TEORÍA DE LA BUROCRACIA

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1 TEORÍA DE LA BUROCRACIA
INTEGRANTES: JAQUELINE LEYVA CHÁVEZ VERÓNICA SEGOVIA MÉNDEZ ÉRIKA ROMANO BÁRCENAS MIGUEL ÁNGEL CHÁVEZ HERNÁNDEZ GERMÁN BENÍTEZ GILES

2 ORIGENES DE LA TEORIA BUROCRACIA
La Teoría de la burocracia se desarrolló dentro de la Teoría de la administración alrededor de los años 40, en función de los siguientes aspectos: Cuando la Teoría clásica y la Teoría de las relaciones humanas disputaban entre sí el espacio en la teoría administrativa, estas presentaban señales de obsolescencia debido a que ninguna tenia un enfoque global, integrado y envolvente de los problemas organizacionales. El creciente tamaño y la complejidad de las empresas pasó a exigir modelos organizacionales mas definidos. Se volvió necesario un modelo organizacional racional capaz de caracterizar todas las variables involucradas V

3 ORIGENES DE LA TEORIA BUROCRACIA
La sociología de la burocracia propuso un modelo de la organización, a partir de los trabajos de Weber su creador; según esa teoría, un hombre puede pagársele para actuar y comportarse de cierta manera preestablecida, sus emociones no deben interferir en el desempeño. Los orígenes de la burocracia se remontan a la antigüedad histórica. La burocracia, el capitalismo, y la ciencia moderna constituyen las tres formas de racionalidad que surgieron a partir de los cambios religiosos (protestantismo). La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, esto es, en la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia.

4 TIPOLOGIA DE SOCIEDAD SEGÚN WEBER
LEGAL, RACIONAL O BUROCRATICA TRADICIONAL CARISMÁTICA CARACTERISTICAS Racionalidad en la selección de los medios y objetivos. Personalista, mística, arbitraria y revolucionaria Patriarcal, hereditarias y patrimonialista. Grupos revolucionarios, partidos políticos, naciones en revolución. Estados modernos, grandes empresas, ejércitos. Clan, tribu, familia, sociedad medieval.

5 TIPOLOGIA DE AUTORIDAD SEGÚN WEBER
LEGAL, RACIONAL O BUROCRATICA TRADICIONAL CARISMÁTICA CARACTERISTICAS No es racional. Poder heredado o delegado Basado en el “señor” No es racional, ni heredada, ni delegable. Basada en el “carisma” Legal, racional, impersonal, formal. Meritocratica LEGITIMACION Justicia de la ley.Promulgación y reglamentación de normas legales previamente definidas. Características personales del líder (heroísmo, magia, poder mental) Tradición, hábitos, usos y costumbres APARATO ADMINISTRATIVO Forma patrimonial y forma feudal Inconstante e inestable. Elegido por la lealtad y devoción y no por cualidades técnicas. Burocracia (autoridad técnica y administrativa)

6 CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA SEGÚN WEBER
Weber: la burocracia es la organización eficiente por excelencia. Para lograrla la eficiencia la burocracia explica los mínimos detalles cómo se deben hacer las cosas. 1.Carácter legal de las normas organización unida por normas y reglamentos legales previamente establecidos por escrito, define anticipadamente como deberá funcionar la estructura social de la organización. 2.Carácter formal de las comunicaciones las reglas, decisiones y acciones administrativas son registradas por escrito para asegurar la interpretación unívoca. 3.Carácter racional y división del trabajo hay una división de trabajo y poder de acuerdo a los objetivos de la organización, estableciendo las atribuciones da cada participante. 4.Impersonalidad en las relaciones la administración se realiza sin considerar las personas involucradas, solo son ocupantes de cargos y funciones (el poder es impersonal).

7 CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA SEGÚN WEBER
5.Jerarquía de la autoridad todos los cargos están dispuestos en una estructura jerárquica que encierra privilegios y obligaciones, definidos por reglas específicas. 6.Rutinas y procedimientos establece reglas y normas técnicas para el desempeño de cada cargo, regulan la conducta. 7.Competencia técnica y meritocracia elección de personas por mérito y competencia técnica y no preferencias personales (basada en criterios de evaluación). 8.Especialización de la administración los administradores de la burocracia no son dueños, accionistas o propietarios; es un profesional especializado en su administración de la organización 9. Profesionalización de los participantes: es un especialista, es asalariado, ocupa un cargo, su superior jerárquico lo nombra, etc. 10.Previsibilidad del funcionamiento la consecuencia deseada es la previsión del comportamiento de sus miembros.

8 VENTAJAS DE LA BUROCRACIA
Racionalidad en relación con el alcance de los objetivos de la organización. Precisión en la definición del cargo y en la operación, por el conocimiento exacto de los deberes Rapidez en las decisiones, cada uno conoce lo que debe hacerse y quién debe hacerlo, y las órdenes y papeles se tramitan a través de canales preestablecidos. Univocidad de interpretación garantizada por la reglamentación específica y escrita. Uniformidad de rutinas y procedimientos, favorece la estandarización, la reducción de costos y errores, pues las rutinas se definen por escrito.

9 VENTAJAS DE LA BUROCRACIA
Continuidad de la organización cuando se sustituye al personal. Reducción de la fricción entre las personas, cada empleado conoce lo que exigen de él, así como sus responsabilidades y límites. Constancia mismos tipos de decisión en mismas circunstancias. Confiabilidad se conduce a través de reglas conocidas y casos similares se tratan metódicamente; las decisiones son previsibles. Beneficios para las personas en la organización, se formaliza la jerarquía, se divide el trabajo en forma ordenada, se especializan.

10 DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA SEGÚN MERTON
Merton diagnosticó y caracterizó las disfunciones del modelo burocrático weberiano y observó que, en lugar de máxima eficiencia, tales disfunciones llevaban a la ineficiencia de la organización, debido a consecuencias no previstas.

11 DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA SEGÚN MERTON
1.Internalización de las reglas: Las normas y reglamentos se transforman en objetivos, se vuelven obsoletos y prioritarios y pasan de ser medios a ser los principales objetivos del burócrata. 2.Exceso de formalismo y papelería la finalidad de que todo se registre por escrito puede conducir hacia el exceso de formalidad, de documentación y papeleo. 3.Resistencia a los cambios el empleado se acostumbra a una completa estabilidad y repetición de lo que hace, por lo que se resiste a cualquier cambio que se quiera implantar. 4.Despersonalización de las relaciones el burócrata no toma como personas más o menos individualizadas, sino como ocupantes de cargo, con derechos y deberes.

12 DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA SEGÚN MERTON
5.Categorización de las relaciones quien toma las decisiones en cualquier situación será aquel que posea la categoría jerarquizada mas elevada, independientemente de su conocimiento en el tema. 6.Súper conformidad a las rutinas y procedimientos conduce a la rigidez del comportamiento 7.Exhibición de señales de autoridad se origina la tendencia de la utilización intensiva de símbolos o de señales de estatus para demostrar la posición jerárquica de los empleados 8.Dificultades con los clientes son atendidos de forma estandarizada, de acuerdo a reglamentos y rutinas internas, lo que hace que el publico se irrite con relación a sus problemas particulares

13 DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA SEGÚN MERTON
Las diagnostico y caracterizo en: Consecuencias imprevistas 1.Internalización de las normas 2.Exceso de formalismo y papelería 3.Resistencia a los cambios 4.Despersonalización de las relaciones 5.Categorización de las relaciones 6.Súper conformidad 7.Exhibición de señales de autoridad 8.Dificultades con los clientes Imprevisibilidad del comportamiento humano. No toma en cuenta la llamada organización informal. Ineficiencia de la organización.

14 EL MODELO BUROCRÁTICO DE WEBER
SISTEMA SOCIAL RACIONAL Burocracia EXIGENCIA DEL CONTROL CONSECUENCIAS PREVISTAS Previsibilidad del comportamiento CONSECUENCIAS IMPREVISTAS Disfunciones de la burocracia MAYOR EFICIENCIA INEFICIENCIA

15 MODELO BUROCRATICO DE MERTON
Control por parte de la organización Rigidez del sistema. Reduce eficacia de organización . Pone en riesgo el apoyo de la clientela. Presión externa. Reglas internas de organización. Según Merton la Burocracia no es tan eficiente como decía Weber en la práctica presenta disfunciones y la llevan a la ineficiencia. 1 Imposición de normas y reglamentos 2 Justificar su acción individual Rigidez en el comportamiento El burocrata no aclara la situación al cliente. 3 4 6 Atención al publico 5

16 Interacción de la Burocracia con el ambiente
Philip Selznick propone nuevo enfoque de Burocracia y un modelo diferente al Weberiano. No es rígida No estática No previó posibilidad de flexibilidad Interactua con el ambiente externo y se adapta Adaptable Cambiar objetivos continuamente Delegación de autoridad Ambiente no acepta Weber Exigencies externas de los clientes Modelo de Selznick La Burocracia Adaptación de la burocracia Exigencias internas de los participantes 16

17 Grados de burocratización en las organizaciones
Modelo burocrático de Gouldner El proceso burocrático es un ciclo inestable que busca estabilidad y equilibrio, pero provoca tensiones y conflictos interpersonales. No existe un único modelo de burocracia sino grados de burocratización. Infinidad de tipos de burocracia (exceso de burocatización hasta ausencia de burocracia) dentro de un continuum.

18 El continuum de los grados de Burocratización
Actualmente, la burocracia se entiende como un continuum y no como una forma absoluta de presencia o ausencia. Muy poco burocratizada Excesivamente burocratizada Exceso de normas y reglamentos Escasez de normas y reglamentos

19 Dimensiones de la burocracia
Escasez de burocratización Exceso de burocratización Desorden Eficiencia Rigidez  Superespecialización responsabilidad Falta de especialización desorden y confusión División del trabajo Autoridad e imposición Falta de autoridad Jerarquía Orden y disciplina Libertad excesiva Reglas y reglamentos Ausencia de documentos Informalidad Formalización de las comunicaciones Exceso de papeleria, formalismo Énfasis en los puestos Énfasis en las personas Impersonalidad en la relación entre personas Apadrinamientos Exceso de exigencias Selección y promoción del personal

20 Crítica de la Teoría de la burocracia
Defensores Perrow : “Los errores atribuidos a la Burocracia no son errores de concepto sino consecuencia del fracaso en burocratizar adecuadamente.” Proporciona una forma racional de organizar personas y actividades para alcanzar objetivos específicos.

21 Crítica de la Teoría de la burocracia
El racionalismo excesivo de la burocracia No considera las condiciones del ambiente Los mecanismos y las limitaciones de la “Teoría de la máquina”. Weber trató problemas organizacionales como sistemas cerrados. “Teoría de la máquina”; las personas como una máquina construida para cumplir una tarea.

22 3. Conservadurismo de la burocracia.
Bennis Crecimiento y desarrollo de personalidad. Conformidad y conformismo. No considera organización informal. Sistema rígido de control y autoridad. No posee medios para solucionar conflictos internos. Ideas creativas. Modifica personalidad.

23 Crítica de la Teoría de la burocracia
La organización burocrática para sobrevivir debe cumplir con: Organización informal Adaptabilidad Kast y Rosenzweig Utilizar el modelo burocrático de Weber como punto de partida, pero reconociendo sus limitaciones y consecuencias disfuncionales. Actividades rutinarias y repetitivas Actividades no rutinarias, organizaciones flexibles.

24 4. Enfoque de sistema cerrado.
No considera ambiente externo. 5. Enfoque descriptivo y explicativo. Ventaja: Conocimiento profundo sobre objeto de estudio y amplia flexibilidad y versatilidad en la solución de problemas. 6. Criticas diversas a la burocracia. Conflictos

25 Crítica de la Teoría de la burocracia
Especie jurásica en extinción. Flexibles y adaptables al dinámico mundo de los negocios (IBM, DuPont, Ford). Sirve de base para muchas organizaciones cuyas actividades son rutinarias y previsibles en su funcionamiento.

26 ORÍGENES DE LA TEORIA ESTRUCTURALISTA
Fueron los siguientes: La oposición que surgió entre la Teoría Tradicional y la Teoría de las Relaciones Humanas La necesidad de visualizar “ la Organización como una unidad social grande y compleja, en donde interactúan los grupos sociales” Nuevo concepto de estructura: conjunto formal de dos o más elementos y que permanece inalterado sea en el cambio, sea en la diversidad de contenidos

27 UNA SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES
Proceso de desarrollo: Etapa de la naturaleza Etapa del trabajo Etapa del capital Etapa de la organización

28 GRADO DE INDUSTRALIZACIÓN
El universalismo de la edad media El liberalismo económico y social El socialismo La actualiad

29 LAS ORGANIZACIONES Constituyen la forma dominante de institución de la sociedad moderna: son las manifestaciones de una sociedad altamente especializada e interdependiente que se caracteriza por un creciente padrón de vida. Las organizaciones formales se caracteriza por reglas, reglamentos y estructura jerárquica para ordenar las relaciones entre sus miembros.

30 EL HOMBRE ORGANIZACIONAL
Mientras la T clásica caracteriza el “homo economicus” y la T de las relaciones humanas “El hombre social”, la T estructuralista enfoca al “hombre organizacional” Características personales del hombre moderno: Flexibilidad Tolerancia a las frustaciones Capacidad de posponer las recompensas Permanente deseo de realización

31 ANÁLISIS DE LAS ORGANIZACIONES
El enfoque múltiple utilizado por la T estructuralista involucra: La O formal como la O informal Recompensas salariales y materiales como las recompensas sociales y simbólicas Todos los diferentes tipos de organizaciones Modelo racional de la organización. Modelo natural de organización. El análisis intraorganizacional y el análisis interorganizacional

32 Tipología de las organizaciones

33 Tipologías de las organizaciones
Permite que se haga un análisis comparativo de las organizaciones a través de una característica común o de una variable relevante. Tipología de Etzioni. Con base en la utilización y el significado de la obediencia. Tipología de Blau y Scott. Basada en el beneficiario principal, quién se beneficia con la organización.

34 Tipología Etzioni Características de las organizaciones:
División de trabajo y atribución de poder y responsabilidades. Planeación para realizar objetivos específicos. Centro de poder. Control de esfuerzos combinados y reexaminación continua. Sustitución del personal. La organización recombina su personal a través de transferencias y promociones. Medios de control utilizados por la organización: Control físico. A través de sanciones o amenazas físicas. Control material. Aplicación de medios y recompensas materiales. Control normativo. Basado en símbolos puros o en valores sociales como el prestigio y la estima.

35 Tipología de Etzioni Tipos de interés o de involucramiento:
Alienante. El individuo no está psicológicamente interesado en participar. Calculador. El interés está ligado con la ventaja. Moral. El individuo atribuye valor a la misión de la organización. Clasificación de las organizaciones: Organizaciones coercitivas. El poder se impone por la fuerza física o controles basados en premios o castigos. Organizaciones utilitarias. El poder se basa en el control de los incentivos económicos. Organizaciones normativas. El poder se basa en el consenso sobre objetivos y métodos de la organización.

36 Ingreso y permanencia de los participantes por medio de
Tipología de Etzioni Enfatiza los sistemas psicosociales de las organizaciones. Tipos de Organizaciones poder Control utilizado Ingreso y permanencia de los participantes por medio de Involucramiento personal de los participantes Ejemplos Coercitivas Coercitivo Premios y castigos Coacción, imposición, fuerza, amenaza, miedo Alienador, con base en el temor Prisiones y penintenciarías Normativas Normativo Moral y ético Convicción, fe, creencia, ideología Moral y motivacional como expresión Iglesias, hospitales, universidades Utilitarias Remunerativo Incentivos económicos Interés, ventaja percibida Calculador. Búsqueda de ventajas Empresas en general

37 Tipología de Blau y Scott
Beneficiarios de una organización formal: Los propios miembros de la organización. Los propietarios, dirigentes o accionistas de la organización. Los clientes de la organización. El público en general.

38 Tipología de Blau y Scott
Tipos básicos de organizaciones: Asociaciones de beneficios mutuos. Los propios miembros de la organización como asociaciones sociales, cooperativas, sindicatos, consorcios, etc. Organizaciones de intereses comerciales. Los propietarios o accionistas como sociedades anónimas y de responsabilidad limitada. Organizaciones de servicios. Los clientes como hospitales, universidades, escuelas y agencias sociales. Organizaciones de Estado. El público en general como organizaciones militares, correos, instituciones jurídicas y penales, seguridad, drenaje, etc.

39 Tipología de Blau y Scott
Consideran que las organizaciones existe para proporcionar beneficios o resultados para la comunidad. Beneficiario principal Tipo de Organización Ejemplos Los propios miembros de la organización Asociación de beneficios mutuos Asociaciones profesionales, cooperativas, sindicatos, fondos mutuos, consorcios, etc. Los propietarios o accionistas de la organización Organizaciones de intereses comerciales Sociedades anónimas o empresas familiares y sociedades de responsabilidad limitada. Los clientes Organizaciones de servicios Hospitales, universidades, organizaciones religiosas y agencias sociales, organizaciones filantrópicas. El público en general Organizaciones del Estado Organización militar, seguridad pública, correos y telégrafos, drenaje/saneamiento básico, organización jurídica y penal.

40 Objetivos Organizacionales
Las organizaciones son unidades sociales que buscan alcanzar objetivos específicos: su razón de ser es servir a esos objetivos. La eficiencia de una organización se mide por el alcance de los objetivos propuestos. Las organizaciones pueden tener, simultáneamente y legítimamente dos o más objetivos.

41 Funciones de los Objetivos Organizacionales
La presentación de una situación futura: indica la orientación que la organización busca seguir. Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de la organización. Los objetivos sirven como estándares, a través de los cuales los miembros de una organización y los externos pueden evaluar el éxito de la organización como eficiencia y rendimiento. Los objetivos sirven como una unidad de medida para verificar y comparar la productividad de la organización.

42 Modelos de organización con base en objetivos Etzioni
Modelos de supervivencia. Cuando la organización desarrolla objetivos que le permiten sencillamente existir y mantener su continuidad. Modelo de eficiencia. Cuando la organización desarrolla objetivos que le permiten no solamente existir, sino también funcionar dentro de los estándares de creciente excelencia y competitividad.

43 Ambiente organizacional
Las organizaciones viven en un mundo humano, social, político y económico, su ambiente es todo lo que las envuelve externamente. El análisis interorganizacional está enfocado para las relaciones externas entre una organización y otras organizaciones en el ambiente manejando dos conceptos: Interdependencia de las organizaciones con la sociedad. Ninguna organización es autónoma o autosuficiente, lo que limita su libertad de actuación. Conjunto organizacional. Cada organización o clase de organizaciones forman un conjunto organizacional, en donde, la organización que sirve como punto de referencia se llama organización focal.

44 Estrategia Organizacional
La estrategia organizacional es la forma deliberada de hacer maniobras para administrar sus intercambios y relaciones con los diversos intereses afectados por sus acciones. Competencia. Es una forma de rivalidad entre dos o más organizaciones frenta a la mediación de un tercer grupo. Ajuste o negociación. Es una estrategia que busca negociaciones para un acuerdo en cuanto al cambio de bienes o servicios entre dos ó más organizaciones. Cooptación u coopción. Es un proceso para absorber nuevos elementos extraños en el liderazgo o en el esquema de toma de deciciones de una organización. Coalición. Se refiere a la combinación de dos o más organizacioens para alcanzar un objetivo común.

45 Conflictos organizacionales
Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagónicos y colindantes que pueden chocar. El propósito de la administración debe ser el de obtener la cooperación y sanar conflictos, o sea, crear condiciones en que el conflicto pueda controlarse y dirigirse hacia canales útiles y productivos. A través del conflicto se puede evaluar el poder y el ajuste del sistema de la organización a la situación real y, así, alcanzar la armonía en la organización.

46 Conflictos, Tipos de Organización de Etzioni basado en organización del conocimiento.
Ejemplos Conflictos Organizaciones especializadas. Emplean especialistas con gran preparación profesional y que se dedican a la creación, divulgación y aplicación del conocimiento. Universidades, escuelas, organizaciones de investigación, hospitales. Los especialistas tienen la principal autoridad y la decisión final descansa en ellos, mientras que los administradores tienen la autoridad secundaria y sólo aconsejan. Organizaciones no especializadas. El conocimiento es instrumental y secundario para el alcance de los objetivos. Empresas y el ejército. Los especialistas están subordinados a la autoridad de los administradores, pues estos sintonizan mejor los objetivos de la organización relacionados con la utilidad por lo que ellos son la principal autoridad. Organizaciones de servicios. Los especialistas reciben instrumentos y recursos para su trabajo, pero no son empleados de la organización. Empresas especializadas en consultoría o asesoría, centros de investigación y desarrollo. Están a la disposición de los especialistas ya que los administradores no ejercen control sobre ellos, lo que provoca que los especialistas sientan que pierden su tiempo con trabajo administrativo.

47 Dilemas de la organización según Blue y Scott
Dilema entre coordinación y comunicación. La coordinación se dificulta cuando se permite la libre comunicación entre las partes involucradas. Es que la libre comunicación introduce nuevas soluciones no previstas para la adecuada coordinación. Dilema entre disciplina burocrática y especialización profesional. Los principios burocrátivos están relacionados al interés de la organización, mientras que los principios profesionales se refieren a las normas técnicas y a los códigos de ética de la profesión. Dilema entre la necesidad de planeación centralizada y la necesidad de iniciativa individual. El destino de las organizaciones depende de la iniciativa y de la creatividad individual. Sin embargo, necesita de la planeación y del control.

48 Conflictos entre líneas y asesoría (staff)
La estructura línea-staff se caracteriza por confrontaciones entre el personal de línea que detenta autoridad lineal y el de asesoría que posee autoridad de “staff”, surgiendo conflictos en tres aspectos: Ambición y conducta individualista de los altos funcionarios de línea. Oferta de servicios staff para poder justificar su existencia. Cuando la promoción para posiciones más altas de la asesoría depende de la aprobación de funcionarios de línea o viceversa.

49 Críticas a la Teoría estructuralista.
Convergencia de la Teoría Clásica, Teoría RH y Teoría de la Burocracia. Amplia el enfoque de la Administración hacia la estructura de la organización como un todo. Teoría Integradora de la organización, enfatiza el conflicto y en un intento se preocupa por mostrar la dinámica. Integra al estudio organizaciones no lucrativas además de las industriales. Las topologías de las organizaciones son criticadas por sus limitaciones. La falta de una exacta definición de los componentes y relaciones, la teoría de sistemas lo define posteriormente.

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51 Ley de parkinson Fue enunciada por Cyril Northcote Parkinson en 1957 en el libro del mismo nombre como resultado de su extensiva experiencia en el Servicio Civil Británico (British Civil Service). Las observaciones científicas que contribuyeron al desarrollo de la ley incluyeron notar que a medida que el Imperio Británico declinaba en importancia, el número de empleados en la Colonial Office aumentaba.

52 Ley de Parkinson 1º. "El trabajo crece hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realización".

53 Ley de Parkinson Es un principio incontrovertible que se expresa en frases tales como: “Los hombres más atareados son los que disponen de más tiempo sobrante”.

54 Ley de Parkinson En la Marina Británica ( ) se llevaron a cabo estudios para analizar el número de contrataciones y gracias a un análisis estadístico, se logró formular el modelo matemático para calcular el número de nuevos funcionarios que habrá que nombrar cada año.

55 Ley de Parkinson Donde: k representa el número de funcionarios que buscan ascenso mediante la adscripción de subordinados. l representa la diferencia entre la edad del funcionario en la fecha de su nombramiento y la prevista para la jubilación. m es el número de hombres-hora dedicados a proponer resoluciones en los asuntos planteados en el departamento. n el número de negociados existentes. x el número de nuevos funcionarios que habrá que nombrar cada año.

56 Ley de Parkinson Debe haber una proporción máxima que no es posible sobrepasar, no habrá de hacerse esperar la fórmula que nos indique el número de años que deberán transcurrir en un país determinado antes de que no sea alcanzado el límite máximo.

57 Ley de Parkinson 2º. "Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos".

58 Ley de Parkinson 3º. "El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a su importancia".

59 Ley de Parkinson * Es posible parafrasear el enunciado anterior mediante la expresión “el tiempo empleado en la discusión de cada uno de los epígrafes de un orden del día está en razón inversa de la suma que el mismo lleva involucrada.” Una consecuencia de este hecho es el modelo matemático para descubrir el factor de ineficacia:

60 Ley de Parkinson En la cual m es el promedio de los miembros efectivamente presentes. n el número de miembros influenciados por la presión de grupos externos. e el promedio de edad de los componentes. d la máxima distancia en centímetros entre dos miembros situados en sus respectivos asientos. a el número de años que cuenta de existencia el gabinete. p la paciencia del presidente, medida según la escala de Peabody (0-100) s el término medio de presión sanguínea de los tres miembros de más edad, tomada poco antes de la hora señalada por la reunión. Entonces x será el número de miembros efectivamente presentes en el momento en que la labor eficiente del consejo de ministros o de la comisión de que se trate, se reduce a la nada.

61 Ley de parkinson Como consecuencia del principio anterior es posible aseverar y reafirmar los factores incidentes en la eficacia de una reunión de consejo, razón por la cual, cuidando a detalle cada uno de ellos y el ser objetivo, (evitando subjetividades personales), es como se logran resultados por encima de las debilidades que predicen los postulados de Parkinson.

62 Principio de Peter

63 Ley de Peter En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia.

64 Ley de Peter De acuerdo con el principio de Peter, las personas se agrupan en: superincompetente, incompetente, moderadamente competente, competente, supercompetente.

65 Excepciones aparentes al Principio de Peter
La Sublimación Percuciente La sublimación percuciente es un pseudo ascenso. La función principal es engañar a las personas situadas fuera de la jerarquía y sirve de señuelo para muchos otros empleados. Y para dejar sitio libre a los trabajadores.

66 Excepciones aparentes al Principio de Peter
El Arabesco Lateral Es un pseudo ascenso en donde el empleado incompetente recibe un título nuevo y más largo y es trasladado a un despacho situado en una parte remota del edificio. En cuanto más grande es la jerarquía, más fácil es el arabesco lateral.

67 Excepciones aparentes al Principio de Peter
La inversión de Peter Para el autómata profesional, está claro que los medios son más importantes que los fines; ya no se ve a sí mismo como instrumento al servicio público: ¡ve al público como la materia prima que sirve para mantenerle a él, a los impresos, a las fórmulas y a la jerarquía!

68 Excepciones aparentes al Principio de Peter
Exfoliación jerárquica La supercompetencia es más recusable que la incompetencia: un trabajador brillante y productivo que no sólo es ascendido, sino despedido. Esto, en virtud de que transtorna la jerarquía y viola en ello el primer mandamiento de la vida jerárquica: la jerarquía debe ser preservada.

69 Excepciones aparentes al Principio de Peter
La introducción paterna Ciertos individuos favorecidos ingresan en una jerarquía por encima de la barrera de clase, en vez de hacerlo en la zona inferior. Método 1: Un empleado puede ser eliminado o trasladado mediante arabesco lateral o sublimación percuciente para dejar sitio al introducido. Método 2: Se crea un nuevo puesto, con una rimbombante denominación, para el introducido.

70 Remedios aparentes al Principio de Peter
El pensamiento negativo: pensar en las posibles complicaciones de un ascenso. Incompetencia creadora: nunca demostrar ni hacer la máxima capacidad con la que se cuenta. Dar la apariencia de forcejear por el ascenso. Una onza de imagen vale por una libra de realidad.

71 Ley de Peter Conclusiones “Ocasionalmente, el hombre capta un destello de su imagen en un espejo, y, por no reconocerse inmediatamente a sí mismo en él, empieza a reír antes de comprender lo que está haciendo. Y en tales momentos es cuando se produce el verdadero progreso hacia el entendimiento.” Laurence J. Peter

72 Referencias bibliográficas
Parkinson, C. Northcote. La ley de Parkinson y otros ensayos. Editorial Ariel, Barcelona, 1974. Peter, Laurence & Hull, Raymond. El principio de Peter. Editorial Plaza&Janes, S.A., Barcelona, 1976.