GERENCIA DEL VALOR Oscar León García S.

Presentación del tema: "GERENCIA DEL VALOR Oscar León García S."— Transcripción de la presentación:

1 GERENCIA DEL VALOR Oscar León García S.
Consultor Gerencial especializado en Valoración de Empresas y Gerencia del Valor

2 ? EL CONCEPTO “VALOR AGREGADO”
Al término “Valor Agregado” se le ha dado interpretación desde la perspectiva de cada área funcional en la organización. Quienes primero hablaron de Valor Agregado fueron los ingenieros de Operaciones. CLIENTES Productos y servicios de máxima calidad, al mínimo costo…….. Administración de Operaciones TRABAJADORES Satisfacción de las necesidades de los trabajadores……. Gerencia del Talento Humano SOCIOS Gerencias de Finanzas y Estrategia ? Satisfacción de las necesidades de los clientes y consumidores…….. Gerencia Mercadeo y Ventas ....y en el momento oportuno CULTURA DEL JUSTO A TIEMPO .…más allá de sus expectativas CULTURA DEL SERVICIO AL CLIENTE .…creando el ambiente propicio para brindar calidad de vida CULTURA DE LA CALIDAD DE VIDA

3 EL CONCEPTO “VALOR AGREGADO”
Como consecuencia de ese “olvido”, en los años 80 académicos de importantes universidades en EEUU y Europa llamaron la atención de los gerentes de las grandes corporaciones en el sentido de que estaban estableciendo como objetivos corporativos de primer nivel unos que no necesariamente, de ser alcanzados, implicaban incremento del patrimonio de los accionistas. Incremento de la participación en el mercado Cumplimiento de un determinado nivel de ventas Crecimiento a través de la diversificación Incremento del Margen Operativo Incremento de la Utilidad Neta Incremento de la Rentabilidad del Patrimonio

4 Gerencias de Finanzas y Estrategia
EL CONCEPTO “VALOR AGREGADO” A pesar de que el objetivo financiero es el único que explícitamente enuncia el término VALOR, la gerencia de la empresas no siempre lo consideraba como el objetivo de primer nivel, también llamado OBJETIVO GOBERNANTE. SOCIOS Gerencias de Finanzas y Estrategia AUMENTO DEL VALOR DE LA EMPRESA EN MAYOR PROPORCION QUE LO QUE SE HAYA INVERTIDO PARA ELLO OBJETIVO GOBERNANTE

5 EL CONCEPTO “VALOR AGREGADO”
Este “regaño” de los académicos preocupó a los gerentes y los hizo reflexionar alrededor de la importancia de enfocar sus decisiones hacia la permanente creación de valor para los propietarios. Ellos preguntaron, entonces, qué debía hacerse. Los académicos les recomendaron que se enfocaran en retomar dos conceptos que poco se han utilizado en la toma de decisiones. GANANCIA MARGINAL ó Ganancia Económica VALOR PRESENTE NETO Concepto de los Economistas Neoclásicos. Alfred Marshall – 1870. Deriva en el concepto de Rentabilidad Marginal. Concepto de principios del siglo pasado. El mismo que nos enseñaron en Evaluación de Proyectos.

6 EVA® MVA® EL CONCEPTO “VALOR AGREGADO” GANANCIA MARGINAL
Dado que los académicos dijeron Qué había que hacer, pero no dijeron Cómo, una firma de sonsultores gerenciales de New York decidió diseñar un modelo que permitiera aplicar el concepto de valor agregado en la toma de decisiones. Para tal propósito crearon un “producto” que incluyó el rebautizo de los conceptos. GANANCIA MARGINAL ó Ganancia Económica VALOR PRESENTE NETO EVA® Economic Value Added Valor Económico Agregado MVA® Market Value Added Valor Agregado de Mercado

7 EVA ES RENTABILIDAD MARGINAL
EVA – Economic Value Added, marca comercial acogida para referir el concepto de ganancia económica, se refiere al fenómeno Rentablidad Marginal, el cual, inexplicablemente, no se utilizaba como herramienta en la toma de decisiones. Utilidad Operativa Inversión En Activos Rentabilidad Marginal % Incremento Utilidad Operativa Activos

8 MVA ES LA PRIMA DEL NEGOCIO
MVA – Market Value Added, es lo que conocemos con el nombre de “Prima del Negocio”, que a su vez es igual a la diferencia entre el valor de la empresa y el valor de sus activos. Un ejemplo sencillo nos ayuda a entender este concepto. Valor inicial apartamento 100 Inversión en remodelación 10 Nuevo avalúo apartamento 115 Incremento valor apartamento 15 Inversión requerida para ello 10 AGREGADO

9 MVA ES LA PRIMA DEL NEGOCIO
Asociando las cifras anteriores con el caso de una empresa se tendría lo siguiente: Valor Empresa Valor Activos MVA o Prima ∆10 ∆15 ∆5 La prima o MVA se incrementó porque el valor de la empresa aumentó en mayor proporción que la inversión en activos que se realizó con ese propósito.

10 ¿QUE ES GERENCIA DEL VALOR?
Por Gerencia del Valor (GDV), entenderemos la serie de procesos que conducen al alineamiento de todos los funcionarios con el direccionamiento estratégico de la empresa, de forma que cuando tomen decisiones, ellas propendan por el permanente aumento de su valor. Los procesos hacen parte de lo que continuaremos denominando “Sistema de Creación de Valor”

11 IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA Direccionamiento Estratégico
SISTEMA DE CREACION DE VALOR El Sistema de Creación de Valor está conformado por ocho procesos que interactuan entre sí. ADOPTAR MENTALIDAD ESTRATEGICA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA MONITOREAR EL VALOR DEFINIR INDUCTORES DE VALOR A través del Direccionamiento Estratégico A través de la Gestión Financiera A través de la Gestión Del Talento Humano IDENTIFICAR MICRO INDUCTORES VALORAR LA EMPRESA COMPENSAR RESULTADOS DE VALOR EDUCAR ENTRENAR COMUNICAR

12 ADOPTAR MENTALIDAD ESTRATEGICA
No es fácil definir la estrategia en una sola frase o idea. COMO UN PLAN COMO UN ARTIFICIO COMO UN PATRON COMO UNA POSICION COMO UNA PERSPECTIVA COMO UNA HIPOTESIS Es un consciente e intencional curso de acción para enfrentar una situación determinada. Es la maniobra o conjunto de maniobras que conducen a superar las acciones de los competidores. Es un esquema o conjunto de acciones no intencionadas que emergen en el tiempo. Es la forma como una empresa se relaciona con su entorno competitivo. Es la forma como los gerentes de la empresa se ven a sí mismos y al mundo que los rodea. Es el conjunto de actividades en las que la empresa elije ser excelente con el fin de proveer una propuesta de valor única a sus clientes, lo cual se supone que le permitirá migrar de una posición actual a una deseada, aunque incierta.

13 ADOPTAR MENTALIDAD ESTRATEGICA
Una empresa genera valor como consecuencia del éxito de su estrategia. Sobre este aspecto es importante que todos los miembros de la organización tengan claridad alrededor de su direccionamiento estratégico. Hacer “cosas muy bien hechas: Mejor que los demás. Valiosas. Raras. Difíciles de copiar. Fuerza Inductora Definición del Negocio Modelo de Visión-Misión CORE COMPETENCIES Clientes, Mercados, Productos VENTAJA COMPETITIVA Rentabilidad Flujo de Caja Libre Generación de Valor

14 ADOPTAR MENTALIDAD ESTRATEGICA
El Modelo del Negocio se explica en función de cuatro dimensiones: SELECCION DE CLIENTES ¿A cuáles clientes queremos atender? ¿Cuáles nos permiten agregar valor? ¿Quiénes no deberían ser nuestros clientes? Una empresa debe cambiar los clientes que ha escogido servir a medida que el valor migra hacia otros segmentos de clientes. CAPTURA DEL VALOR ¿Cómo capturaremos, en forma de utilidades, una porción del valor que creamos para nuestros clientes? Además de venderles productos y servicios puede haber otras alternativas como financiación, productos auxiliares, soluciones, licenciamientos, etc. Se relaciona con lo que denominaremos “Modelo de Utilidades”. CONTROL ESTRATEGICO/DIFERENCIACION Se refiere a la habilidad de la empresa para proteger su corriente de utilidades. Contesta la pregunta: ¿Por qué deberían comprarnos nuestros clientes? ¿Qué hace que nuestra propuesta de valor sea única en relación con la de nuestros competidores? ALCANCE Se refiere a la extensión de las actividades relacionadas con los productos y servicios ofrecidos. ¿Cuáles actividades haremos en casa y cuáles subcontrataremos o realizaremos con socios de negocios?

15 IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA
Entre las actividades más importantes de este proceso están: Selección de la herramienta de Implementación. Definición del procedimiento de evaluación de inversiones. Adecuación de las mejores prácticas para el mejoramiento contínuo PERSPECTIVA CLIENTES Objetivos Estratégicos Indicadores de Desempeño DISEÑO ESTRATEGICO Visión Misión Fuerza Inductora Concepto de Negocio Estrategias CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE FINANCIERA PROCESOS INTERNOS Relación Causa - Efecto DIRECCIONAMIENTO Visión, Misión Definición del Negocio MODELO GENERAL DEL BALANCED SCORECARD Modelo de Negocio

16 DEFINIR INDUCTORES DE VALOR
Los inductores de valor son aquellos aspectos de la vida de la empresa que tienen directa relación con su valor. Las características de la empresa determinan la relevancia de los diferentes inductores. Ellos, de todas formas, están relacionados entre sí. Incremento del EVA “Crecimiento con rentabilidad y F de Caja” VALOR AGREGADO Incremento del MVA “Aumento de la Prima del Negocio” INDUCTORES ESTRATEGICOS Tasa de Reinversión COMPETENCIAS EMPRESARIALES Micro Inductores Costo de Capital Riesgo Escudo Fiscal INDUCTORES FINANCIEROS MACRO INDUCTORES RENTABILIDAD DEL ACTIVO FLUJO DE CAJA LIBRE & INDUCTORES OPERATIVOS Productividad del K de T Margen EBITDA del activo fijo

17 IDENTIFICAR MICROINDUCTORES DE VALOR
Los microinductores de valor están asociados a la forma como la empresa aprovecha sus competencias esenciales para enfrentar las condiciones del mercado. Tecnología de Información Relaciones con el Estado Administración de Recursos Humanos Innovación ABASTECIMIENTO OPERACIONES (Producción de bienes y servicios) DISTRIBUCION VENTAS Y SERVICIO MARKETING Finanzas Calidad de las relaciones Costos almacenamiento Costos unitarios Calidad materia prima Costos Unitarios Utilización Escala Calidad Desperdicios Reprocesos Timing Tiempo de ciclo Throughput time Flexibilidad Tiempos de cambio Velocidad al mercado Inventario de P.Terminado Costos de distribución Control de los canales Complejidad de los canales Relaciones de intercambio Respuesta al mercado Rotación de personal Productivvidad laboral Compromiso Remuneración promedio Entrepreneurship Costos de entrenamiento Ingresos por empleado Aspectos sindicales Metros por empleado Apalancamiento Costo de deuda Política de dividendos Estructura de costos FCL/Ingresos EGO/Ingresos Gastos investigación Nuevos productos Curva de aprendizaje Gastos IT/Ingresos Sistemas de comunicación Conocimiento compartido Integración cadena de valor Exposición a cambios reg. Capacidad de cabildeo Segmentación Lealtad de clientes Adquisición de clientes Rentabilidad de clientes Precio superior Competencias Esenciales

18 IDENTIFICAR MICROINDUCTORES DE VALOR
Las condiciones del Mercado están asociadas con los factores que lo hacen atractivo. Condiciones del Mercado Sensibilidad a los cambios del mercado Crecimiento PIB Inflación/Devaluación Tasas de interés Velocidad y alcance de los cambios regulatorios Bajos costos Diferenciación Precio Concentración mercado Ritmo de sustitución Tecnología del proceso Marcas Tecnología del producto Barreras de entrada Barreras de salida Poder de negociación Costos de cambio Madurez del ciclo de vida Crecimiento del mercado

19 VALORAR LA EMPRESA Para poder determinar si el valor de la empresa se está aumentando o disminuyendo, lo mínimo que debemos tener es el cálculo de su valor. Estructura Financiera Proyecciones Financieras Diagnóstico Financiero Estratégico COSTO DE CAPITAL PROYECCION FCL Y EVA VALOR DE CONTINUIDAD

20 VALORAR LA EMPRESA Proyección del Flujo de Caja Libre 7 8 9 n 1 2 3 4
PERIODO DE PERPETUIDAD Valor Empresa PERIODO RELEVANTE VALOR DE CONTINUIDAD O VALOR RESIDUAL 7 8 9 n Crecimiento a Perpetuidad (g) 1 2 3 4 5 6

21 PERIODO DE PERPETUIDAD
VALORAR LA EMPRESA Inversión Inicial PERIODO RELEVANTE 1 2 3 4 5 6 El período relevante es el lapso para el cual los ingresos y egresos pueden ser cuantificados con un grado razonable de sustentación. Refleja el efecto financiero de la estrategia implícita en el caso de negocio del proyecto. PERIODO DE PERPETUIDAD Vr. De Continuidad (VC) 7 8 9 n Crecimiento a Perpetuidad (g) El período de perpetuidad supone que el Flujo de Caja Libre se comporta en forma estructural y crece a un determinado ritmo constante. El Valor de Continuidad (VC) es el valor presente de los FCL a perpetuidad. Está ubicado al final del último año del período relevante.

22 MONITOREAR EL VALOR Cuando se adopta la cultura de la Gerencia del Valor cambia la forma de evaluar los resultados. Estos quedan atados a indicadores directamente asociados a la creación de valor.

23 EDUCAR, ENTRENAR, COMUNICAR
GOVERNING OBJECTIVE Todos deben entender cómo las decisiones que toman como respuesta a las estrategias afectan el valor de la empresa y están asociadas con ciertas partes de los estados financieros. La táctica es: REPETICION, REFUERZO, RECEPCION Y REDUNDANCIA.