La descarga está en progreso. Por favor, espere

La descarga está en progreso. Por favor, espere

LA GESTION DIRECTIVA EN ESCENARIOS DE EN ESCENARIOS DE ALTA INCERTIDUMBRE ALTA INCERTIDUMBRE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES.

Presentaciones similares


Presentación del tema: "LA GESTION DIRECTIVA EN ESCENARIOS DE EN ESCENARIOS DE ALTA INCERTIDUMBRE ALTA INCERTIDUMBRE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES."— Transcripción de la presentación:

1 LA GESTION DIRECTIVA EN ESCENARIOS DE EN ESCENARIOS DE ALTA INCERTIDUMBRE ALTA INCERTIDUMBRE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

2 ANTIGUO PROVERBIO CHINO A MENOS QUE CAMBIEMOS DE DIRECCIÓN, ES MUY PROBABLE QUE LLEGUEMOS A DONDE VAMOS

3 ANÓNIMO EXISTEN TRES TIPOS DE ORGANIZACIONES AQUELLAS QUE HACEN QUE AQUELLAS QUE HACEN QUE LAS COSAS SUCEDAN, LAS COSAS SUCEDAN, AQUELLAS QUE VEN LAS COSAS AQUELLAS QUE VEN LAS COSAS QUE SUCEDIERON Y, QUE SUCEDIERON Y, EL RESTO QUE SE PREGUNTA EL RESTO QUE SE PREGUNTA QUE FUE LO QUE SUCEDIÓ. QUE FUE LO QUE SUCEDIÓ.

4 P O D E R L I D E R A Z G O Y D I R E C C I O N

5 D I R E C C I Ó N NO ES UN PUESTO; SINO UNA FUNCIÓN. NO ES UN PUESTO; SINO UNA FUNCIÓN. ES LA TAREA DE LA TOMA DE DECISIONES Y EL EJERCICIO DEL PODER. ES LA TAREA DE LA TOMA DE DECISIONES Y EL EJERCICIO DEL PODER. ES LA ACCION DE SINTESIS, DE LA TOMA DE DECISIONES Y EL EJERCICIO DEL PODER. ES LA ACCION DE SINTESIS, DE LA TOMA DE DECISIONES Y EL EJERCICIO DEL PODER.

6 L A S Í N T E S I S ES UNA FUNCION MAS DIRECTIVA QUE ADMINISTRATIVA. ES UNA FUNCION MAS DIRECTIVA QUE ADMINISTRATIVA. ES MAS UN ARTE, QUE UNA CIENCIA O TÉCNICA. ES MAS UN ARTE, QUE UNA CIENCIA O TÉCNICA. EL HOMBRE MAS NACE, QUE SE HACE, CON LA ACTITUD DE SÍNTESIS. EL HOMBRE MAS NACE, QUE SE HACE, CON LA ACTITUD DE SÍNTESIS.

7 LA TOMA DE DECISIONES EN LA DIRECCIÓN EXPERIENCIA; CON APERTURA DE MENTE Y FIRMEZA DE CRITERIO. EXPERIENCIA; CON APERTURA DE MENTE Y FIRMEZA DE CRITERIO. APRENDIZAJE; QUE ES PERMANENTE, Y NO MOMENTANEO. APRENDIZAJE; QUE ES PERMANENTE, Y NO MOMENTANEO. NO ES APLICACIÓN DE CONOCIMIENTOS, SINO DESARROLLO DE CAPACIDADES. NO ES APLICACIÓN DE CONOCIMIENTOS, SINO DESARROLLO DE CAPACIDADES. CREATIVIDAD E INNOVACION ; FUNDAMENTOS DE LA DECISION. CREATIVIDAD E INNOVACION ; FUNDAMENTOS DE LA DECISION.

8

9 P O D E R AUTORIDAD : AUTORIDAD : ES LA CAPACIDAD DE INDUCIR A ALGO A ALGUIEN, CON PROBABILIDAD DE ADHESION. ES LA CAPACIDAD DE INDUCIR A ALGO A ALGUIEN, CON PROBABILIDAD DE ADHESION. LA VIA DE ADHESION ES EL PRESTIGIO, LA RAZON Y LA EMOCION DEL LIDER. LA VIA DE ADHESION ES EL PRESTIGIO, LA RAZON Y LA EMOCION DEL LIDER. FUERZA : FUERZA : ES LA CAPACIDAD DE INDUCIR A ALGO A ALGUIEN, CON LA CASI TOTAL CERTEZA DE LOGRARLO. ES LA CAPACIDAD DE INDUCIR A ALGO A ALGUIEN, CON LA CASI TOTAL CERTEZA DE LOGRARLO. LA VIA DE LOGRO ES LA COERCION FISICA, MORAL O ECONOMICA DEL DICTADOR. LA VIA DE LOGRO ES LA COERCION FISICA, MORAL O ECONOMICA DEL DICTADOR.

10

11

12

13 EL P. A. N. EL PODER. EL PODER. LA AUTORIDAD. LA AUTORIDAD. LA NECESIDAD. LA NECESIDAD.

14 CONVENCER VS. VENCER EJERCER EL LIDERAZGO, ES EL ARTE EJERCER EL LIDERAZGO, ES EL ARTE DE CONVENCER. DE CONVENCER. MANEJAR LA DICTADURA, ES LA MANEJAR LA DICTADURA, ES LA MANERA DE VENCER. MANERA DE VENCER.

15 ANALISIS DEL ENTORNO ANALISIS DEL ENTORNOECONOMICO-POLITICO-SOCIAL EN UN CONTEXTO GLOBALIZADO

16 ANALISIS DEL ENTORNO E L E V E N T O : E L E V E N T O : ES LA SITUACION O ES LA SITUACION O CIRCUNSTANCIA, EN QUE SE NOS CIRCUNSTANCIA, EN QUE SE NOS PRESENTA Y PLANTEA EL PROBLEMA. PRESENTA Y PLANTEA EL PROBLEMA. CONSIDERANDO LAS CONSIDERANDO LAS ACEPCIONES DE TIEMPO Y ESPACIO, Y QUE SOBRE LOS ACONTECIMIENTOS NO EJERCEMOS CONTROL.

17 ANALISIS DEL ENTORNO L A A C C I O N : L A A C C I O N : ES EL EJERCICIO DE ES EL EJERCICIO DE ACTIVIDADES, ENCAMINADAS EN UN ACTIVIDADES, ENCAMINADAS EN UN SENTIDO, PARA LOGRAR LA SOLUCION SENTIDO, PARA LOGRAR LA SOLUCION DE UN PROBLEMA. DE UN PROBLEMA. CONSIDERANDO QUE SOBRE CONSIDERANDO QUE SOBRE ELLAS EJERCEMOS CONTROL. ELLAS EJERCEMOS CONTROL.

18 LA CONTINGENCIA LA CONTINGENCIA ANALISIS Y DIAGNOSTICO ANALISIS Y DIAGNOSTICO PLAN ESTRATÉGICO NUEVAS REALIDADES PLAN ESTRATÉGICO NUEVAS REALIDADES

19 EL ANALISIS DEL ENTORNO ENTORNO.MEZZOTORNO.DINTORNO. DIRECCIO N PRODUCCION VENTAS OPERACIONES ADMINISTRA- CION OPORTUNIDADES Y AMENAZAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

20 CARACTERISTICAS DE LA POSMODERNIDAD RACIONALISMO NATURALISTA EL HOMBRE ES UN PRODUCTO DE UN PROCESO NATURAL DE EVOLUCION, QUE PUEDE EXPLICARSE MEDIANTE LA RAZON CIENTIFICA SIN RECURRIR A FUERZAS AJENAS AL PROCESO. EL HOMBRE ES UN PRODUCTO DE UN PROCESO NATURAL DE EVOLUCION, QUE PUEDE EXPLICARSE MEDIANTE LA RAZON CIENTIFICA SIN RECURRIR A FUERZAS AJENAS AL PROCESO. INDIVIDUALISMO MATERIALISTA TODAS LAS MANIFESTACIONES DE LA VIDA HUMANA SE ENCUENTRAN MOVIDAS POR EL INTERES INDIVIDUAL Y MATERIAL. TODAS LAS MANIFESTACIONES DE LA VIDA HUMANA SE ENCUENTRAN MOVIDAS POR EL INTERES INDIVIDUAL Y MATERIAL.INSTINTIVIDAD ADEMAS EL HOMBRE SE MUEVE BAJO EL IMPULSO DE FUERZAS INSTINTIVAS SUBCONSCIENTES. ADEMAS EL HOMBRE SE MUEVE BAJO EL IMPULSO DE FUERZAS INSTINTIVAS SUBCONSCIENTES.

21 CARACTERISTICAS DE LA POSMODERNIDAD RELATIVISMO EL CONOCIMIENTO HUMANO DEBE DE ACEPTAR SU RELATIVIDAD. EL CONOCIMIENTO HUMANO DEBE DE ACEPTAR SU RELATIVIDAD.EMPIRISMO HA DE ACEPTAR IGUALMENTE SU CARÁCTER EMPIRICO, DE MANERA QUE TODO CONOCIMIENTO DEBE BASARSE EN HECHOS OBSERVABLES. HA DE ACEPTAR IGUALMENTE SU CARÁCTER EMPIRICO, DE MANERA QUE TODO CONOCIMIENTO DEBE BASARSE EN HECHOS OBSERVABLES.

22 LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI MEGATENDENCIAS GLOBALIZADORAS GLOBALIZACIÓN / ABAJO FRONTERAS. GLOBALIZACIÓN / ABAJO FRONTERAS. DESREGULACIÓN / ABAJO RESTRICCIONES. DESREGULACIÓN / ABAJO RESTRICCIONES. DIGITALIZACIÓN / INTERNET. DIGITALIZACIÓN / INTERNET. UN CONSUMIDOR HOY MEJOR INFORMADO, UN CONSUMIDOR HOY MEJOR INFORMADO, CON MÁS OPCIONES PARA SELECCIONAR. CON MÁS OPCIONES PARA SELECCIONAR.

23 CONDICIONES DE UN ENTORNO GLOBALIZADO GLOBALIZACIÓN DE LAS SOCIEDADES. GLOBALIZACIÓN DE LAS SOCIEDADES. SITUACIONES MUY COMPLEJAS. SITUACIONES MUY COMPLEJAS. INESTABILIDAD POLÍTICA, ECONÓMICA Y SOCIAL. INESTABILIDAD POLÍTICA, ECONÓMICA Y SOCIAL. DETERIORO MORAL. (CRIMEN ORGANIZADO). DETERIORO MORAL. (CRIMEN ORGANIZADO). DETERIORO MENTAL. (ADICCIONES). DETERIORO MENTAL. (ADICCIONES).

24 CONTEXTOINTERNACIONALCONTEXTOINTERNACIONALCONTEXTONACIONALCONTEXTONACIONAL APERTURA DE MERCADOS MERCADOS COSTO PAÍS COSTO ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN

25 CONTEXTO INTERNACIONAL GLOBALIZACIÓN. GLOBALIZACIÓN. * FINANCIERA * COMERCIAL * PRODUCTIVA BLOQUES ECONÓMICOS. BLOQUES ECONÓMICOS. APERTURA Vs. PROTECCIONISMO. APERTURA Vs. PROTECCIONISMO. COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL. COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL. CAMBIOS POLÍTICOS. CAMBIOS POLÍTICOS. TRANSFORMACIONES RÁPIDAS Y TRANSFORMACIONES RÁPIDAS Y PROFUNDAS EN LAS SOCIEDADES. PROFUNDAS EN LAS SOCIEDADES. N U E V A É P O C A

26 AMENAZAAMENAZA OPORTUNIDA D ESTRUCTURA DÉBIL ESTRUCTURAFUERTE EMPRESA EMPRESA NEGOCIONEGOCIO ALTO ALTO RIESGO RIESGO ALTO ALTO RIESGO RIESGO PROCESODECAMBIOPROCESODECAMBIO

27 SUSTITUTOSSUSTITUTOS COMPETIDORESCOMPETIDORES CONSUMI- DORES PROVEEDORESPROVEEDORES ENTRANTESENTRANTES BARRERASBARRERAS GLOBALIZACIÓN GLOBALIZACIÓN DESREGLAMENTACIÓN DIGITALIZACIÓN DIGITALIZACIÓN

28

29

30

31

32

33

34 1. Compromiso de la Dirección General Dar seguimiento a resultados Dar seguimiento a resultados 2. Qué los mandos manden lo que tienen que Mandar Proceso para asegurar sus competencias Proceso para asegurar sus competencias 3. Coherencia de las Políticas Alineación con la estrategia Alineación con la estrategia 4. Apoyos del Área de Recursos Humanos Prestigio y servicio Prestigio y servicio Principios básicos de la Dirección de Personas Fuente: S.Gómez

35 ESTRATEGIA ESTRATEGIA NEGOCIO NEGOCIO PERSONAS PERSONAS OPERACIÓN OPERACIÓN Socio de negocio negocio Facilitador(cultura) Experto(Oficio) Líder Fuente: D.Ulrich HR Champions

36 Alineación de Políticas y Herramientas De RRHH ESTRATEGIA DE NEGOCIO CONCEPCIONORGANIZATIVA VALORES A IMPULSAR MOTIVACIÓN DE LA PERSONA

37 Escenarios de trabajo La mujer La mujer Estudiantes Estudiantes Jubilados Jubilados Empresarios Empresarios Trabajo a distancia Trabajo a distancia Discapacitados Discapacitados Empresas virtuales Empresas virtuales Redes de conocimiento Redes de conocimiento Diversidad cultural Diversidad cultural Fusiones y adquisiciones Fusiones y adquisiciones Roles de familia Roles de familia Asociados Asociados Socios Socios Jornada y paga flexible, anualizada, compartida, en equipo, por proyecto, etc.

38 E S G COMPETITIVIDAD LABORAL GLOBALIZACION ECONOMIA ABIERTA SINDICATOS OFICIALES INDEPENDIENTES REGLAS INTERNACIONALES E S G PAZ LABORAL GENTE PEQUEÑA ECONOMIA CERRADA SINDICALISMO OFICIAL Fuente: DP IPADE MODELO DUAL Y ECONOMIA DUAL ECONOMIA DUAL EMPRESAS FLEXIBLES RELACIONES DE TRABAJO

39 Son características que identifican aquellas conductas que los individuos con desempeño sobresaliente en un puesto: Son características que identifican aquellas conductas que los individuos con desempeño sobresaliente en un puesto: hacen con más frecuencia hacen con más frecuencia en un mayor número de situaciones en un mayor número de situaciones y con mejores resultados que el personal con desempeño promedio y con mejores resultados que el personal con desempeño promedio ¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS? Fuente:Hay Group México

40 Competencias de la organización Habilidad para cambiar y adaptarse. Habilidad para cambiar y adaptarse. Habilidad para implementar proyectos o iniciativas rápida y eficientemente. Habilidad para implementar proyectos o iniciativas rápida y eficientemente. Desarrollar o adquirir capacidades técnicas Desarrollar o adquirir capacidades técnicas Habilidad para manejar múltiples relaciones Habilidad para manejar múltiples relaciones Son características que identifican (Diferencían) Son características que identifican (Diferencían) Son factores de éxito en su giro Son factores de éxito en su giro Son acciones con desempeño sobresaliente que reflejan una cultura de trabajo Son acciones con desempeño sobresaliente que reflejan una cultura de trabajo No son fáciles de copiar No son fáciles de copiar

41

42

43 ¿ QUE ES LA GESTION DIRECTIVA ? PODEMOS ENTONCES DEFINIR A LA GESTION DIRECTIVA, COMO : EL IGUALAR LA EXPECTATIVA DEL RESULTADO A OBTENER, CON LA PERCEPCION DEL RESULTADO OBTENIDO. EJEMPLO : ALINEAR A LA EMPRESA CON SU MERCADO Y CONSUMIDOR, BASADO EN SUS NECESIDADES Y SU PROCESO DE SATISFACCION.

44 LA NATURALEZA DE LA FORMULACION DE UN PLAN DE ACCION, NOS PERMITE CONOCER CLARAMENTE LA PARTE OBJETIVA Y SUBJETIVA DE LA ORGANIZACION. LAS PERSONAS HACEN LO QUE SE MIDE, NO LO QUE SE DICE EN FORMA DIFUSA O CONFUSA. LA OPERACIÓN SE MIDE HOY, EN EL PRESENTE; EL FUTURO SE CREA CON LA ESTRATEGIA. EL DIA DE HOY, SE HACE CON TRAZOS FIRMES Y DEFINIDOS, EL FUTURO SE BOSQUEJA.

45 EL DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA LA BRECHA DEL SABER AL HACER

46 TRANSFORMACION TRANSFORMACION DONDE ESTOY HOY DONDE ESTOY HOY DONDE QUIERO ESTAR DONDE QUIERO ESTAR

47 ¿ QUE REQUIERO PARA TRANSFORMAR MI _______? ENLISTAR ACCIONES A SEGUIR : ENLISTAR ACCIONES A SEGUIR :

48 ¿ QUE NECESITO ? ¿ QUE NECESITO ? RECURSOS RECURSOS HABILIDADES HABILIDADES

49 ESTABLECIMIENTO DE COMPROMISOS ESTABLECIMIENTO DE COMPROMISOS FECHAS Y TIEMPOS FECHAS Y TIEMPOS DESCRIPCION DE OBJETIVOS DESCRIPCION DE OBJETIVOS

50 MONITOREO Y EVALUACION MONITOREO Y EVALUACION CALIFICACION Y COMENTARIOS CALIFICACION Y COMENTARIOS ACTIVIDADES DESARROLLADAS ACTIVIDADES DESARROLLADAS

51 INDICADORES DE GESTION La medición de indicadores, es un procedimiento de evaluación que se ha desarrollado bajo la premisa de una mayor objetividad en los juicios sobre la toma de decisiones. El concepto clave de indicador es del de variable, que denota un aspecto particular de la realidad que se quiere estudiar, aspecto que puede aislarse de los demás analíticamente, y que no permanece constante sino que, precisamente, adopta valores distintos.

52 ALINEACION DE LAS COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN CON LAS COMPETENCIAS INDIVIDUALES COMPETENCIAS COMPETENCIAS INDIVIDUALES INDIVIDUALESCOMPETENCIASORGANIZACIONALES

53 EN BASE A TU PLAN DE ACCION, CUALES SON LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES CLAVE DE ACUERDO A LA SITUACION ACTUAL DE TU EMPRESA, A SU NATURALEZA ; NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS DE LOS CONSUMIDORES, Y A TU COMPETENCIA EXTERNA E INTERNA EVALUAR LAS CAPACIDADES DE LA COMPETENCIA. EVALUAR LAS CAPACIDADES DE LA COMPETENCIA. CREAR Y COMPARTIR UNA VISION ESTRATEGICA. CREAR Y COMPARTIR UNA VISION ESTRATEGICA. PRESUPUESTO PRESUPUESTO LIDERAZGO EFECTIVO. LIDERAZGO EFECTIVO. INNOVAR. INNOVAR. ADMINISTRACION DE LA ORGANIZACION. ADMINISTRACION DE LA ORGANIZACION. UNIDAD CULTURAL. UNIDAD CULTURAL. SISTEMAS DE TRABAJO EFECTIVOS. SISTEMAS DE TRABAJO EFECTIVOS. COMPARTIR INFORMACION. COMPARTIR INFORMACION. AGILIDAD DE PROCESOS. AGILIDAD DE PROCESOS. TENER ALTA PRODUCTIVIDAD. TENER ALTA PRODUCTIVIDAD. TENER TECNOLOGIA DE PUNTA. TENER TECNOLOGIA DE PUNTA. MOSTRAR FLEXIBILIDAD. MOSTRAR FLEXIBILIDAD. DAR FORMACION CONTINUA. DAR FORMACION CONTINUA. POCOS NIVELES JERARQUICOS. POCOS NIVELES JERARQUICOS. CORRER RIESGOS. CORRER RIESGOS. TENER GENTE COMPROMETIDA Y SATISFECHA. TENER GENTE COMPROMETIDA Y SATISFECHA. SER LIDER EN SERVICIO. SER LIDER EN SERVICIO. SER LIDER EN CALIDAD. SER LIDER EN CALIDAD. TENER LOGISTICA EFECTIVA. TENER LOGISTICA EFECTIVA. FORMALIZAR ALIANZAS ESTRATEGICAS. FORMALIZAR ALIANZAS ESTRATEGICAS.

54 FORMULACION DE MI PLAN DE ACCION PARA OBTENER UNA MEJORA SENSIBLE EN MIS RESULTADOS PLAN DE ACCION EN FORMA INDIVIDUAL Y POR EQUIPO DE TRABAJO. PLAN DE ACCION EN FORMA INDIVIDUAL Y POR EQUIPO DE TRABAJO. REDACTAR UN PLAN DE ACCION, TOMANDO EN CUENTA LA NOTA TECNICA ANTES ANALIZADA. REDACTAR UN PLAN DE ACCION, TOMANDO EN CUENTA LA NOTA TECNICA ANTES ANALIZADA. TENIENDO COMO BASE UNA VISION ESTRATEGICA Y OPERACIONAL DE LA ORGANIZACIÓN. TENIENDO COMO BASE UNA VISION ESTRATEGICA Y OPERACIONAL DE LA ORGANIZACIÓN. ENFOCADO A LA MEJORA DE RESULTADOS Y AL AUMENTO DE LA INTEGRACION DE LAS PERSONAS. ENFOCADO A LA MEJORA DE RESULTADOS Y AL AUMENTO DE LA INTEGRACION DE LAS PERSONAS. DESARROLLANDO MIS HABILIDADES Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS, EN UN ENFOQUE DE CALIDAD. DESARROLLANDO MIS HABILIDADES Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS, EN UN ENFOQUE DE CALIDAD. DEFINIENDO METAS Y OBJETIVOS CLAROS DEFINIENDO METAS Y OBJETIVOS CLAROS

55 L A N E G O C I A C I O N EL VERDADERO ARTE DE NEGOCIAR, CONSISTE, EN AYUDAR A LOS DEMAS A DESCUBRIR COMO PUEDEN ALCANZAR LO QUE QUIEREN, SATISFACIENDO SUS DESEOS CON LO QUE NOSOTROS PROPORCIONAMOS. EL VERDADERO ARTE DE NEGOCIAR, CONSISTE, EN AYUDAR A LOS DEMAS A DESCUBRIR COMO PUEDEN ALCANZAR LO QUE QUIEREN, SATISFACIENDO SUS DESEOS CON LO QUE NOSOTROS PROPORCIONAMOS.

56 EL PROCESO DE LA NEGOCIACION ANALISIS DE LA POSICION ANALISIS DE LA POSICION NEGOCIADORA. NEGOCIADORA. FUERZAS Y DEBILIDADES DE CADA PARTE. MANEJO DEL TIEMPO ANTES Y DURANTE LA NEGOCIACION. NOMBRAMIENTO DEL LIDER DE LA NOMBRAMIENTO DEL LIDER DE LA NEGOCIACION. NEGOCIACION.

57 EL PROCESO DE LA NEGOCIACION EL GRUPO NEGOCIADOR. EL GRUPO NEGOCIADOR. DAR CAPACIDAD DE DECISION, LIMITADA O TOTAL. DEFINIR LOS ROLES DEL BUENO Y EL MALO. EL MEDIADOR COMO LIDER DEL PROCESO. LA VALUACION. LA VALUACION. SOPORTE DE LOS PARAMETROS A UTILIZAR. RANGOS DE NEGOCIACION. PRIORIDADES Y JERARQUIAS, QUE CEDER Y QUE NO.

58 EL PROCESO DE LA NEGOCIACION DE LA OTRA PARTE. DE LA OTRA PARTE.ANTECEDENTES. MOTIVOS PARA HACER LA NEGOCIACION. BENEFICIOS ESPERADOS CON LOS RESULTADOS. RAZONES ESTRATEGICAS. TIEMPOS. HABLAR EN EL MISMO LENGUAJE. COMO VALUA LAS OPCIONES, QUE JERARQUIZA. ENTENDER LA INFORMACION PRESENTADA.

59 EL PROCESO DE LA NEGOCIACION CONTROLANDO EL PROCESO. CONTROLANDO EL PROCESO. PROPONER LA AGENDA. ACORDAR LO MAS SENCILLO AL PRINCIPIO. NUNCA PERDER EL CONTROL DEL PROCESO. MANTENER EL RITMO Y EL MODO.

60 EL PROCESO DE LA NEGOCIACION LAS CINCO REGLAS. LAS CINCO REGLAS. SUBIR AL BALCON. PONERSE DEL OTRO LADO. REPLANTEAR. TENDER UN PUENTE DE ORO. USAR EL PODER PARA EDUCAR.

61 R E F L E X I O N E S LA IMPORTANCIA DE ESCUCHAR Y ENTENDER A LA OTRA PARTE. PLANTEAR SOLUCIONES BASADAS EN ENTENDER LA MOTIVACION DE LA OTRA PARTE. RESOLVER LOS PROBLEMAS Y LAS DUDAS DE LA OTRA PARTE, AL MISMO TIEMPO QUE RESOLVEMOS LAS NUESTRAS, CON ACUERDOS COMUNES.

62 R E F L E X I O N E S CONVENCERSE DE QUE ES BUENO PARA AMBAS PARTES, SOBRE TODO EN ALIANZAS. IDENTIFICAR Y AISLAR LOS PUNTOS EN CONFLICTO. TRATAR DE LLEGAR A UN ACUERDO DE AMBAS PARTES EN CADA ETAPA DE LA NEGOCIACION.

63 R E F L E X I O N E S APORTAR IDEAS Y OPCIONES PARA LOGRAR SOLUCIONES. TOMAR TOMAR DECISIONES. DECISIONES.

64 LA DECISION COMO UN COMPROMISO DE VIDA ES UN RETO, PERSONAL Y PROFESIONAL. NO LO HACEMOS SOLO POR DINERO. LO HACEMOS POR VALORES SUPERIORES; POR NUESTROS HIJOS, POR NUESTRO PAIS, POR NOSOTROS. VALE LA PENA, AUNQUE EL COSTO ES MUY ALTO, EL BENEFICIO ES MUY SUPERIOR. UNA DECISION BIEN TOMADA SIEMPRE ACABA PAGANDO ALTOS BENEFICIOS.

65 PUNTOS DE REFLEXIÓN ACERCA DE LA SITUACIÓN ECONÓMICA NACIONAL " ENTORNO ECONÓMICO ESPERADO A DICIEMBRE 2003.

66 PIB: % DE CRECIMIENTO ANUAL ( VALOR DE LOS BIENES Y SERVICIOS PRODUCIDOS EN EL PAIS ) FUENTE: BANXICO A PRECIOS CONSTANTES DE 1994.

67 TASA DE INFLACION: % DE INCREMENTO ANUAL ( INCREMENTO PORCENTUAL DEL I.N.P.C. ) TASA DE INFLACION: % DE INCREMENTO ANUAL ( INCREMENTO PORCENTUAL DEL I.N.P.C. ) FUENTE : BANXICO 1993 = 100

68 COMPORTAMIENTO % ANUAL ( PIB E INFLACION )

69 CETES (28 DIAS): TASA DE RENDIMIENTO AL FINAL DE CADA PERIODO (TASA LIDER EN EL MERCADO DE DINERO) FUENTE: BANXICO

70 CUENTA CORRIENTE: SALDO EN MMD AL FINAL DE CADA PERIODO (SALDO ENTRE LAS EXPORTACIONES E IMPORTACIONES DE BIENES Y SERVICIOS INCLUYENDO EL PAGO DE INTERESES SOBRE LA DEUDA EXTERNA) FUENTE : BANXICO

71 COMPORTAMIENTO DE LA INVERSION EXTRANJERA DIRECTA: ENTRADA DE DIVISAS APLICADAS A INVERSION PERMANENTE FUENTE: BANXICO

72 COMPORTAMIENTO ANUAL DE LA CUENTA CORRIENTE Y LA I.E.D. (MILES DE MILLONES DE DLS. USA.)

73 SALDO EN RESERVAS: MMD AL CIERRE DE CADA PERIODO FUENTE: BANXICO SIN CONSIDERAR COMPROMISOS DE PAGO DE CORTO PLAZO CON EL FMI

74 TASA DE DESEMPLEO: % DE LA POBLACION ECONOMICAMENTE ACTIVA (PERSONAS ENTRE 12 Y 65 AÑOS DE EDAD EN POSIBILIDAD DE TRABAJAR Y BUSCANDO HACERLO, QUE NO HAN ENCONTRADO EMPLEO EN LA SEMANA ANTERIOR A LA ENCUESTA) FUENTE: INEGI

75 EMPLEO POR SECTORES DE ACTIVIDAD ECONOMICA % DE LA P.E.A. A DICIEMBRE DEL SERVICIOS 37.2 SERVICIOS 37.2 INDUSTRIAL 27.5 INDUSTRIAL 27.5 COMERCIO 21.9 COMERCIO 21.9 COMUNICACIONES Y TRANSPORTES6.3 COMUNICACIONES Y TRANSPORTES6.3 OTRAS 7.1 OTRAS 7.1 Fuente.- INEGI

76 CLARO-OBSCUROS DE LA ECONOMÍA MEXICANA 1994 / DICIEMBRE 2000 (I) Y (II) FIN DE PERIODO; (III) Y (V) CIFRAS EN MILES DE MILLONES DE U.S.D. AL FINAL DEL EJERCICIO; (IV) COMO PORCENTAJE DEL PIB ANUAL ; (U) EN AREAS URBANAS. FUENTE: BANXICO, S.H.C.P. SRIA. DE ECONOMIA E INEGI

77 CLARO-OBSCUROS DE LA ECONOMÍA MEXICANA 2000 / JUNIO 2003 (I) Y (II) FIN DE PERIODO; (III) Y (V) CIFRAS EN MILES DE MILLONES DE U.S.D. AL FINAL DEL EJERCICIO; (IV) COMO PORCENTAJE DEL PIB ANUAL ; (U) EN AREAS URBANAS; FUENTE: BANXICO, S.H.C.P. SRIA. DE ECONOMIA E INEGI

78 LA ECONOMÍA MUNDIAL AL CIERRE DEL 2002 Y DEL 2003 EL CRECIMIENTO ECONÓMICO SE MANTIENE, AUNQUE A UNA TASA MODERADA, DE UN 1.9 A UN 2.50% (A DICIEMBRE DEL 2002 EN UN 1.80%) EL CRECIMIENTO ECONÓMICO SE MANTIENE, AUNQUE A UNA TASA MODERADA, DE UN 1.9 A UN 2.50% (A DICIEMBRE DEL 2002 EN UN 1.80%) E.U.A MANTIENE UN CRECIMIENTO PORCENTUAL EN EL PIB: ENTRE 2.40% Y 2.8% (A DICIEMBRE DEL %) Y LA COMUNIDAD EUROPEA EN UN 1.8% (0.8% EN 2002) E.U.A MANTIENE UN CRECIMIENTO PORCENTUAL EN EL PIB: ENTRE 2.40% Y 2.8% (A DICIEMBRE DEL %) Y LA COMUNIDAD EUROPEA EN UN 1.8% (0.8% EN 2002) AMERICA LATINA: CRECIMIENTO REGIONAL APROX. EN EL PIB DE 1.6% (A DICIEMBRE DEL % POR EFECTO ARGENTINA CON –12%) AMERICA LATINA: CRECIMIENTO REGIONAL APROX. EN EL PIB DE 1.6% (A DICIEMBRE DEL % POR EFECTO ARGENTINA CON –12%) LA INFLACIÓN SE MANTIENE BAJA, ALREDEDOR DEL 2.5%. LA INFLACIÓN SE MANTIENE BAJA, ALREDEDOR DEL 2.5%.

79 E.U.A. 2.5%, EUROPA 2.2%, AMERICA LATINA 5.9% Y ASIA 2.8% E.U.A. 2.5%, EUROPA 2.2%, AMERICA LATINA 5.9% Y ASIA 2.8% PROBABLE IMPACTO ADICIONAL POR EL PRECIO DEL PETROLEO PROBABLE IMPACTO ADICIONAL POR EL PRECIO DEL PETROLEO MERCADOS FINANCIEROS CON VOLATILIDAD, LIQUIDEZ CONCENTRADA Y BUSQUEDA DE MENOR RIESGO (CONTABILIDAD CREATIVA, ARGENTINA, BRASIL, GUERRA CON IRAK? Y TERRORISMO). MERCADOS FINANCIEROS CON VOLATILIDAD, LIQUIDEZ CONCENTRADA Y BUSQUEDA DE MENOR RIESGO (CONTABILIDAD CREATIVA, ARGENTINA, BRASIL, GUERRA CON IRAK? Y TERRORISMO). AJUSTES EN LOS MERCADOS CAMBIARIOS Y REPLANTEAMIENTO INTERNACIONAL DE LAS FORMULAS A SEGUIR PARA ENFRENTAR LAS CRISIS (VARIACIÓN EN LAS TASAS DE INTERES EN E.U.A. Y EUROPA, REUNIONES DEL FMI, DAVOS Y OMC) AJUSTES EN LOS MERCADOS CAMBIARIOS Y REPLANTEAMIENTO INTERNACIONAL DE LAS FORMULAS A SEGUIR PARA ENFRENTAR LAS CRISIS (VARIACIÓN EN LAS TASAS DE INTERES EN E.U.A. Y EUROPA, REUNIONES DEL FMI, DAVOS Y OMC)

80

81 P I B M U N D I A L

82

83 RIESGOS EN PERSPECTIVA PARA MEXICO 2004 o PRECIO DEL BARRIL DE PETROLEO POR DEBAJO DE LOS DÓLARES, PRESUPUESTADOS. o INCREMENTO EN LA TASA DE INFLACION MUNDIAL COMO CONSECUENCIA DE VARIACIONES EXTRAORDINARIAS EN EL PRECIO DEL PETROLEO o MENOR CRECIMIENTO ECONÓMICO DE ESTADOS UNIDOS Y EN LA UNIÓN EUROPEA. o VARIACION EN LAS TASAS DE INTERES EN LOS E.U.A. (PARADOJA) Y DEVALUACION DEL DÓLAR U.S.A. ANTE EL EURO.

84 RIESGOS EN PERSPECTIVA PARA MEXICO 2004 PROBABLE VOLATILIDAD CONSTANTE EN LOS MERCADOS FINANCIEROS (ARGENTINA, BRASIL, GUERRA EN IRAK). PROBABLE VOLATILIDAD CONSTANTE EN LOS MERCADOS FINANCIEROS (ARGENTINA, BRASIL, GUERRA EN IRAK). PRESIONES EXTRAORDINARIAS ESPECULATIVAS Y DE INSEGURIDAD, CON EFECTOS EN EL TIPO DE CAMBIO PESO/DÓLAR. PRESIONES EXTRAORDINARIAS ESPECULATIVAS Y DE INSEGURIDAD, CON EFECTOS EN EL TIPO DE CAMBIO PESO/DÓLAR. DISMINUCION DE ENTRADA DE INVERSION EXTRANJERA DIRECTA COMO CONSECUENCIA DE LA INCERTIDUMBRE INTERNACIONAL Y DEL RUMBO QUE TOMEN LAS REFORMAS ESTRUCTURALES. DISMINUCION DE ENTRADA DE INVERSION EXTRANJERA DIRECTA COMO CONSECUENCIA DE LA INCERTIDUMBRE INTERNACIONAL Y DEL RUMBO QUE TOMEN LAS REFORMAS ESTRUCTURALES.

85 RIESGOS EN PERSPECTIVA PARA MEXICO 2004 ACTUACION DEL PLURAL CONGRESO MEXICANO FRENTE A LA REALIDAD DE TENER QUE NEGOCIAR Y TOMAR ACUERDOS CONSENSADOS. ACTUACION DEL PLURAL CONGRESO MEXICANO FRENTE A LA REALIDAD DE TENER QUE NEGOCIAR Y TOMAR ACUERDOS CONSENSADOS. ENFRENTAR Y RESOLVER LOS CONFLICTOS SOCIALES PENDIENTES (SINDICATOS, E.Z.L.N., SECTOR AGROPECUARIO, ETC) ENFRENTAR Y RESOLVER LOS CONFLICTOS SOCIALES PENDIENTES (SINDICATOS, E.Z.L.N., SECTOR AGROPECUARIO, ETC) APLICAR EL ESTADO DE DERECHO EN TODOS LOS ORDENES DEL ACONTECER NACIONAL E INTERNACIONAL. APLICAR EL ESTADO DE DERECHO EN TODOS LOS ORDENES DEL ACONTECER NACIONAL E INTERNACIONAL. CONSEGUIR RESULTADOS ECONÓMICO-POLITICO- SOCIALES ESPERADOS DEL CAMBIO Y ATENUAR LAS EXPECTATIVAS CREADAS EN CAMPAÑA. CONSEGUIR RESULTADOS ECONÓMICO-POLITICO- SOCIALES ESPERADOS DEL CAMBIO Y ATENUAR LAS EXPECTATIVAS CREADAS EN CAMPAÑA.

86

87 PUNTOS DE REFLEXIÓN PARA LAS EMPRESAS EN EL ENTORNO PARA MEXICO 2004 MANTENER LA ORGANIZACION ALERTA Y DISPUESTA PARA LA ADAPTACION, EN PREVISION DE PROBABLES CONTINGENCIAS DEL ENTORNO. MANTENER LA ORGANIZACION ALERTA Y DISPUESTA PARA LA ADAPTACION, EN PREVISION DE PROBABLES CONTINGENCIAS DEL ENTORNO. COMPROMISO EN LA EJECUCION DE LOS PLANES Y LIDERAZGO CONGRUENTE, POR PARTE DE LA PLANTA DIRECTIVA. COMPROMISO EN LA EJECUCION DE LOS PLANES Y LIDERAZGO CONGRUENTE, POR PARTE DE LA PLANTA DIRECTIVA. CUIDAR EL BALANCE DE DIVISAS. CUIDAR EL BALANCE DE DIVISAS. ESTABLECIMIENTO DE ALIANZAS DE COMPLEMENTACION Y POSICIONAMIENTO. ESTABLECIMIENTO DE ALIANZAS DE COMPLEMENTACION Y POSICIONAMIENTO.

88 PUNTOS DE REFLEXIÓN PARA LAS EMPRESAS EN EL ENTORNO PARA MEXICO 2004 MEDICION CONSTANTE DE LA POSICION COMPETITIVA DE LA EMPRESA, COSTOS EN CONSTANTE VIGILANCIA Y ADAPTACION : MEDICION CONSTANTE DE LA POSICION COMPETITIVA DE LA EMPRESA, COSTOS EN CONSTANTE VIGILANCIA Y ADAPTACION : a.- LA INNOVACION COMO ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION (BUSQUEDA DE NUEVOS CAMINOS). a.- LA INNOVACION COMO ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION (BUSQUEDA DE NUEVOS CAMINOS). b.- INYECCION DE NUEVOS RECURSOS EN BASE CERO. b.- INYECCION DE NUEVOS RECURSOS EN BASE CERO. c.- LA PRODUCTIVIDAD Y LA EFICIENCIA, PARA CONTRARESTAR LA DISMINUCION DEL MARGEN DE UTILIDAD. c.- LA PRODUCTIVIDAD Y LA EFICIENCIA, PARA CONTRARESTAR LA DISMINUCION DEL MARGEN DE UTILIDAD. USO DE FUENTES ALTERNATIVAS NO BANCARIAS DE FINANCIAMIENTO INTERNO ( MERCADO DE VALORES, SOFOLES, ORGANIZACIONES AUXILIARES DE CREDITO, NAFIN Y BANCOMEXT ). USO DE FUENTES ALTERNATIVAS NO BANCARIAS DE FINANCIAMIENTO INTERNO ( MERCADO DE VALORES, SOFOLES, ORGANIZACIONES AUXILIARES DE CREDITO, NAFIN Y BANCOMEXT ).

89 PUNTOS DE REFLEXIÓN PARA LAS EMPRESAS EN EL ENTORNO PARA MEXICO 2004 ORIENTACION AL MERCADO INTERNO: ORIENTACION AL MERCADO INTERNO: a.- ASEGURAR LA CAPACIDAD DE ATENCION AL CLIENTE CON CALIDAD. a.- ASEGURAR LA CAPACIDAD DE ATENCION AL CLIENTE CON CALIDAD. b.- ESTRATEGIAS DE SEGMENTACION Y DIVERSIFICACION. b.- ESTRATEGIAS DE SEGMENTACION Y DIVERSIFICACION. c.- DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE PRECIOS TOMANDO EN CUENTA LAS PERSPECTIVAS DE COMPORTAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES Y DE LA COMPETENCIA. c.- DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE PRECIOS TOMANDO EN CUENTA LAS PERSPECTIVAS DE COMPORTAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES Y DE LA COMPETENCIA. ATENCION ESPECIAL AL FLUJO DE EFECTIVO: BUSCAR A TODA COSTA EL AHORRO, EN PREVISION DEL FUTURO. ATENCION ESPECIAL AL FLUJO DE EFECTIVO: BUSCAR A TODA COSTA EL AHORRO, EN PREVISION DEL FUTURO.

90 G R A C I A S P O R S U A T E N C I O N


Descargar ppt "LA GESTION DIRECTIVA EN ESCENARIOS DE EN ESCENARIOS DE ALTA INCERTIDUMBRE ALTA INCERTIDUMBRE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES."

Presentaciones similares


Anuncios Google