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1 Manufactura Lean (Módulos 1 a 3) P. Reyes / Mayo de 2004.

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2 1 Manufactura Lean (Módulos 1 a 3) P. Reyes / Mayo de 2004

3 2 Contenido Preparación para la manufactura Lean Introducción Mapeo de Procesos y reducción de tiempo de ciclo Las 5Ss

4 3 Contenido Herramientas enfocadas a las máquinas SMED TPM Kaizen Kan Ban y Celdas de Manufactura Administración visual JIT / Kan Ban Celdas de Maufactura

5 4 Introducción a la Manufactura Lean Evolución, justificación, componentes principales y beneficios

6 5 Definición de Lean M étodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de recursos (tiempo, materiales, espacio, etc.) a través de la empresa ampliada ( proveedores, distribuidores y clientes) para lograr la satisfacción y lealtad del cliente. Mfra. Lean es término acuñado después del estudio de 5 años del MIT en la industria automotríz en 1991

7 6 Evolución del pensamiento Lean La manufactura en el siglo XIX era artesanal En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, nace la producción masiva con partes intercambiables fáciles de ensamblar en línea Ford reduce el tiempo de ciclo entre 1908 a 1913 de 514 a 2.3 minutos por operación de ensamble, con su línea móvil redujo a 1.19 minutos. Se considera al trabajador como parte intercambiable

8 7 Evolución del pensamiento Lean Para 1915 Ford tenía una integración vertical, produjo en m de Ts, entra Sloan con GM con mejor Administración global y Marketing en unidades de negocio. Para 1955 los 3G tienen el 95% del mercado. En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores métodos en Japón. Concluye junto con Taiichi Onho su genio de producción, que los métodos deben ser difererentes, al final el sistema de mfra. Toyota.

9 8 Evolución del pensamiento Lean Se establece. bajo crisis financieras, bajo volumen de ventas y el resultado de una huelga que forza a la empresa a garantizar empleo de por vida y pago por antigüedad rotativa más que por estudios Taichi Ohno implanta lo siguiente (20 años): Formar equipos de trabajo en producción Cualquier parte defectiva se investigaba ¿porqué, pórque? Creó asociaciones con proveedores para apoyo mutuo Instauró el sistema Kanban para flujo de partes JIT Implanto el esquema de equipos de ingenieros de desarrollo de productos para ofrecer variedad

10 9 Pensamiento Lean El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch a procesos de flujo continuo. Algunos obstáculos son: Siempre se ha hecho en Batches Vivimos en un mundo de deptos. Y funciones Esta es una planta basada en producción No hacemos cambios de herramentales rápidos Tenemos maquinaria no flexible En flujo continuo los pasos de producción son por pieza sin WIP, en secuencia y operación muy confiable

11 10 Actividades sin valor o Muda Muda son las actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo, su eliminación es esencia: Sobreproducción: por fallas de máquinas, rechazos, capacidad de máquinas o cultura de operadores Inventarios: si no se requiere el inventario es un costo Rechazos / reparaciones: son costosos

12 11 Actividades sin valor o Muda Movimientos: los movimientos físicos del operador se analizan para reducir movimientos perdidos y el layout físico de la planta se mejora Proceso: modificaciones adicionales a partes o informaciones para remover un atributo innecesario (rebabas) Esperas: el operador esta ocioso por desbalances de línea, falta de partes o tiempos muertos de máquina Transporte: puede inducir al daño, entre menor sea es mejor

13 12 Actividades que no agregan valor - muda Inventarios de todos tipos, ya que requieren: Espacio en planta Transporte Montacargas Sistemas de transportadores Mano de obra adicional Intereses en materiales Son afectados por: Polvo, humedad y temperatura Deterioración y obsolescencia

14 13 Actividades que no agregan valor - muda Reparaciones y rechazos: Se utilizan operadores de línea y de mantenimiento para corregir los problemas Generan desperdicios Movimientos y ergonomía, analizar cada estación: El operador no debe caminar demasiado, cargar pesado, agacharse demasiado, tener materiales alejados, repetir movimientos, etc.

15 14 Las metas de la empresa Lean Mejorar la calidad Eliminar el desperdicio Reducir el tiempo de ciclo de procesos Reducir los costos totales

16 15 1. Mejora de la calidad Entender los requerimientos del cliente con el Despliegue de la función de calidad QFD o la Matriz de causa efecto Revisar si se están cubriendo las necesidades del cliente Revisar si el proceso tiene capacidad para cumplir especificaciones

17 16 1. Mejora de la calidad Identificar fuentes de defectos y errores Identificar causas raíz Aplicar dispositivos a Prueba de error para prevenir defectos Establecer métricas para evaluar efectividad de las soluciones

18 17 2. Eliminar desperdicios / Muda Sobreproducción, no producir en exceso Esperas en colas, periodos inactivos Transportes innecesarios de WIP Reprocesos por defectos o inventarios

19 18 Acciones para reducir el muda Procesos adicionales, debe evitarse: Remover rebabas Retrabajar piezas por defectos en dados Realizar inspecciones Hace cambios innecesarios en productos Mantener copias de información adicionales Esperas de operadores por falta de materiales, paros de máquina, falta de herramientas, etc.: Operadores ociosos, fallas en maquinaria, tiempos largos de cambio, tareas de emergencia, espera de lotes de materiales, juntas largas e innecesarias

20 19 Acciones para reducir el muda Transporte causado por mal diseño de layout, de líneas o celdas, uso de proceso en lotes, tiempos de espera largos, áreas grandes de almacenaje o problemas de programación: Uso de montacargas Transportadores Movedores de pallets Uso de camiones

21 20 2. Eliminar desperdicios Sobreinventarios, en exceso no requerido Movimientos innecesarios por deficiencias en Lay Out, inventarios,etc. Defectos ocasionan costos por devoluciones, reclamaciones, disputas

22 21 Acciones para reducir el muda Movimientos y ergonomía, analizar cada estación: la estación debe ser ergonómica para evitar daños y accidentes, incluir: Enfatizar la seguridad, Empleado adecuado a la tarea, Adecuar el lugar al empleado, M Mantener posiciones neutrales, Rediseño de herramientas para reducir esfuerzos y daños, Rotar tareas cada x horas

23 22 2. Eliminar desperdicios - acciones Identificar operaciones ineficientes Identificar procesos asociados que requieren mejora, baja producción Hacer un Mapeo de proceso Revisar el mapa para identificar magnitud y frecuencia de los 7 tipos de gasto

24 23 2. Eliminar desperdicios - acciones Establecer métricas sobre los gastos Usar principios Lean para reducir o eliminar los desperdicios Monitorear los indicadores para continuar eliminando el desperdicio Repetir este proceso con otras operaciones ineficientes

25 24 3. Reducir el tiempo de ciclo Tiempo de ciclo: tiempo necesario para completar un proceso como producir un producto o completar una orden Tiempo de espera en lotes: tiempo de espera mientras se completa el lote Tiempo de espera en proceso: tiempo que un lote debe esperar hasta que sea procesado

26 25 3. Reducir el tiempo de ciclo – áreas de oportunidad Planeación de producción Compras Recepción Producción Empaque Embarques Facturación y cuentas por cobrar

27 26 3. Reducir el tiempo de ciclo - acciones Hacer un mapa de la cadena de valor Determinar el tiempo requerido por cada paso en el proceso Revisar áreas de oportunidad de reducción de tiempo Identificar las restricciones y hace planes para eliminarlas o administrarlas

28 27 3. Reducir el tiempo de ciclo - acciones Establecer métricas para identificar la duración y frecuencia de los tiempos de ciclo dentro del proceso Una vez implementada la mejora, monitorearla Repetir este proceso para otras operaciones ineficientes

29 28 4. Reducir los costos totales Costos variables: varian en función del volumen, Materias primas, personal Costos fijos: se mantienen casi constantes, publicidad, gastos de administración

30 29 4. Reducir los costos totales - acciones Ingeniería del valor: estimar el valor relativo de cada función en el ciclo de vida del producto o servicio Método de costeo ABC: asignar gastos directos e indirectos a actividades y procesos, después a productos y servicios y al final a clientes

31 30 4. Reducir los costos totales - acciones Kaizen: reducción de gastos y tiempos en el proceso de producción Mantenimiento de costos: monitorear que las operaciones de la empresa se apeguen a los presupuestos establecidos

32 31 Presiones competitivas Clientes mejor informados, quieren respuesta rápida (Fedex), la mujer en el trabajo Apertura de mercados (TLC, UE, Israel, etc.) Gran variedad de productos (agua, chocolate)

33 32 Presiones competitivas Acciones de la competencia internacional, forza a la innovación constante Muchos clientes operan bajo JIT, penalizando $$ incumplimiento en entregas y mala calidad Cada vez más el cliente quiere servicios y productos personalizados…..

34 33 Empresas exitosas Hewlett Packard - Guadalajara IBM - Guadalajara Mabe - Quantum General Motors – Silao Ford - Hermosillo Chrysler - Toluca Fedex Dell

35 34 Filosofía Lean en operaciones Respuesta rápida y con la mínima variabilidad y errores en los productos y servicios proporcionados

36 35 Métodos de Manufactura Lean Mapeo de procesos y reducción de tiempo de ciclo Orden y Limpieza - 5Ss Administración visual Preparaciones y ajustes rápidos - SMED Mantenimiento productivo total - TPM Fabricación Justo a Tiempo - JIT Calidad cero defectos, Poka Yokes

37 36 Beneficios Incremento de participación de mercado ROI y Rentabilidad más alta Más Vueltas de inventario Lealtad de clientes por Calidad y servicio

38 37 Mapeo de la cadena de valor Cadena de valor son las actividades que la empresa debe realizar para diseñar, ordenar, producir y embarcar productos y servicios al cliente

39 La cadena de valor de Porter Infraestructura Gestión de recursos humanos Desarrollo tecnológico Abastecimiento Margen Procesos de soporte Procesos primarios Logística de Entrada INSUMOS Opera - ciones Logística de Salida PRODUCTO Ventas / Merca- dotecnia Servicio

40 39 Mapeo de la cadena de valor – Procesos principales Flujo de materiales desde recepción de materiales hasta entrega al cliente Transformación de materias primas en productos terminados Flujo de información que soporta el flujo de materiales y su transformación desde materias primas a productos terminados

41 40 Definición de procesos ¿Qué es un proceso? Proceso es la organización lógica de personal, materiales, energía, equipo e información en actividades diseñadas para producir un resultado requerido (producto o servicio) Consta de entradas, actividades y salidas interdependientes La retroalimentación puede usarse para rediseñar productos y procesos y mejorar los resultados del negocio

42 41 Indicadores de procesos Dimensiones de desempeño de procesos: Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio

43 42 Diagrama de tortuga del proceso ¿Con quien? Personal involucrado ¿Con qué? Recursos, cap. ¿Cómo? Procedimientos y métodos ¿Cuánto, Cuáles Indicadores, eficiencia, eficacia

44 43 Organización por procesos Organización funcional Es difícil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro Esquema matricial y de proyectos (línea punteada). El flujo de actividades se realiza en función del proceso A veces se suboptimiza una operación local pero se reduce el ciclo total. Por ejemplo un ajuste adicional puede incrementar el costo local pero reducir el WIP total

45 44 Funciones vs proceso

46 45 Elementos de procesos: SIPOC Un cambio en la Salida debe estar relacionado con algún cambio en los pasos anteriores SIPs. Esto forma un ciclo cerrado entre SIPs y Os.

47 46 Propietarios y grupos de interés El propietario del proceso es el responsable de un proceso, el líder de proyecto coordina la mejora con todos los grupos de interés

48 47 ¿Porqué mejorar? Consistencia ante la vista del cliente Mejora de la posición competitiva Mayor satisfacción para el cliente Mejor atención a mercados cambiantes Para permanecer en el negocio Sacar ventaja de la tecnología

49 48 ¿Por qué mejorar los procesos anteriores? Las órdenes no terminan en el punto final Muchos involucrados en satisfacer a los clientes Proceso de lanzamiento de productos lento Los sistemas apoyan el despliegue de obstáculos Menos de la mitad del tiempo usado para contactos externos tienen que ver con los clientes

50 49 ¿Por qué mejorar la operación actual? Amplitud de los niveles de servicio Actividades innecesarias originadas por por la generación de políticas y diseño de trabajo pobre Incapacidad para satisfacer al cliente en un primer contacto Altos costos derivados de maneras poco efectivas e ineficientes para hacer las cosas Falta de diferenciación en relación con las expectativas de los clientes

51 50 Dimensiones competitivas Velocidad / Tiempo de entrega Competencia Costo Valor agregado Flexibilidad

52 51 Beneficios de la mejora de procesos Reducción de los costos Mejora del tiempo de entrega Mejoras incrementales Calidad en el servicio Calidad en el producto

53 52 Voz del cliente Identificación de clientes Colección de datos del cliente Análisis de datos del cliente Determinación de requerimientos críticos del cliente (CTQ´s)

54 53 Voz del cliente Los negocios compiten por el CQFA de los clientes (costo, calidad, características y disponibilidad) y deben ser excelentes al menos en una categoría de clientes siguientes: Clientes internos: personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operación) La comunicación interna puede mejorarse con: Cartas y boletines de noticias, pizarrones de anuncios, reuniones, cartas de clientes, compartir la información de la empresa, publicación de objetivos y avances, reconocimientos de calidad clientes

55 54 Clientes externos Los clientes externos se dividen en usuarios finales, clientes intermediarios y otros que son impactados pero que no usan ni compran el producto Usuarios finales: comprar o usan el producto para su uso Intermediarios: comprar el producto para su reventa, reempaque, modificación o ensamble final para venta Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son impactados por el. Por ejemplo la comunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc.

56 55 Identificación de clientes Los clientes de mercado de consumo son: Un gran número, compras pequeñas y simples, no saben mucho del producto El proveedor no comparte información propietaria con el cliente Los clientes de negocios son: Un número pequeño tal vez uno, el monto de compra es alto a través de personal especializado, el cliente puede conocer más el producto que el cliente El proveedor puede permitirle al cliente una información más amplia

57 56 Preguntas clave para el mapeo de proceso ¿Qué actividades desarrolla usted? ¿Qué entradas necesita? ¿Quién es el proveedor de tales entradas? ¿Qué salidas o resultados produce usted? ¿Quién es el cliente de tales salidas y resultados? ¿Cuánto tiempo necesita para llevar a cabo cada una de tales actividades? ¿Qué obstáculos tiene para desarrollar sus actividades?

58 57 Diagrama de flujo del proceso Diagramas de flujo o mapas de proceso Permiten comprender la operación del proceso Normalmente representan el punto de inicio para la mejora Pasos para elaborarlo (Símbolos ANSI Y15.3) Organizar un equipo para examinarlo Construir un diagrama de flujo representando cada paso Discutir y analizar detalladamente cada paso Preguntarse ¿Porqué lo hacemos de esta forma? Comparar esta forma con la del proceso perfecto Existe demasiada complejidad, duplicidad o redundancia ¿Se opera el proceso como está planeado y puede mejorarse?

59 58 Símbolos de diagrama de flujo

60 59 Símbolos para Diagramas de Flujo Iniciar/Detener Transmisión Operaciones (Valor agregado) Decisión Inspección /Medición Transportación Almacenar Entrada/Salida Líneas de Flujo Retraso

61 60 Diagrama de Flujo Desplegado ¿Qué puede hacer por mí? Muestra la forma en que las personas participan en equipo. Monitorea las acciones a realizar y los tiempos Identifica las estaciones de control. Señala el punto donde se detecta la Y de salida. Preguntas ¿Las personas que participan en el proceso son las adecuadas y lo hacen en el momento adecuado? ¿Hay muchas personas que no intervienen, o que intervienen? ¿Existen barreras entre las personas que deben trabajar en equipo, para realizar el proceso?

62 61 DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO Tiempo

63 62 Mapeo de la cadena de valor Cadena de valor son las actividades que la empresa debe realizar para diseñar, ordenar, producir y embarcar productos y servicios al cliente

64 63 Diagrama de Flujo de Proceso Detallado ¿Cómo lo preparo? Use cada símbolo para representar únicamente una acción o decisión. Dibuje el primer símbolo, después escriba dentro la descripción del paso del proceso. Dibuje el segundo símbolo con la descripción dentro. Conecte los dos símbolos con una flecha para indicar el flujo del proceso. Continúe hasta que haya completado todos los pasos. Marque la curva de trabajo duplicado en el que se está concentrando. ¿Qué puede hacer por mí? Muestra lo que sucede realmente en cada paso. Muestra lo que sucede cuando tiene lugar un evento que sale del estándar ¿Y? Denota fácilmente las redundancias y otros esfuerzos vanos. Puede añadir rendimientos y ciclo de tiempo en cada paso. Pregunta: ¿Cuáles son los pasos que pueden ser eliminados? Pregunta: ¿Cuáles son los pasos que representan valor agregado para el cliente?

65 64 Mapa de Proceso: Inicio Fin Paso 2APaso 2BPaso 2C Paso 1 Paso 3 ¿Bueno? Retrabajo SíNo Es el diagrama de flujo de un proceso que muestra cómo se realiza un trabajo.

66 65 Diagrama de Flujo Físico ¿Cómo puedo prepararlo? Dibuje el esquema físico de su área de trabajo, incluyendo estaciones de trabajo, áreas de espera, áreas de máquinas, etc. Use flechas para delinear el flujo de la parte dentro del área. Cada flecha debe delinear un paso del proceso. ¿Qué puede hacer por mí? Mostrar el número de movimientos para completar el proceso. Mostrar la complejidad del flujo y las curvas. Puede añadir tiempo a cada paso, para mostrar cuellos de botella y tiempo sin valor agregado Vs tiempo con valor agregado.

67 66 Diagrama de Flujo Físico Edificio A Edificio B

68 67 Diagrama de Flujo de Tiempo sin Valor ¿Cómo lo preparo? Dibujar una línea horizontal para representar el tiempo total que se ocupa en el proceso Relacione todos los pasos del proceso detalladamente, después decida si el paso tiene valor para el cliente Dibujar una línea vertical fina que represente el tiempo que se requiere para completar el paso Dibújela arriba de la línea, si representa valor agregado, o debajo si no lo representa En cada línea vertical señale el paso del proceso Puede dibujar una barra con el tiempo de valor agregado como porcentaje de tiempo total del proceso ¿Qué hace por mí? Delinea gráficamente el importe de tiempo sin valor que se usa en el proceso Pregunta ¿Cómo podemos reducir el tiempo sin valor y eliminar pasos innecesarios?

69 68 Diagrama de flujo de Valor Visita al consultorio médico Espera Registrarse Sentarse Llamada de la enfermera Camina r Presión Sanguínea Peso Caminar Sentarse Examen y Prescripción Caminar Pagar Salir del consultorio

70 69 Diagrama de flujo / Análisis del valor Actividades sin valor agregado Actividades con valor agregado

71 70 ¿Cómo Ayuda un Mapa de Proceso? Una vez que podemos ver las cosas -podemos hablar de ellas. Los pasos que no agregan valor se hacen más evidentes. El retrabajo y las reparaciones son obvias. Se puede llegar a acuerdos.

72 71 Diagramas de Flujo Existentes Creados para un propósito diferente. Con frecuencia no reflejan los puntos de inicio y Fin adecuados. No son cómo es. Quieren ser No señalan el desperdicio.

73 72 Aprovecha al Equipo Haz recorridos, entrevistas y revisiones de los diagramas de flujo y los estándares existentes.

74 73 ¡Haz el Mapa del Proceso lo más Pronto Posible! señala con claridad la región en la que el equipo se debe enfocar. evita que el equipo salga de los límites del proyecto. El mapa de un proceso...

75 74 El Inicio y el Fin Se Deben Poder Medir Selecciona los puntos de Inicio y Fin donde se llevan a cabo acciones que se pueden medir.

76 75 Permitir que la Gente vea el Mapa del Proceso De ser posible, la gente que trabaja en el proceso debe poder ver una copia grande a escala del mapa del proceso. ¡Las revisiones, sugerencias y correcciones son bienvenidas!

77 76 Pasos para Elaborar un Mapa de Proceso 1.Establezcan los puntos de Inicio y Fin del proceso. 2.Hagan una lista de los pasos del proceso mediante una tormenta de ideas. 3.Realicen el primer recorrido y entrevistas. 4.Elaboren una lista de los proceso clave en las notas autoadheribles. 5.Discutan, revisen y modifiquen. 6.Hagan un segundo recorrido y entrevistas. 7.Añadan pasos de inspección, demora, revisiones y desperdicio en las notas autoadheribles. 8.Elaboren un mapa de proceso cómo es.

78 77 ¡Hazlo fácil! En este momento, el mapa de proceso cómo es debe ser de alto nivel, pero debe incluir todos los pasos primarios necesarios para obtener la mejora deseada (es decir, los pasos con valor agregado relativos a los CTQ, CTC, CTD). Idealmente, muestra de cinco a diez pasos. Agrega más detalles posteriormente.

79 78 Paso 1: Puntos de Inicio y Fin Revisar la declaración del problema. Describir los procesos que causan el problema. Comentar los puntos de Inicio y Fin que se pueden medir. Pónerse de acuerdo y registraros. Declaración del Problema: El cliente espera su cotización a tiempo y de acuerdo a sus expectativas Proceso: Proceso de realización de cotizaciones Pregunta: ¿Cuál podría ser el punto de Inicio? Pregunta: ¿Cuál podría ser punto de Fin?

80 79 Puntos de Inicio y Fin Declaración del Problema: El Cliente espera demasiado tiempo sus cotizaciones Proceso: Proceso de revisión de cotizaciones Inicio: El Cliente solicita una cotización. Fin: Se entrega la cotización al cliente.

81 80 Paso 2: Tormenta de Ideas sobre los Pasos del Proceso Escribir Inicio y Fin donde todos lo puedan ver. El equipo debe aportar ideas sobre los pasos del proceso que existen entre el inicio y el fin. Inicio: El Cliente solicita una cotización. Pregunta: ¿Cuáles son algunos de los probables pasos del proceso entre los puntos de inicio y fin? Fin: Se entrega la cotización al Cliente.

82 81 Pasos del Proceso Inicio: El Cliente solicita una cotización. Pasos a seguir: Crear borrador de la cotización. Calcular los impactos económicos. Determinar los aspectos a considerar. Elaborar la cotización y aprobarla. Fin: Entrega de la cotización al Cliente.

83 82 Paso 3: Primer Recorrido y Entrevistas El equipo recorre el proceso existente. Observan cómo se hace el trabajo. Platican con la gente (entrevistan). Toman notas. Se Enfocan a los pasos del proceso.

84 83 Paso 4: Notas Autoadheribles Escribir los pasos del proceso en notas autoadheribles (Postits). Colocar las notas sobre la pared. Por ahora sólo dejar las notas. Reunión con el grupo Encontrar información Borrador Localizar Archivos Cambiar datos Calcular Impacto Hacer cotización Crear Archivos Enviar al Cliente

85 84 Paso 5:Comentar, Revisar, Modificar Comentar, revisar y modificar el mapa del proceso en las notas autoadheribles. Ponerse de acuerdo en los pasos que se deben conservar. Ponerse de acuerdo en los pasos que se deben eliminar. Retener sólo los pasos importantes del proceso.

86 85 Pasos Importantes del Proceso Información suficiente para facilitar la mejora. Resultados que se puedan medir. Podrían producirse errores (CTQ, CTC, CTD). Un inicio y un fin definidos.

87 86 Pasos Importantes ¿Qué pasos podrían ser importantes en el mapa del proceso que aparece a la derecha? Reunión con el grupo Encontrar información Borrador Localizar Archivos Cambiar datos Calcular Impacto Hacer cotización Crear Archivos Enviar al Cliente

88 87 Paso 6: Segundo Recorrido y Entrevistas Volver a recorrer el proceso. Buscar pasos que se hayan pasado por alto. Revisar pasos de inspección, espera, revisión y desperdicio. Tomar notas.

89 88 Paso 7: Añadir Cambios Agreguar notas autoadheribles. Añadir inspecciones. Añadir revisiones, retardos y esperas (tiempo /distancia). Añadir desperdicio. Por ahora dejar todas las notas. Crear Borrador Cambiar Cotización Calcular Costos Crear Cotización Enviar a Cliente Solicitud de Cotización Cliente recibe Cotización Costos ¿OK? Reunión con Ventas Sí No Sí

90 89 Paso 8: Mapa del Proceso Cómo Es El equipo establece un mapa del proceso tal cual. Tiene el detalle suficiente para incluir los pasos importantes. Sin demasiado detalle para que se entienda rápidamente. Crear Borrador Cambiar Cotización Calcular Costos Crear Cotización Enviar a Cliente Solicitud de Cotización Cliente recibe Cotización Costos ¿OK? Reunión con Ventas Sí No Sí

91 90 Cuándo Recolectar Datos Durante la elaboración del mapa de proceso…. Identificar los puntos para la recolección de datos, pero ¡no recopilar los datos! Después de haber creado el Mapa Cómo Es … planear la recolección de datos sobre los pocas salidas vitales. Generalmente, cuando se recolectan datos durante la elaboración del mapa, se toman datos sobre puntos equivocados. ¡La recolección de datos se debe planear y enfocar sobre los factores de alta prioridad que son críticos para el cliente! Precaució n

92 91 Mapa del Proceso Cómo Es Es la condición base del proceso. Es el inicio del viaje hacia la mejora. Es la oportunidad para la estrategia de mejora Crear Borrador Cambiar Cotización Calcular Costos Crear Cotización Enviar a Cliente Solicitud de Cotización Cliente recibe Cotización Costos ¿OK? Reunión con Ventas Sí No Sí

93 92 Ejercicio - Analizar el Mapa 1. Usar el mapa de proceso cómo es del proceso para identificar: Productos comprobables Otras salidas del proceso Pasos del proceso sin valor agregado.

94 93 Reducción de tiempo de ciclo El tiempo de ciclo es la cantidad de tiempo necesaria para completar una tarea del proceso, un evento Kaizen Blits puede reducirlo Beneficios: Satisfacer al cliente Reducir gasto interno y externo Incrementar la capacidad Simplificar la operación Reducir daño al producto Continuar siendo competitivo

95 94 Reducción de tiempo de ciclo Colección y análisis de datos para Kaizen Blits: Muestreo del trabajo, balance de líneas, estudios de movimientos, determinación del takt time En cada estación se muestrea el trabajo para determinar el tiempo de trabajo, inspección, esperas, caminatas y otros Se analiza el tiempo real de trabajo para determinar en base al takt time el número real de operadores requeridos Un estudio de tiempos de realización de las operaciones (durante 25 ciclos) permite balancear la línea

96 95 Reducción de tiempo de ciclo Colección y análisis de datos para Kaizen Blits: El equipo prepara un layout actual con un mapa de proceso, puede revelar un flujo tipo espaguetti Se rediseña la línea para que haya un flujo continuo a través de una línea recta, en forma de C, en forma de U o en forma de L, con objeto de reducir la distancia de viaje de la parte; reducir el WIP y cumplir el Takt time Beneficios Reducir: el tiempo de ciclo; accidentes; espacio; inventarios; desbalance de líneas y cumplir el Takt time

97 96 Reducción de tiempo de ciclo Mapeo del flujo de valor del proceso de un producto: Incluye todos los pasos desde el inicio hasta el fin Beneficios: Ver el proceso completo e identificar fuentes de gastos Aplicación de varias técnicas Lean al mismo tiempo Mostrar el enlace entre flujos de materiales e información Describir como cambia el proceso Determinar los efectos en varias métricas

98 97 El Mapa de Proceso Cómo Debe Ser Una vez que se identifiquen las soluciones durante la fase de MEJORA… Crea el nuevo mapa de proceso. El nuevo mapa muestra el flujo de trabajo mejorado que ahora tiene… - menos pasos - menos actividades sin valor agregado Este nuevo mapa muestra el proceso cómo debe ser que será una vez que se implementen todas las soluciones. NOTA

99 98 Orden y Limpieza: Las 5 SS

100 99 Propósito de las 5Ss Mejorar la seguridad, evitando accidentes El personal cuida sus herramientas y equipo, así como el artesano La alta calidad demanda alta precisión y limpieza Evitar el síndrome de los lunes - nadie encuentra nada

101 100 Es una metodología enfocada a lograr orden y la limpieza en todas las áreas de la empresa (oficinas, fábrica, almacén, etc.) Creando una disciplina que a la larga se convierta en cultura y en práctica común. Pero, ¿qué es 5S´s?

102 101 Los Ocho ceros 1. Desperdicios 2. Accidentes 3. Tiempos Muertos 4. Defectos 5. Desperdicio en cambios 6. Retrasos 7. Insatisfacciones de Clientes 8. Pérdidas ($$$) 0 ¿Cuáles son los beneficios de aplicar las 5S´s?

103 102 * La competencia cada vez es mayor * Cambian las necesidades de los clientes * Cambian las tecnologías ES MUY IMPORTANTE ADAPTARNOS A LOS CAMBIOS... PARA SOBREVIVIR. ¿Por qué las Empresas tienen que aplicar 5S´s?

104 103 Visión General de las 5S´s DISCIPLINA ORDEN LIMPIEZA ESTANDA- RIZACION ORGANIZACIÓN

105 104 Seiri (Organización) Seiton (Orden) Seiso (Limpieza) Seiketsu (Estandarización) Shitsuke (Disciplina) 5 Ss del Japonés

106 105 Mfra. Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5Ss Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke Seiri = Organización Deshacerse de todo lo innecesario del área de trabajo, si hay duda usar Tarjetas Rojas, ahorrar espacio Seiton = Orden Tener las cosas en el lugar o distribución correcta, visualmente bien distribuidas e identificadas, ahorrar tiempo de búsqueda. Contornos, pintura, colores.

107 106 Mfra. Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5Ss Seiso = Limpieza Crear un espacio de trabajo impecable, ahorrar espacio y elevar la moral y la imagen Seiketsu = Estandarización Establecer los procedimientos para mantener las tres Ss anteriores. Administración visual, usar colores claros, plantas, etc. Shitsuke = Disciplina Crear disciplina (repetición de la práctica)

108 107 ¿Existen beneficios personales en la aplicación de las 5S´s? 1. Nos permite colaborar para que la fuente de trabajo y de sostenimiento de nuestra familia sea competitiva y sobreviva en un entorno tan exigente. 2. Nos permite trabajar en equipo con el fin de: 2.1. Aportar ideas para organizar nuestras áreas de trabajo SI, por que:

109 108 ¿Existen beneficios personales en la aplicación de las 5S´s? 2.2. Hacer más gratas las horas de trabajo 2.3. Sentirnos orgullosos del lugar en donde invertimos la mayor parte de nuestra vida: el trabajo 2.4. Nos ayuda a desempeñar nuestro trabajo, ganando rapidez en las respuestas (por que sabemos que cada cosa esta en su lugar). SI, por que:

110 109 Normalmente escuchamos: * ¿Para qué limpiar si se ensucia de nuevo? * Ya tenemos organización y orden * Existe mucho trabajo como para estar perdiendo el tiempo con estas modas japonesas. * ¿Me van aumentar el sueldo si soy limpio y ordenado? Sin embargo, hay una gran resistencia al cambio.

111 110 Normalmente escuchamos: * Quiero ver que el jefe haga primero las 5S´s en sus cajones. * Implantar las 5S´s, no aumentará la producción. *Trabajamos con productos muy sucios. Ni soñar en las 5S´s. Sin embargo, hay una gran resistencia al cambio.

112 No ignorarlas: es natural la resistencia al cambio 2. Hablar con nuestros colaboradores, para: 2.1. Conocer el origen de su resistencia 2.2. Conocer sus preocupaciones y temores 2.3. Escuchar sus propuestas 3. Predicar con el ejemplo ¿Cómo vencer las resistencias?

113 112 1.La novicia y el aprendiz empiezan desde hacer la limpieza 2.El científico inicia limpiando el laboratorio 3.Las plantas de manufactura deben ser como las salas de la casa aunque usen mucha grasa 4.Ahora los uniformes, los pisos y los colores de las maquinarias son claros, para evidenciar la falta de limpieza Usando la experiencia en La empresa para limpiar el Corazón

114 113 ¿En México se pueden aplicar las 5S´s? ¿Las 5 Ss?

115 114 Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar Distinguir entre lo que es necesario y lo que no lo es

116 SELECCIONAR 2. ORGANIZAR * Sólo lo que se necesita, * en la cantidad que se necesita, y * sólo cuando se necesita. * Es dejar sólo lo estrictamente necesario para las operaciones normales de producción o de oficinas. Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar

117 116 Deshacerse de todo lo innecesario del área de trabajo, en caso de duda: Asignar un área especial para colocación de estos materiales y equipos Colocarles una etiqueta roja y llevarlos a esta área haciendo una relación Periódicamente revisar el uso futuro o actual de lo que se almacena en el área de tarjetas rojas y tomar decisiones Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar

118 117 Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar Razón para etiqueta roja: Localización: Fecha: Nombre: Etiqueta Roja

119 118 La cruzada de la organización Necesidad Frecuencia de uso de las cosas: Guardar en: Baja Sin uso en años Uso entre 6-12 meses Deshacerse de ellas Guardar a distancia Media Uso entre 2-6 meses Uso > 1 vez al mes Guardarlas en un lugar central en el área de trabajo Alta Uso >1 vez por semana Cosas usadas diario Guardar cerca del área de trabajo o llevarlas consigo

120 119 Guardar las cosas Necesarias Frecuencia de uso de las cosas: Guardar en: Uso frecuente Uso constante Tenerlas al alcance Localizarlas para facil alcance y regreso en donde deben ir Uso esporádico Regresarlas a donde pertenecen, pizarra con siluetas, colores, códigos, etc. Archivos Número y color para el archivero y orden

121 120 Cerca o detrás de lockers y muebles Esquinas y pasadizos Debajo o cerca de las máquinas o carritos Inventarios excesivos de Jigs y gages Área de partes de emergencia Detrás de los pilares y bajo las escaleras Identificar lo innecesario

122 121 Cerca o sobre racks o estantes En los Pisos y pasillos En almacenes Pizarrones de avisos ya muy obsoletos Fuera, pegado a las cercas o bardas Identificar lo innecesario

123 122 Equipo y letreros de seguridad Cubiertas protectoras de las máquinas Equipo de protección contra incendios Ambiente de trabajo (ruido, vibración, etc.) Verificar el orden y funcionamiento de:

124 123 Derrames y fugas de aceite Derrames y fugas de otros líquidos Fugas de vapor y aire comprimido Excesos de rebabas y llenado de contenedores Excesos de polvo y suciedad en equipos y materiales Observar y evitar:

125 124 Seiton, la segunda S: Orden Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

126 125 Seiton, la segunda S: Orden Objetivos: Ahorrar espacio Ahorrar tiempo de búsqueda Facilitar la administración visual

127 126 Ejemplos de Orden: * Etiquetar las carpetas (sin docs. innecesarios). * Etiquetar espacios de almacenaje para que cada cosa este en su lugar y haya lugar para cada cosa. * Identificar con siluetas las herramientas y muebles El estándar para localizar artículos, papeles, refacciones, etc., una vez aplicadas las 5S´s es de menos de 30 segundos. Etiquetar o señalizar, apoyos para la Administración visual.

128 127 Marcar pasillos y donde deben ir las cosas AntesDespués ¿Cómo ordenar? La distribución de planta Pasillo

129 128 Estantes, mesas y carros de altura ajustable AntesDespués ¿Cómo ordenar? Los materiales en el piso

130 129 ¿Cómo ordenar? Los materiales en el piso Recoger cosas del piso, cansa y es peligroso Es mejor una mesa con las cosas a la altura de trabajo, que facilite su toma, limpieza y orden En muchos casos los carros (conteniendo materiales o refacciones) de altura ajustable pueden manejar pequeños inventarios

131 130 ¿Cómo ordenar? Las herramientas Eliminar la necesidad de herramientas (fijas), cambio de tuercas a tuercas de aleta fijadas a mano Estandarizar tuercas y tornillos reduciendo herr. Guardar las más usadas cerca de las máquinas y bien ordenadas, para evitar cambio de manos Almacenar cerca las herramientas y dados más utilizados, protegiéndolos del polvo y deterioro

132 131 ¿Cómo ordenar? Los materiales en proceso Utilizar cuadros Kan Ban o líneas que indiquen máximos y mínimos a almacenar Asegurarse que en estas áreas los materiales no se ensucien o dañen, y que se manejen Primeras entradas y primeras salidas (FIFO) Las cosas pequeñas requieren atención especial (resortes, rondanas, gaskets, etc.) El Almacenamiento contingente, no es permanente

133 132 ¿Cómo ordenar? Los aceites Consolidar en una misma área todos los aceites utilizados Asignar un código de colores y etiquetas que indiquen el tipo de aceite y la frecuencia de uso Decidir que aceites se guardan en almacén y cuales se guardan dentro del área de fabricación, así como las cantidades. Proteger del fuego y polvo Asegurarse que se cuenta con las aceiteras adecuadas

134 133 ¿Cómo ordenar? Los equipos de medición en piso Es importante cuidar que no se caigan (cadena), no se oxiden, ensucien o se deformen. Se pueden usar accesorios para su almacenamiento tales como: Bases de hule (micrómetros) Soportes con topes (calibrador) Riel ranurado de soporte Soporte perforado de hule y plástico Soporte del tipo para lápices Soporte en madera o plástico moldeado

135 134 ¿Cómo ordenar? Los letreros y avisos Designar un lugar especial para colocarlas Indicar cuanto tiempo van a estar puestas La cinta debe debe despegarse sin dañar la pared Los posters, avisos y señales deben estar alineados para dar buena apariencia (tamaños estándar) Los posters deben fijarse de tal forma que no se doblen o caigan con corrientes de aire o al caminar

136 135 Mantener el área de trabajo impecable y libre de toda suciedad Seiso, la tercera S: Limpieza

137 136 Aumenta la moral del personal y su eficiencia Los defectos se vuelven obvios Los riesgos de los accidentes disminuyen Mejoran las condiciones de las maquinarias Se minimiza la probabilidad de revolver producto Podemos luchar por tener un ambiente limpio Beneficios de la Limpieza La Limpieza es inspección

138 Determinar las metas de limpieza 2. Determinar las responsabilidades de la limpieza (mapeo de áreas y definición de responsables) 3. Determinar los métodos de limpieza (programa que muestra al detalle las veces al día en que se limpia, el responsable, y la forma) 4. Preparar las herramientas de limpieza 5. Implantar la limpieza. 5 pasos para Implantar la Limpieza

139 138 1.Macro: limpieza general 2.Individual: limpieza de áreas de trabajo y partes específicas del equipo 3.Micro: limpieza de partes pequeñas y herramientas, corregir las fuentes de fugas y fuentes de suciedad o polvo Las 3 etapas de la la Limpieza

140 139 1.Dividir por zonas y asignar responsabilidades rotativas por grupos y personas (identificar problemas) 2. Limpieza por equipo y área (pisos, colectores, herramientas, conveyors, etc.) 3.Aplicar Kaizen para limpiar zonas difíciles, métodos de limpieza y herramientas de limpieza (prob. causados falta de limpieza) 4.Seguir las reglas e intensificar las acciones Promoción de una Área de trabajo límpia

141 140 No tendré cosas sucias No provocaré derrames No tiraré cosas alrededor Limpiaré las cosas en forma adecuada Rescribiré cosas que se han borrado Pondré cinta en avisos que se han caido La plegaria de las 5 Ss

142 141 Filtros de aire acondicionado sucios Los materiales se dañan en los transportadores (caídas, se atoran, etc.) Los productos se contaminan con cosas de a máquina o proceso Líquido enfriador sucio provoca daños equipo Falsos contactos por contactos eléctricos sucios Problemas identificados en la limpieza

143 142 Asignar 5 minutos diarios para que todo mundo limpie su área y equipos La limpieza e inspección es el primer paso del mantenimiento autónomo Utilizar listas de verificación de inspección y limpieza (con ayudas visuales): Maquinas y sus partes móviles Equipo de medición y prueba en equipos Microswitches y Sensores fotoeléctricos Recomendaciones en la limpieza

144 143 Partes móviles ¿medidores de nivel de aceite leibles? ¿se escuchan ruidos extraños en la máquina? ¿están las cubiertas de protección bien sujetas? ¿las bandas tienen la tensión adecuada? ¿están limpios los ventiladores? Partes hidráulicas y neumáticas ¿hay fugas de aceite de bombas, válvulas, etc.? ¿se usan los medidores de presión adecuados y son leibles? ¿están tapadas todas las entradas de aceite no utilizadas? ¿están bien sujetos los tubos y abrazaderas? Lista de autoevaluación

145 144 Partes eléctricas ¿los medidores y tableros tienen letreros de precaución mostrando límites? ¿se tienen lámparas fundidas? ¿no tienen los interruptores aceite, agua o grasa? ¿todas las partes de la máquina están en buenas condiciones, en orden y sujetas firmemente? ¿están sujetos todos los cables de manera firma y flexible? Tuercas y tornillos ¿están apretados a 280 Kgs./cm como estándar? ¿no se observan hoyos vacíos? ¿se observan 2 o 3 hilos más allá de las tuercas? ¿se usan tuercas de aletas donde hay vibración? Lista de autoevaluación

146 Que la limpieza es inspección y permite la identificación de fallas y su corrección 2. Ser perseverante para no abandonar el esfuerzo, antes de que este se convierta en hábito, considerar los equipos como propios 3. Reforzar los comportamientos deseados, y No olvidar: 5. Enseñar con el ejemplo.

147 146 Mantener las tres primeras S´s: Selección/Organización Orden y Limpieza Seiketsu, la cuarta S: Estandarización

148 147 Algunas madres ponen las siluetas de los zapatos para que sea fácil guardarlos por los niños Herramientas y métodos para control visual Ayudas visuales que ayuden a la gente a no cometer errores Avisos de peligro Indicaciones de donde deben ponerse las cosas Designaciones del equipo Recordatorios de precaución en la operación Ayudas visuales de mantenimiento preventivo Instructivos Aspectos de la administración visual

149 148 Hacer que sea fácil verlas a distancia Desplegar los mensajes o dibujos adecuados Hacerlas de tal forma que cualquier persona pueda discernir que está bien y que está mal Hacerlas de tal forma que todos puedan usarlas fácil y convenientemente Hacerlas de tal forma que todos puedan seguirlas y hacer correcciones fácilmente Hacerlas de tal forma que su uso haga que que el área de trabajo sea más brillante y ordenada Características de Las ayudas visuales

150 149 Identificar todas las tuberías con etiquetas de colores indicando el tipo de fluido con flechas para su dirección Agregar una etiqueta en las válvulas para indicar la dirección y posición de cierre y apertura En las flechas, motoreductores y motores agregar etiquetas para indicar el sentido de su giro Es importante poner etiquetas sensibles a la temperatura en los equipos para evitar quemaduras o fallas mayores Agregar etiquetas en las máquinas y rodamientos para indicar las zonas de lubricación Administración visual Uso de colores y etiquetas

151 150 Utilizar uniformes de color claro Pintar periódicamente las máquinas con colores pastel para que sea más agradable el lugar de trabajo, instalar plantas Pintar las paredes y pisos periódicamente, en algunos casos se requiere la instalación de pisos especiales Todas las áreas deben estar identificadas con letreros de nombre y función, las máquinas deben tener su tipo, número y aplicación específica si es el caso Instalar letreros localizados convenientemente para indicar quién es responsable de qué en las 5 Ss Administración visual Uso de colores y letreros

152 151 Utilizar marcas de posición para indicar la posición correcta de las cosas (en TV se tienen marcas de zona de artistas) En cada medidor debe tener una marca indicando los niveles adecuados y los niveles de peligro o falla Agregar visores en lockers y espacios cerrados para permitir transparencia Para los motores y ventiladores, una cinta flexible permite ver su funcionamiento desde lejos Instalar mapas en diferentes zonas indicando donde se encuentra la persona y las salidas para casos de emergencia Administración visual Uso de colores y marcas

153 152 Utilizar un pizarrón para indicar cuando salen las personas donde se pueden localizar Si es posible proporcionar a cada uno un bipper, Nextel o Celular para facilitar su localización En los equipos mayores cerrados, instalar un panel indicando con esquemas que hay adentro y las precauciones a tomar Establecer recomendaciones para mantener no sólo la limpieza sino también la higiene en la empresa Indicar el estado de avance en 5 Ss en cada área en función de los resultados de las auditorías Administración visual Uso de pizarrones

154 153 1.No se regresa a las viejas condiciones se mantienen gracias a la Administración Visual 2. Al finalizar las jornadas de trabajo, no se dejan cosas fuera de su lugar 3. Los lugares de almacenamiento ya no se desorganizan Beneficios de la Estandarización

155 Se controlan las fuentes de suciedad y basura 5. Se eliminan los hábitos de acumular cosas innecesarias en oficinas 6. NO HAY RETROCESO EN LO GANADO CON LAS PRIMERAS 3S´s. Beneficios de la Estandarización

156 Es altamente recomendable que en la elaboración de los estándares participen quienes deben de realizar las actividades de las primeras 3S´s 2. Esto ayuda a crear un sentido de pertenencia y facilita avanzar en este esfuerzo Recomendaciones

157 156 Shitsuke, la quinta S: Disciplina Hábito de mantener correctamente los procedimientos adecuados, buscando la mejora continua

158 Los procedimientos correctos se han vuelto un hábito 2. Todos el personal han sido entrenado adecuadamente 3. Todos el personal ha hecho suyo el método y lo aplican 4. El área de trabajo esta bien ordenada y se manejan los estándares 5. Se busca la mejora continua. Importancia de la Disciplina:

159 158 Estandarizar (sistematizar) el comportamiento si quieres buenos resultados Hacer que todos participen y que hagan algo y después trabajar en la implantación (5Ss 3, 5 o 10) Hacer que cada quien sienta responsabilidad por lo que hace Asegurar que no falle la comunicación, clarificar las ideas y reconfirmar Formación de hábito

160 159 Existe en la mente y la voluntad de las personas y solo su conducta muestra su presencia. Es una actitud de intolerancia al desorden, la falta de organización y las pérdidas. La disciplina no es visible ni Puede medirse, pero:

161 160 La oficina es una Fabrica de papel Las 5 Ss : En la oficina

162 161 Mantener una oficina ordenada, con trabajo en equipo y papelería estandarizada Hacer un programa de trabajo para cada empleado Para el caso de proyectos, hacer visible en un pizarrón en programa para que la gente sepa el estatus Establecer un sistema (gavetas, folders, contenedores) para que cualquier persona pueda identificar la fecha de vencimiento de las tareas Pasos para una oficina Más eficiente

163 162 Una sola localización para expedientes Proceso de documentos en el mismo día Juntas de una hora Memos e de una página Llamadas telefónicas de un minuto Guardar sólo una copia del original La campaña de uno solo es mejor

164 163 Facilitar la búsqueda de información a máximo 30 segundos Marcar cada gabinete y charola indicando lo que hay dentro Organizar los archivos por: Sección, cliente, proveedor, tema, tipo de documento, por asunto, por proyecto, departamento, etc. de tal forma que lo accese cualquier persona con facilidad Archivo eficiente

165 164 Facilitar la búsqueda de información a máximo 30 segundos Sólo guardar la información que realmente es necesaria, evitar gastar espacio Designar a alguien responsable de los expedientes compartidos (anotar su nombre en la etiqueta) Cada documento debe indicar la fecha de recepción y fecha de proceso Lo que se guarde en los escritorios debe estar bien ordenado e identificado Archivo eficiente

166 165 La campaña de las 5 Ss Promoción de Las 5 Ss

167 166 Es importante que el Director general tome el liderazgo y que todos tomen parte en las 5 Ss Las actitudes de los gerentes es clave, si no toman con seriedad, nadie más lo tomará, de ellos depende el éxito o fracaso de la campaña No debe hacerse la labor de mantenimiento de las 5 Ss como algo cansado y sucio, por eso debe efectuarse en etapas Lo importante es empezar en 5Ss y mantener el esfuerzo Promoción de las 5 Ss

168 167 Planeación y operación Organización promocional Educación Juntas promocionales Actividades paralelas Posters de invitación a participar Temas del mes Despliegue de las actividades de las 5 Ss en áreas de trabajo específicas Docuementación Implantación Promoción de las 5 Ss

169 168 Proyectos Kaizen Organizarlos conforme sea apropiado Entrenamiento técnico Tecnología Kaizen Entrenamiento inicial Seguimiento al entrenamiento Lanzamiento de equipos Kaizen y certificación Promoción de las 5 Ss

170 169 Fotografias (antes, durante y después) Poner etiquetas fosforescentes con la P en área con problema requiriendo atención Es importante llevar un registro de avances (cantidades de fugas, etc.) Museo de las cosas antiguas (máquinas y herramientas) Registrar los resultados de los proyectos Kaizen Registros

171 170 Competencias Patrullas y evaluación cruzada Uso de auditores y listas de verificación Diagnóstico y Evaluación

172 171 Pisos Sin aceite o basura Sin productos defectuosos en éste Pisos limpios Sin cáscaras de pintura o partes sin pintar Montacargas y carritos Indicación clara de quien es su responsable Todo en buenas condiciones Sus ruedas libres de basura y material extraño Indicación clara de adonde pertenecen Lista de verificación

173 172 Contenedores y cajas en tránsito Todas en su lugar marcado con líneas rectas y ángulos rectos Ninguno de otro tamaño o altura que la especificada Sin roturas Libres de basura y otros materiales extraños Equipos y maquinarias Todos numerados e identificados con su capacidad indicada No graffiti Sin cosas extrañas sobre el mismo Lista de verificación

174 173 Equipos y maquinarias Con dispositivos a prueba de error (Poka Yokes) Sin etiquetas no esenciales Con etiquetas de peligro en los puntos donde haya peligro Accesorios de aceite en el equipo Todos los contenedores con el nivel adecuado de aceite Los filtros con el número de drenados requerido Los indicadores de presión con indicaciones de presión estándar Lista de verificación

175 174 Equipo de medición Ninguno sucio u oxidado Todos colocados de tal forma que sus partes metálicas no se tallen con otras Todos tienen su lugar y se almacenan en forma apropiada Ninguno se utiliza más allá de su periodo de calibración Lubricación Todas las entradas tienen etiquetas indicando el tipo de aceite Los contenedores de aceite tienen etiquetas de su programa de limpieza y rellenado Sin fugas de tuberías o cajas de engranes Lista de verificación

176 175 Equipo diverso Válvulas marcadas con su dirección de apertura y cierre Los tornillos tienen marca de OK de ser requerido Las guardas de ventiladores y otros equipos muestran los tamaños y el número en sus etiquetas Los motores mayores a 0.75 KW tienen etiquetas de temperatura Lista de verificación

177 176 Equipo diverso Las partes rotatorias tienen indicaciones direccionales Las cuchillas tienen etiquetas mostrando fechas de inspección y reemplazo Los dados tienen etiquetas con su nombre y código Las herramientas se almacenan en lugares apropiados Los interruptores se limpian y se lubrican Lista de verificación

178 177 Medidores Medidores de presión y potencia limpios y en buen estado Con etiquetas que muestren sus rangos Tuberías y cableado Sin fugas de aceite de tuberías o unidades hidráulicas Los tubos principales deben tener su identificación de color del tipo de fluido y la dirección en que circula Los cables están en arneses Los cables no están en contacto con otros equipos Los tubos que llevan cables eléctricos sin roturas Conectores bien sujetos y sin fracturas Lista de verificación

179 178 Tableros de control Libres de grasa, polvo u otros materiales extraños Cada tablero tiene su diagrama de circuito eléctrico Todos los tableros bien cerrados Sin perforaciones innecesarias Sin graffiti o etiquetas innecesarias en los tableros Con luz indicadora de corriente encendida Mesas de trabajo Nada que no se use en la mesa de trabajo Todas las mesas de trabajo sin roturas Lista de verificación

180 179 Avisos Todos los avisos limpios y claros Sin avisos pasados de fecha Todos los avisos están alineados en su parte superior y a los lados Administración de las 5 Ss Las responsabilidades para las 5 Ss están claramente delineadas a todos los niveles Cada operador conoce sus responsabilidades en las 5 Ss Lista de verificación

181 180 SMED – Cambios rápidos

182 181 Filosofía Lean para reducción del tiempo de preparación y ajuste, SMED Necesidad de producir Lotes pequeños de una gran variedad de productos Analogía con lo que sucede en los Pits SMED - Single Minute Exchange of Die (Shigeo Shingo) Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de preparación y ajuste, desde la última pieza de producto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo

183 182 Hay tipos de preparaciones internas y externas Preparación interna (IED) Operaciones realizadas con máquina parada Preparación Externa (OED) Operaciones realizadas con la máquina operando Propósito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar) Filosofía Lean para reducción del tiempo de preparación y ajuste SMED

184 183 Cambios rápidos Evaluar el proceso actual - Do Identificar los equipos que requieren tiempo muerto para su preparación Colectar datos acerca de la duración de la preparación, producción perdida, operaciones de restricción (críticas o muy lentas), recursos requeridos

185 184 Cambios rápidos Evaluar el proceso actual...Do Crear un diagrama matricial para desplegar los datos Identificar áreas de oportunidad de mejora. Un buen candidato es una máquina que tiempos largos de preparación o ajuste, es fuente frecuente de errores o accidentes o es crítico para la producción

186 185 Cambios rápidos Documentar todas las actividades de preparación para el proceso seleccionado - Plan Lista de verificación de todas las partes y pasos requeridos para la preparación Identificar cualquier problema de desperdicio o problemas asociados

187 186 Cambios rápidos Documentar todas las actitivdades de preparación para el proceso seleccionado..Plan Registrar la duración de cada actividad Crear una gráfica de tiempo de preparación y establecer una meta (50% menos es típico)

188 187 Cambios rápidos Identificar todas las actividades de proceso internas (con máquina parada) y externas (máquina operando) - Plan Convertir tantos procesos internos en externos como sea posible - Plan Identificar que actividades se pueden avanzar con la máquina parada (pre calentamiento) Estandarizar las partes y herramientas utilizadas

189 188 Cambios rápidos Alinear el proceso: - Plan Uso de técnicas de administración visual Considerar Poka Yokes Identificar actividades concurrentes Usar señales para avisar a los operadores Uso de métodos de una vuelta, un movimiento o interlocking

190 189 Cambios rápidos Eliminar retardos innecesarios en los procesos externos: - Plan Almacenamiento y transporte de partes y herramientas Métodos de automatización Accesibilidad a recursos Crear un nuevo mapa de proceso mostrando los cambios propuestos - Plan

191 190 Cambios rápidos Probar los cambios en el proceso - Plan Considerar la factibilidad de los cambios Preparar todos los materiales y herramientas necesarias para el cambio Realizar las actividades revisadas de preparaci{on y ajuste Realizar una corrida piloto de los cambios propuestos Colectar datos sobre la duración de los tiempos de preparación y actualizar la documentación

192 191 Cambios rápidos Evaluar los resultados de los cambios - Check Implementar el nuevo proceso de preparación y mejorarlo - Act Documentar los nuevos procesos y dar entrenamiento Continuar colectando datos para la mejora Crear un diagrama del nuevo proceso de cambio

193 192 TPM – Mantenimiento Productivo Total

194 193 Mantenimiento Productivo Total (TPM) para Mfra. Lean Su objetivo es maximizar la efectividad del equipo a través de toda su vida útil al 100% Es Implantado y mantenido por diversos departamentos involucrados en los equipos Involucra a TODOS los empleados, desde el operador hasta el director Se apoya en grupos Kaizen de mejora

195 194 Elementos del Mantenimiento Productivo Total (TPM) Mantenimiento correctivo programado Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por proveedores: termografía infrarroja, análisis de vibraciones y aceites) Mantenimiento productivo autónomo por operadores (limpieza, lubricación, etc.) Mantenimiento proactivo por Ingeneiría (rediseño, Poka Yokes) p. 76

196 195 Mejoras en productividad Mejoras en calidad Mejoras en tiempos de entrega Mejoras en seguridad Mejoras en higiene Mejoras en la moral de los empleados Cuanto más automático sea el equipo, más importante es el TPM Beneficios del TPM

197 196 Pérdidas por equipos reducidas por el TPM Tiempos Muertos: Fallas, arranques, ajustes y cambios de tipo Pérdidas de velocidad: Paros menores, velocidad reducida por desgaste de partes Defectos: Mala calidad, rendimiento reducido hasta la aceptación de partes

198 197 Mantener en control las condiciones básicas (limpieza, lubricación, atornillado) Apego a procedimientos operativos Restablecer la deterioración Mejorar las debilidades de diseño Mejorar la operación y mantenimiento Control de las fallas - TPM

199 Fase P a s o D e t a l l e s 1.- La alta dirección anuncia inicio TPM Conferencia sobre TPM al personal 2.- Programa de educación y campaña Directores: seminarios. General: presentaciones 3.- Crear organizaciones/ promoción Crear comités en cada nivel para promoción, asignar staff 4.- Establecer políticas básicas y metas Evaluar condiciones actuales, metas 5.- Formular plan maestro Preparar planes detallados de actividades. 6.- Organizar acto de lanzamiento Invitar clientes, gente importante Preparación Implantación preliminar Estabilización 7.Mejorar la efectividad de cada equipo Seleccionar equipo modelo. Formar equipo de proyecto. 8.- Programa de mantenimiento autónomo Promover los 7 pasos, fabricar útiles de diagnóstico y establecer proc. de certificación de los trabajadores 9. Programa de mantenimiento para Equipos nuevos por mantenimiento. Incluye mantto. periódico, y predictivo, gestión de repuestos, herramientas, dibujos y programas 10. Dirigir el entrenamiento para mejorar operación y capacidad de mantenimiento Entrenar a los líderes, estos comunican información con los miembros del grupo. 11. Programa actualización de los equipos antiguos Reconstrucción y mantenimiento preventivo 12. Perfeccionar y mejorar el TPM Evaluación para el premio PM, fijar objetivos mas elevados Pasos para implantar el mantenimiento productivo total

200 L O S P A S O S L A S A C T I V I D A D E S 1.- Limpieza Inicial (5Ss) 2.- Acciones en la fuente de los problemas 3.- Estándares de limpieza y lubricación 4.- Inspección General 5.- Inspección autónoma 6.- Organización y orden 7.- Mantenimiento autónomo pleno Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir problemas Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusión de esquirlas, mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reducir el tiempo requerido para limpiar y lubricar Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastado limpiando, lubricando y apretando ( específicamente tareas diarias y periódicas Con la inspección manual se genera instrucción los miembros de círculos descubren y corrigen defectos menores del equipo Desarrollar y emplear listas de chequeo para inspección autónoma Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo indivi duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento: estándares de inspección, limpieza y lub., registro datos y matto Desarrollos adicionales de políticas y metas compañía, incre mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados análisis MTBF y diseñar contramedidas en concordancia 7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo

201 Eliminación de fugas de aceite Disminución dramática de tiempos muertos Incremento en la eficiencia de los equipos Reducción de paros no programados Reducción de rechazos en producto intermedio y producto final Disminución de consumo de energía Reducción de horas hombre mantenimiento correctivo Reducción costo por contratistas Reducción de costo por partes de repuesto Menor polvo ambiental Menor ruido Menos conflictos producción / mantenimiento Resultados esperados del TPM

202 201 Kaizen – Blitz

203 202 ¿Dónde se puede utilizar? Definición de objetivos de mejora La comunicación Las tres fases claves 1. Percepción 2. Desarrollo de la idea, entre más simples mejor 3. Implantación de la idea y efectos, Kaizen busca el camino más corto para lograr el propósito Puntos críticos de éxito Equipos Kaizen (1-5 días)

204 'Utilizan el ciclo de mejora, PHVA A P c D PLANEAR HACER ACTUAR VERIFICAR

205 Observar el proceso actual y el tiempo que toman las operaciones 2. Analizar el proceso actual 3.Generar ideas para eliminar desperdicios e implementar una nueva secuencia de trabajo. - Herramientas de análisis de problemas. - Revisar el plan y la nueva secuencia de trabajo El procedimiento Kaizen

206 Implementar un plan revisado 5.El supervisor / operador verifican la secuencia del trabajo: - Correr una producción completa y validar 6. Documentar la nueva operación estándar 7. Repetir el Ciclo El procedimiento Kaizen

207 206 Kan Ban y Celdas de Manufactura

208 207 Filosofía Lean y los inventarios Los inventarios cubren a los problemas Problemas Nivel de inventarios Ineficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos

209 208 Filosofía Lean en la Gestión de Restricciones Se bajan los inventarios para forzar el sistema Se identifican las restricciones Se rompen las restricciones enfocando los recursos Se repite el proceso en forma paulatina Problemas Nivel de inventarios

210 209 Filosofía Lean enfocada a la velocidad de flujos de materiales Flujo de materiales a través de la manufactura Los materiales adecuados en el lugar exacto, para realizar la tarea correcta, todo sucediendo rápido Flujos de información a través de las operaciones Tener la visibilidad para realizar lo anterior en forma constante por medio de la Administración visual

211 210 Filosofía Lean enfocada a la velocidad de flujos Un menor inventario en proceso (WIP) aumenta la velocidad de proceso El volumen por unidad de tiempo a través de un proceso aumenta conforme se reduce el WIP Analogía de las Rocas en la analogía de la corriente (ver esquema) p. 22

212 211 Inventario vs Velocidad Volumen 10,000 lts. 100 lt/min. Volumen 500 lts. 100 lt/min.

213 212 Distribución de planta celular para Manufactura Lean Distribuciones de planta departamentales: Procesos escondidos Distribuciones de planta en base al flujo: Procesos visibles Cambiar departamentos a Celdas de manufactura

214 Fabricación InspecciónEmpaqueEmbarque Desperdicio Retrabajo Re Inspección !! Eliminar esta planta escondida !! Algunos procesos tienen su planta escondida Y.tp =Rend. Antes de retrabajo= 37% Y.final = 90% Rend. con retrabajo

215 214 Sistemas tradicionales de manufactura de empujar Invisibilidad de problemas, distribución por departamentos Desconexión del trabajo que agrega valor de la demanda No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el volumen y utilización al máximo de los recursos humanos / equipos Acumula inventarios innecesarios y se avanzan productos con faltantes de partes

216 Depto. A Máquinas A Depto. B Máquinas B Depto. C Depto. D Empaque E Inspección Inventario Productos Terminados (200) Materias primas WIP Retrabajos WIP ¿Qué avance de proceso Tiene el producto M003? SISTEMA DE EMPUJAR

217 216 Sistema de Manufactura de Jalar Kan Ban Procesos de producción disparados por la demanda del cliente, distribución en Celdas Mfra. Abastecimiento en el lugar de uso disparado por la demanda, directamente de proveedores Empleados multihabilidades, capacitados y con poder de decisión operativa Se apoya y reconoce el trabajo de equipo

218 Embarque Productos Terminados (200 en 5 familias) ¿Qué avance de proceso Tiene el producto M003? SISTEMA DE JALAR Celda de Mfra. Para la familia M Celda de Mfra. Para la familia N Cuadros Kanban Celdas de Manufactura En U Proveedor EDI Todo lo necesario para el producto M está integrado aquí Cliente

219 FABRICACIÓN LÍNEA DE ENSAMBLE 1.- Cuando se vacía un contenedor el Kanban de producción se coloca en el buzón 2.- El Kanban es llevado al tablero de programación del proceso anterior. BÚZON TABLERO 3.- Los Kanban son recibidos y puestos en el tablero de programación en el orden en que se van recibiendo 4.- Las herramientas se van preparando en el orden de recibo de los Kanban y se produce en la misma secuencia de recibo. 5.- Después de producir la cantidad de piezas especificadas se coloca el Kanban y se lleva a la localización indicada Kanban de producción. Tarjeta sencilla

220 BA LÍNEA DE ENSAMBLE 1.- Las piezas se consumen del contenedor A hasta que se vacíe. BUZON 2.- Cuando el contenedor A esté vacío se toma el Kanban y se lleva al buzón ALMACEN SUPERMERCADO 3.- En un ciclo establecido, el movedor de materiales revisa el buzón, toma el Kanban y procede a su localización en el almacén especificado en el Kanban 4.- Se pone el Kanban en contenedor lleno 5.- El contenedor lleno es entregado a la localización en la línea especificada. El contenedor vacío A es reemplazado por el contenedor lleno. CONSUMO INICIO Kanban de movimiento: 2 Contenedores - autorización de movimiento

221 220 Reglas Básicas del Kanban 1.No enviar productos defectuosos a la siguiente operación 2. El proceso siguiente viene a retirar sólo lo que necesita. 3. Todo contenedor de partes está Estandarizado, debe tener anexa una tarjeta de movimiento o producción 4. Sólo producir los contenedores de partes que tengan tarjeta de producción.

222 221 Planta Visual en Mfra. Lean Obtener información en forma rápida y usarla Que sea virtualmente obvio, sin consultar documentos: El Estatus de todo (tarjetas, contenedores de colores) El nivel de ensamble (áreas, contenedores) El estatus de calidad (tarjetas de colores)..... p

223 222 Sistema de señales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticados Flujo del proceso Cuadros Kan Ban Flujo de las tarjetas Proceso A B C D Proveedor Cliente Tablero de avisos electrónico


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