAR CONVENCER INFORMAR SOPORTES LAS REUNIONES DE INFORMACIÓN LAS REUNIONES DE DISCUSIÓN LOS RECINTOS DE PRESENTACIÓN LOS DIARIOS U ÓRGANOS INTERNOS LAS MENSAJERÍAS TELEM´TICAS Y VERBALES

161 GRACIAS


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