CP, CIA y Mtro Fernando Vera Smith Diciembre 2007

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1 CP, CIA y Mtro Fernando Vera Smith Diciembre 2007
MODELOS DE CONTROL CP, CIA y Mtro Fernando Vera Smith Diciembre 2007

2 MODELOS DE CONTROL CONTENIDO PANORÁMICA DE MODELOS DE CONTROL COSO
CADBURY COCO COBIT TURNBULL AEC

3 PANORÁMICA DE MODELOS DE CONTROL
Marcos de referencia (comunidades) para clasificar los modelos de control según Philip L. Campbell ( An Introduction to Information Control Models): Objetivos de Control Principios Madurez de la Capacidad

4 PANORÁMICA DE MODELOS DE CONTROL
Comunidad de Objetivos de Control Se basan en el concepto de “objetivo de control”: Control: Las políticas, procedimientos, prácticas y estructuras organizacionales para proporcionar seguridad razonable de que los objetivos organizacionales se alcanzarán y que los eventos no deseados se evitarán o detectarán y corregirán. Objetivo de control: una declaración de que el resultado o propósito deseado se alcanzará al implantar mecanismos de control en una actividad particular de tecnología de información

5 PANORÁMICA DE MODELOS DE CONTROL
Comunidad de Principios Se basan en la noción de principios como rendición de cuentas, concientización, equidad y ética. Comunidad de Madurez de la Capacidad Se basa en la noción del modelo de madurez, cuyo único miembro es el Systems Security Engineering Capability Maturity Model (SSE- CMM). La teoría es que una organización cuyo nivel de madurez es mayor que otra es probable que produzca un mejor producto o servicio. El enfoque se centra en el proceso y sólo en forma secundaria en el producto.

6 DIAGRAMA DE INFLUENCIA
FUENTE: An Introduction to Information Control Models, Philip L. Campbell

7 COMUNIDADES DE MODELOS
FUENTE: An Introduction to Information Control Models, Philip L. Campbell

8 SIGNIFICADO DE SIGLAS UTILIZADAS
OECD Organization for Economic Cooperation and Development GAPP Generaly Accepted Principles and Practices. National Institute of Standards and Technology (NIST) BS British Standard Institute SAC Security Auditability and Control. The Inst. of Internal Audit. COSO Internal Control Integrated Framework. Committee of Sponsoring Organizations SSE CMM Systems Security Engineering Capability Maturity Model National Security Agency (NSA) Defense- Canada. CoCo Criteria of Control Board of The Canadian Institute of Chartered Accountants. ITCG Information Technology Control Guidelines. Canadian Institute of Chartered Accountants (CICA) GASSP Generaly Accepted System Security Principles. International Information Security Foundation (IISF) Cobit Control Objectives for Information and Related Technologies FISCAM Federal Information Systems Controls Audit Manual. GAO SysTrust AICPA/CICA SysTrust Principles and Criteria for System Reliability SSAG System Self-Assessment Guide for Information Technology Systems. NIST

9 CONTROL SEGÚN COSO CP, CIA y Mtro Fernando Vera Smith Diciembre 2007

10 COSO - ANTECEDENTES Modelo de Control COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the Tradeway Commision, USA, septiembre 1992. Modelo de Control COCO: Criteria of Control Committee (Instituto Canadiense de Contadores Certificados, CICA, November1995.

11 COSO - CONTROL Cualquier medida que tome la dirección, el Consejo y otros, para mejorar la gestión de riesgos y aumentar la probabilidad de alcanzar los objetivos y metas establecidos. La dirección planifica, organiza y dirige la realización de las acciones suficientes para proporcionar una seguridad razonable de que se alcanzarán los objetivos y metas.

12 COSO - CONCEPTO DE CONTROL INTERNO
Proceso llevado a cabo por el Consejo de Administración, la Gerencia y otro personal de la Organización, diseñado para proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de los objetivos de la organización clasificados en: Efectividad y eficiencia de las operaciones Confiabilidad de la información financiera Cumplimiento con las leyes, reglamentos, normas y políticas.

13 COSO - CARACTERÍSTICAS
Medio para alcanzar un fin, no un fin en si mismo. No es un evento o circunstancia sino una serie de acciones que permean en las actividades de la organización. Forma parte de los procesos básicos de la administración-planeación ejecución y monitoreo y se encuentra integrado en ellos. Los controles deben construirse ”Dentro¨” de la infraestructura de la organización y no “Sobre ella”.

14 COSO - CARACTERÍSTICAS...
Es efectuado por personas. No es solamente un conjunto de manuales de políticas y procedimientos, sino son personas en cada nivel de la organización. Es ejecutado por la gente de una organización a través de lo que hace y dice. La gente diseña los objetivos de la Entidad y establece los mecanismos de control.

15 COSO - CARACTERÍSTICAS...
Afecta las acciones del personal, señalándole sus responsabilidades y límites de autoridad, así como la vinculación entre sus deberes y la forma en que los desempeñan. La alta dirección es responsable de la existencia de un eficiente sistema de control. Los Directores tienen la obligación de la vigilancia del control además de que proporcionan directrices y aprueban ciertas transacciones y políticas. Cada individuo dentro de la organización tiene algún rol respecto al control interno.

16 COSO - CARACTERÍSTICAS...
No existe sistema infalible. Ningún sistema hará por siempre lo que se espera que haga. No importa lo bien diseñado y operado que sea un sistema de control; lo más que puede esperarse es que proporcione seguridad razonable. El efecto acumulado de controles y su naturaleza diversa, reducen el riesgo de que no puedan alcanzarse los objetivos.

17 COSO - CARACTERÍSTICAS...
Limitaciones del control : Errores por falta de capacidad para ejecutar las instrucciones Errores de juicio en la toma de decisiones. Errores por mala interpretación, negligencia, distracción o fatiga. Inobservancia gerencial a las políticas o procedimientos prescritos. Colusión. Costo - beneficio.

18 COSO - CARACTERÍSTICAS...
Características de los objetivos de una organización: Operacionales: Relacionados con el uso eficiente y eficaz de los recursos. Información financiera: Relacionados con la preparación de reportes financieros confiables. Cumplimiento: Relacionados con el cumplimiento con leyes y reglamentos aplicables.

19 COSO - MARCO INTEGRADO DE CONTROL

20 COSO - RELACIÓN DE OBJETIVOS Y COMPONENTES
Existe una relación directa entre objetivos que la organización busca y los componentes que representan lo necesario para alcanzar los objetivos

21 COSO - MARCO INTEGRADO DE CONTROL

22 INFORMACION Y COMUNICACION ACTIVIDADES DE CONTROL
COSO - Relaciones de Componentes y Objetivos REPORTES FINANCIEROS OPERACIONES CUMPLIMIENTO MONITOREO ACTIVIDAD 2 INFORMACION Y COMUNICACION ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD ACTIVIDADES DE CONTROL UNIDAD B EVALUACION DE RIESGOS UNIDAD A AMBIENTE DE CONTROL COMPONENTE

23 COSO - AMBIENTE DE CONTROL
Integridad y Valores Eticos Comité de Auditoría Filosofía Admva. y Estilo de Dirección Estructura Organizacional Asignación de Autoridad y Responsabilidad Política de Recursos Humanos Competencia

24 COSO - EVALUACIÓN DE RIESGOS
Objetivos Institucionales Objetivos Específicos Operativos Información Financiera Cumplimiento Análisis de Riesgos Organización (Externos / Internos) Actividad Análisis (Trascendencia / Probabilidad / Control) Manejo de Cambios (Reorganizaciones/Políticas / Sistemas y Procedimientos)

25 COSO - ACTIVIDADES DE CONTROL
Actividades de control sobre: Las operaciones La información financiera El acatamiento Tipos de Control: Preventivos / Correctivos Manuales / Automatizados Gerenciales

26 COSO - INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Sistemas de Información : Apoyo Actividades Estratégicas Integración con las Operaciones Calidad Comunicación : Interna / Externa Medios

27 COSO - SUPERVISIÓN Y SEGUIMIENTO
Supervisión Concurrente Evaluaciones Independientes Alcance y frecuencia Quiénes evalúan Proceso de evaluación Metodología / documentación Plan de acción Reportes de Deficiencias

28 COSO - RESPONSABILIDADES SOBRE EL CONTROL
Consejo de Administración.- Es la instancia responsable de establecer guía, supervisión general y gobernabilidad a la organización Gerencia.- El Director General es el último responsable y asume la propiedad del sistema de control Auditores Internos.- Evalúa la efectividad del sistema de control Personal.- es responsable todo el personal dependiendo de su nivel y ubicación funcional

29 COSO - TIPOS DE CONTROL Preventivos Detectivos
Concurrentes (sobre la marcha) Posteriores De resultados (actividades creativas) De actividades (repetitivas) De operaciones De procesos - De salidas De recursos De insumos De acceso De investigación y desarrollo De proyectos De seguridad (resguardo)

30 CP, CIA y Mtro. Fernando Vera Smith
MODELO CADBURY CP, CIA y Mtro. Fernando Vera Smith Diciembre, 2007

31 MODELO CADBURY Desarrollado por el llamado Comité Cadbury (UK Cadbury Committee). Adopta una interpretación amplia del control. Mayores especificaciones en la definición de su enfoque sobre el sistema de control en su conjunto-financiero y de cualquier tipo.

32 MODELO CADBURY Objetivos orientados a proporcionar una razonable seguridad de: a) Efectividad y eficiencia de las operaciones. b) Confiabilidad de la información y reportes financieros. c) Cumplimiento con leyes y reglamentos Los elementos clave de este modelo son en esencia similares al modelo COSO, salvo la consideración de los sistemas de información integrados en los otros componentes y un mayor énfasis respecto a riesgos. Limitación en la responsabilidad de los reportes de control a la confiabilidad de los financieros

33 CP, CIA y Mtro. Fernando Vera Smith
MODELO COCO CP, CIA y Mtro. Fernando Vera Smith Diciembre, 2007

34 CONCEPTO DE CONTROL INTERNO
MODELO COCO CONCEPTO DE CONTROL INTERNO Incluye aquellos elementos de una organización (recursos, sistemas, procesos, cultura, estructura y metas) que tomadas en conjunto apoyan al personal en el logro de los objetivos de la organización: Efectividad y eficiencia de las operaciones. Confiabilidad de los reportes internos o externos. Cumplimiento con las leyes y reglamentos aplicables, así como con las políticas internas.

35 MODELO COCO OBJETIVOS ORGANIZACIONALES (efectividad y eficiencia de las operaciones) Servicio al cliente Salvaguarda y uso eficiente de los recursos Obtención de beneficios Cumplimiento de obligaciones sociales Seguridad de que los riesgos son debidamente identificados y administrados

36 Confiabilidad de los reportes internos y externos
MODELO COCO Confiabilidad de los reportes internos y externos Mantenimiento de registros contables adecuados. Confiabilidad de la información utilizada. Información publicada para terceros interesados.

37 Cumplimiento con la normatividad y políticas internas aplicables
MODELO COCO Cumplimiento con la normatividad y políticas internas aplicables Aseguramiento de que las actividades de la organización se conducen en total concordancia con el marco legal y con las políticas internas.

38 MODELO COCO Naturaleza del control
El control debe ser realizado por el personal de toda la organización, quien será responsable del diseño, establecimiento, supervisión y mantenimiento del control. El personal responsable de lograr determinados objetivos también deberá evaluar la efectividad del control dentro de su esfera de competencia y de reportar tal evaluación ante quien él es responsable.

39 Naturaleza del control
MODELO COCO Naturaleza del control El costo del control deberá ser proporcional a los beneficios esperados. El control requiere de un equilibrio entre autonomía e integración y entre consistencia y adaptación al cambio.

40 Ciclo del entendimiento básico
MODELO COCO Ciclo del entendimiento básico Propósito Compromiso Aptitud Acción Evaluación (Auto) y Aprendizaje Criterios de control Los criterios de control son la base para entender el control de una organización. Están planteados como metas a cumplir permanentemente.

41 A.- PROPÓSITO Sentido de Dirección a la Organización
MODELO COCO A.- PROPÓSITO Sentido de Dirección a la Organización A1.- Los objetivos deben ser establecidos y comunicados. A2.- Los riesgos internos y externos significativos deben ser identificados y evaluados. A3.- Las políticas para apoyar el logro de los objetivos de una organización y el manejo de sus riesgos, deben ser establecidas, comunicadas y practicadas, de manera que el personal entienda lo que de él se espera.

42 MODELO COCO A.- PROPÓSITO
A Deben establecerse y comunicarse planes para guiar los esfuerzos para lograr los objetivos de la organización. A Los objetivos y los planes relativos deben incluir metas, parámetros e indicadores de medición del desempeño.

43 B.- COMPROMISO: Sentido de identidad y valores de la organización.
MODELO COCO B.- COMPROMISO: Sentido de identidad y valores de la organización. B1. Deben establecerse, comunicarse y ponerse en práctica valores éticos compartidos, incluyendo la integridad. B2. Las políticas y prácticas sobre recursos humanos deben ser consistentes con los valores éticos de la organización y con el logro de sus objetivos.

44 MODELO COCO B.- COMPROMISO
B3. La autoridad, la responsabilidad y la obligación de rendir cuentas deben ser claramente definidas y consistentes con los objetivos de la organización, de tal forma se tomen las decisiones y acciones por el personal apropiado. B4. Debe fomentarse una atmósfera de mutua confianza para apoyar el flujo de la información entre el personal y para su efectivo desempeño hacia el logro de los objetivos.

45 MODELO COCO C. APTITUD: sentido de competencia o aptitud de la organización C1. El personal debe tener los conocimientos, habilidades y herramientas para alcanzar los objetivos de la organización. C2. El proceso de comunicación debe apoyar los valores de la organización y el logro de sus objetivos. C3. Debe ser identificada y comunicada información suficiente y relevante de manera oportuna, para posibilitar al personal a desempeñar las responsabiIidades asignadas.

46 MODELO COCO C. APTITUD C4. Deben coordinarse las decisiones y acciones de las diferentes partes de la organización. C5. Las actividades de control deben diseñarse como parte integral de la organización, tomando en consideración sus objetivos, los riesgos para su cumplimiento y la interrelación de los elementos de control.

47 Evaluación y aprendizaje. Sentido de evolución de la organización:
MODELO COCO Evaluación y aprendizaje. Sentido de evolución de la organización: D1.- El ambiente externo e interno debe ser “monitoreado” para obtener información que pueda señalar la necesidad de revaluar los objetivos de la organización o el control. D2.- El desempeño debe ser evaluado o medido contra las metas e indicadores en los planes u objetivos de la organización. D3.- Las premisas consideradas para los objetivos de la organización deben cuestionarse periódicamente.

48 MODELO COCO Evaluación y Aprendizaje D4.- Las necesidades de información y los sistemas de información relativos deben reevaluarse en la medida que cambian los objetivos o al identificarse deficiencias en la información reportada. D5.- Debe establecerse y ejecutarse un seguimiento de los procedimientos, para asegurar que se den los cambios requeridos.

49 COBIT CP, CIA y Mtro. Fernando Vera Smith Diciembre, 2007

50 Cobit - Definición Control OBjectives for Information
and Related Technology (Objetivos de Control para Tecnología de Información y Tecnologías relacionadas) Fuente: Control Objectives for Information and Related Technology (CObIT) y presentación de Fernando Izquierdo Duarte 2002

51 Cobit - Definición ¿Qué es? Es un marco de control interno de TI.
Parte de la premisa de que la TI requiere proporcionar información para lograr los objetivos de la organización. Promueve el enfoque y la propiedad de los procesos.

52 Cobit - Definición Apoya a la organización al proveer un marco que asegura que: La Tecnología de Información (TI) esté alineada con la misión y visión. LA TI capacite y maximice los beneficios. Los recursos de TI sean usados responsablemente. Los riesgos de TI sean manejados apropiadamente.

53 Cobit - Usuarios Gerencia: Apoyar decisiones de inversión en TI y control sobre su rendimiento, así como analizar el costo-beneficio del control. Usuarios Finales: Garantizar seguridad y control de los productos que adquieren interna y externamente

54 Cobit - Usuarios Auditores : Apoyar sus opiniones sobre los controles de los proyectos de TI , su impacto en la organización y el control mínimo requerido. Responsables de TI: Identificar los controles que requieren.

55 Cobit - Principios REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN DEL NEGOCIO PROCESOS
DE TI RECURSOS DE TI

56 Cobit - Estructura INFORMACIÓN EVENTOS Datos Aplicaciones Tecnología
Efectividad Eficiencia Confidencialidad Integridad Disponibilidad Cumplimiento Confiabilidad EVENTOS Objetivos de negocio Oportunidades de negocio Requerimientos externos Regulación Riesgos Datos Aplicaciones Tecnología Instalaciones Recurso Humano

57 Eficiencia Confidencialidad
Cobit - Estructura Procesos del Negocio Lo que Usted Necesita Criterios Efectividad Eficiencia Confidencialidad Integridad Disponibilidad Cumplimiento Confiabilidad Información Lo que usted Obtiene Recursos de TI Datos Aplicaciones Tecnología Instalaciones Recurso Humano Concuerdan ?

58 Cobit - Estructura CUBO de CobiT Relación entre los componentes
Calidad Confiabilidad Seguridad Criterios de la Información (7) CUBO de CobiT Relación entre los componentes Datos Applicaciones Tecnología Instalaciones Recurso Humano Recursos de TI Procesos TI Dominios Procesos Actividades

59

60 Requerimientos de Información
CobiT Objetivos del Negocio Recursos de TI Requerimientos de Información Planeación y Organización Seguimiento Adquisición e Implantación Servicios y Soporte

61 Cobit - Requerimientos de la Información del Negocio
CobiT combina los principios contenidos por modelos existentes y conocidos, como COSO, SAC y SAS Requerimientos de Calidad Calidad. Costo. Oportunidad. Requerimientos Financieros (COSO) Efectividad y eficiencia operacional. Confiabilidad de los reportes financieros. Cumplimiento de leyes y regulaciones. Requerimientos de Seguridad Confidencialidad. Integridad. Disponibilidad.

62 Cobit - Requerimientos de la Información del Negocio
Efectividad: Información relevante y pertinente, proporcionada en forma oportuna, correcta, consistente y utilizable Eficiencia: Empleo óptimo de los recursos. Confidencialidad: Protección de la información sensitiva contra divulgación no autorizada Integridad: Información exacta y completa, así como válida de acuerdo con las expectativas de la organización.

63 Cobit - Requerimientos de la Información del Negocio
Disponibilidad: accesibilidad a la información y la salvaguarda de los recursos y sus capacidades. Cumplimiento: Leyes, regulaciones y compromisos contractuales. Confiabilidad: Apropiada para la toma de decisiones adecuadas y el cumplimiento normativo.

64 Recursos de TI Datos: Todos los objetos de información interna y externa, estructurada o no, gráficas, sonidos, etc. Aplicaciones: Sistemas de información, que integran procedimientos manuales y sistematizados. Tecnología: Hardware y software básico, sistemas operativos, de administración de bases de datos, de redes, telecomunicaciones, multimedia, etc. Instalaciones: Recursos necesarios para alojar y dar soporte a los sistemas. Recurso Humano :Habilidad, actitud y productividad del personal.

65 Procesos de TI - Los Tres Niveles Dominios Actividades o tareas
Agrupación natural de procesos, normalmente corresponden a un dominio o una responsabilidad organizacional 4 Procesos Conjuntos o series de actividades unidas con delimitación o cortes de control. 34 Actividades o tareas Acciones requeridas para lograr un resultado medible. Las Actividades Tienen un ciclo de vida mientras que las tareas son discretas. 318

66 COBIT – DOMINIOS: 4 Planeación y Organización
Adquisición e Implantación Prestación de Servicios y Soporte Seguimiento

67 Planeación y Organización
COBIT – DOMINIOS - PROCESOS Planeación y Organización Definición de un plan estratégico Definición de la arquitectura de información Determinación de la dirección tecnológica Definición de organización y relaciones Administración de la inversión Comunicación de las políticas Administración de los recursos humanos Asegurar el cumplimiento con los requerimientos Externos Evaluación de riesgos Administración de proyectos Administración de la calidad Adquisición e Implantación Identificación de soluciones automatizadas Adquisición y mantenimiento del software aplicativo Adquisición y mantenimiento de la infraestructura tecnológica Desarrollo y mantenimiento de procedimientos Instalación y aceptación de los sistemas Administración de los cambios

68 COBIT – DOMINIOS - PROCESOS
Servicios y Soporte Definición de los niveles de servicios Administración de los servicios de terceros Administración de la capacidad y rendimientos Aseguramiento del servicio continuo Aseguramiento de la seguridad de los sistemas Entrenamiento a los usuarios Identificación y asignación de los costos Asistencia y soporte a los clientes Administración de la configuración Administración de los problemas Administración de los datos Administración de las instalaciones Administración de la operación Seguimiento Seguimiento de los procesos Evaluación del control Interno Contratación de un aseguramiento independiente

69 COBIT COMO PRODUCTO Resumen Ejecutivo Marco de Referencia (Framework)
Objetivos de Control Guías de Auditoría Guías de Administración Herramientas de Implementación CD-ROM 2a Edición disponible en español

70 COMPARACIÓN DE CONCEPTOS DE CONTROL INTERNO
CobiT 1996/1998 Definición de Control Interno Definición de Objetivos de Control de T I COSO 1992 SAC 1991/1994 Contribuciones al concepto de Control Interno Conceptos de Control Interno Conceptos de Control Interno SAS enmienda SAS

71

72 GUÍA TURNBULL CP, CIA y Mtro. Fernando Vera Smith Diciembre, 2007

73 ¿ QUÉ ES LA GUÍA TURNBULL?
Es la adopción de un enfoque basado en riesgos para establecer un sistema de control interno y revisar su efectividad

74 CONTRIBUCIONES DE AUDITORÍA INTERNA

75 BENEFICIOS POTENCIALES
Mayor probabilidad de lograr objetivos Mayor cobertura a largo plazo Desplazamiento oportuno a otras áreas de negocios Disminución de sorpresas desagradables Mayor probabilidad de lograr cambios BENEFICIOS POTENCIALES Reducción de tiempo para emergencias Ventajas competitivas Enfoque interno en hacer bien las cosas Mejores bases para establecer estrategias Menores costos de capital

76 UNA MEJOR ADMINISTRACIÓN
IMPLANTACIÓN DEL TURNBULL Identificación de factores críticos de éxito Implantación de acciones de mejora Identificación de cambios Internos y externos y reconsideración y negociación de objetivos Revisión de riesgos y controles anuales Identificación y priorización de riesgos ENFOQUE AL LOGRO DE OBJETIVOS A TRAVÉS DE UNA MEJOR ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS Determinación de riesgos significativos Informes sucintos Fuentes de aseguramiento Negociación de estrategias de control y administración de riesgos Monitoreo de aspectos significativos de control interno Negociación sobre rendición de cuentas Cambios en comportamiento y enfoque en las bases de una buena administración de riesgos y control Mecanismos de advertencia oportunos Concientización de los riesgos críticos

77 SIMPLIFICACIÓN Y REDUCCIÓN DE COSTOS
Asegurar que los objetivos se jerarquicen Evitar duplicidades Enfocarse en riesgos críticos y sus controles MANTENERSE SIMPLE Y PROSPECTIVO Asignar responsabilidades en la administración de riesgos Reorientar el entrenamiento hacia los riesgos críticos Elaborar un plan apropiado y monitorear su avance Evitar expedientes voluminosos Mantener los informes al Consejo sucintos y sencillos

78 PASOS SUGERIDOS Enfoque a la mejora de negocios
Implantación de mecanismos apropiados para la información de avance Involucramiento de los distintos niveles de la organización Implantación del plan de desarrollo y de la política de administración de riesgos Reconsideración y afinación del plan por el Consejo Consideración del plan por el Consejo de Administración Aceptación del plan por parte de los directores Asignación de responsabilidades para elaborar el plan individual o de equipos

79 RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE RIESGOS SIGNIFICATIVOS (EN INGLATERRA)
PROMEDIO TIPOS DE RIESGO Fracaso en la administración de proyectos mayores 7.05 6.67 Fracaso de estrategias 6.32 Fracaso en innovación Mala reputación /administración - marca 6.30 Motivación y bajo desempeño del personal 6.00 1= riesgo mínimo, 9 = crítico Fuente: Deloitte & Touche, 1990

80 advertencia oportunos
Sencillez Enfasis en el cambio de comportamiento Conciencia del riesgo ADECUADA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS Y CONTROL Información confiable Asesoría a todos los niveles de la compañía Controles básicos Mecanismos de advertencia oportunos y respuesta rápida Aplicación continua de Estrategias de control Concientización de los objetivos organizacionales

81 PELIGROS POTENCIALES

82 AUTOEVALUACIÓN DEL CONTROL
CP, CIA y Mtro Fernando Vera Smith Diciembre 2007

83 AEC - DEFINICIÓN Proceso documentado en el que :
La administración o el equipo de trabajo se involucra directamente en una función. Se juzga la efectividad del proceso de control vigente. Se define si se asegura razonablemente el lograr alguno o todos los objetivos. El objetivo es proporcionar seguridad razonable de que se alcanzarán los objetivos de la organización.

84 AEC - OTROS NOMBRES Autoevaluación de riesgo-control.
AEC DEFINICIÓN Autoevaluación de riesgo-control. Evaluación dinámica del control. Co-evaluación del control. Autoevaluación organizacional. Autoevaluación de proceso. Autoevaluación de riesgos. Autoevaluación de riesgos de la organización.

85 AEC - ENTRENAMIENTO Para desarrollar la AEC se requiere capacitación:
. En metodología. . En modelos de control . En evaluación de riesgos . En talleres de autoevaluación de control . En redacción. . En tecnología.

86 AEC - FACTORES QUE PROMUEVEN SU ADOPCIÓN
2/2 BENEFICIOS AL PROCESO OPERATIVO Mejora del control y sus riesgos, A E C Desarrollo de la Responsabilidad Instrumentación del Control Diseño de Mejores Controles Delegación de Facultades Eficiencia de Procesos - Satisfacción del cliente - Mejora de la calidad - Examen de los procesos organizacionales en general CPC y CIA JUAN MANUEL PORTAL M.

87 AEC - BENEFICIOS PARA LA ADMINISTRACIÓN
PARTICIPANTES AUDITORÍA INTERNA Mejora de la moral del personal. Eliminación de atmósferas de desconfianza. Generación de ideas y planes de acción implantados más allá del alcance original. Facilidad de implantación de acciones de mejora. Promoción de la unidad organizacional mediante la identificación y solución de problemas. REALZA EL PAPEL DE AUDITORÍA INTERNA.

88 AEC - FASES DE LA AUTOEVALUACIÓN
Monitoreo y Reporte de Resultados Conducción de Reuniones Capacitación Planeación Involucramiento de la alta Gerencia

89 AEC - INVOLUCRAMIENTO DE LA ALTA GERENCIA
Adopción de la AEC Conocimiento de la AEC en los niveles adecuados Entendimiento de la complejidad, costos, beneficios y limitaciones de la AEC Aceptación, involucramiento y patrocinio de la alta gerencia en la AEC

90 Requisitos de la Organización
AEC – INVOLUCRAMIENTO DE……. Requisitos de la Organización Cultura que apoye la AEC Actitud gerencial orientada al facultamiento y al control. Entorno libre de riesgos (no represalias) Reconocimiento de la complejidad de la implantación de la AEC.

91 Requisitos del Facilitador
AEC – INVOLUCRAMIENTO DE……. Requisitos del Facilitador Ser innovador y desear tomar riesgos Saber escuchar, comunicarse y aprender de la gente Saber qué alcanzar y qué herramientas se necesitan Conocer la organización, su entorno y normatividad Entender la cultura organizacional

92 AEC - INVOLUCRAMIENTO DE ………..
Responsabilidades del Facilitador Asegurarse que la administración sabe que es responsable de los controles Explicar el proceso de AEC Proporcionar información y conocimiento al taller Utilizar enfoques y herramientas específicas Desarrollar la dinámica del equipo Asegurar la logística del taller. Obtener acciones de mejora del taller.

93 AEC – INVOLUCRAMIENTO DE…….
Responsabilidades del Facilitador Preparación del taller: Entrevistar a la Gerencia y al personal operativo Evaluar la estructura organizacional Aprender sobre la organización Seleccionar los objetivos de la organización Seleccionar los participantes al TAC Preparar la logística de la reunión Enviar información previa a la reunión.

94 AEC – INVOLUCRAMIENTO DE…….
Responsabilidades del Facilitador Preparación del taller: Facilitar la identificación del proceso y obstáculos Vigilar la logística Obtener acciones de mejora del TAC AGREGAR VALOR A LA ORGANIZACIÓN

95 AEC – INVOLUCRAMIENTO DE…….
Estrategias Limitar el alcance a asuntos de alta prioridad Emplear grupos de trabajo interdisciplinarios y con personal comprometido Proporcionar tiempo suficiente para la preparación del taller. Definir los objetivos del Taller de Autoevaluación del Control (TAC) Emitir pronunciamientos y criterios al inicio del proceso

96 AEC – INVOLUCRAMIENTO DE …….
Estrategias Mantener visible el apoyo de la alta gerencia Vender el concepto constantemente Proporcionar retroalimentación a los participantes sobre los resultados Implantar la AEC mediante prueba piloto, lo mismo que las acciones de mejora

97 AEC - P L A N E A C I Ó N Seleccionar el (los) objetivo (s) a analizar en el TAC Seleccionar al facilitador y al relator Definir la estructura del TAC: horizontal, vertical o mixta. Seleccionar los participantes del TAC Elaborar el programa de actividades con responsables y tiempos Planear reportes de avance y conclusión

98 A E C - C A P A C I T A C I O N Capacitar en Control y Autocontrol:
Modelos de Control (COSO, COCO...) Evaluación de riesgos Autoevaluación en control y su metodología Herramientas y tecnología especializada para su uso en el taller

99 AEC - CONDUCCIÓN DE REUNIONES
Preparar la logística de las reuniones Enviar información previa a las reuniones Presentar los objetivos del TAC Definición del producto final Metodología del taller Herramientas a utilizar Método de registro y votación Beneficios tangibles 4. Explicar el papel de los participantes y aclarar expectativas.

100 AEC - CONDUCCIÓN DE REUNIONES
Presentar la agenda de la reunión Conducir la reunión Estructurar e inventariar el resultado de las evaluaciones Levantar minuta de los acuerdos

101 AEC - CONDUCCIÓN DE REUNIONES
REGLAS PARA LA TOMA DE DECISIONES DE GRUPO Escuche No interrumpa Establezca un proceso de voto Asegúrese que todos apoyen las reglas Todos deben ser facilitadores en algún momento Las ideas de otros fortalecen la decisión del grupo Logre consenso

102 AEC – CONDUCCIÓN DE REUNIONES DESARROLLO DE PLANES DE ACCIÓN
Definición y evaluación de objetivos, riesgos y controles. Determinación de acciones de mejora. Definición y realización de las acciones, tiempos, responsables y recursos para la implantación de las mejoras. Establecimiento de puntos de control para la evaluación de los avances y la comunicación de las desviaciones

103 AEC - MONITOREO Y REPORTE DE RESULTADOS
Establecer sistema de seguimiento y evaluación de los planes de acción Implantar acciones correctivas y formular nuevos planes Establecer y formular reportes de avance de los trabajos del taller Evaluar los costos y beneficios de las mejoras implantadas Impulsar la mejora continua

104 AEC - PROBLEMÁTICA Arranque costoso Curva de aprendizaje pronunciada
Habilidades poco aprovechadas Poco o mal entendimiento de los talleres Resultados iniciales poco impactantes Costos de honorarios de profesionales, entrenamiento, equipo y software Inversión fuerte en capacitación Esfuerzo serio de venta interna

105 AEC – PROBLEMÁTICA Obstáculos Para Su Adopción
Impedimentos derivados de la técnica. AEC – PROBLEMÁTICA - Represalias por comentarios hechos en la sesión de la AEC. Acción subsecuente con información confidencial. Salvaguarda. - Garantía de no represalias. Garantía sobre la confidencialidad. Tecnología de voto electrónico.

106 AEC – PROBLEMÁTICA Obstáculos Para Su Adopción
Impedimentos derivados de la resistencia. - Inflexibilidad de quienes llevan a cabo la AEC La AEC trae cambios que a la gente no le gustan. El compromiso de tiempo puede ser visto como agobiante Salvaguardas. - Selección de personal adecuado. Soporte y compromiso de alto nivel para la AEC Enfoque en los beneficios a alcanzar.

107 AEC – PROBLEMÁTICA OBSTÁCULOS PARA SU ADOPCIÓN
Amenazas derivadas de la cultura. - La cultura no valora la innovación y la colaboración. Organizaciones en medio de una reducción de personal. Salvaguardas. - Evitar utilizar la AEC en estas situaciones.

108 AEC – PROBLEMÁTICA OBSTÁCULOS PARA SU ADOPCIÓN
Amenazas derivadas de la adecuación. - El desarrollo de la AEC no es adecuado en caso de: + Fraude. + Litigio. + Paticipantes con objetivos opuestos. + Funciones con únicamente una o dos personas. + Terceros vendedores o proveedores de servicios. Salvaguardas. - Evitar utilizar la AEC en estas situaciones.

109 OBSTÁCULOS PARA SU ADOPCIÓN
AEC – PROBLEMÁTICA OBSTÁCULOS PARA SU ADOPCIÓN Amenazas derivadas de la cultura. - La cultura no valora la innovación y la colaboración. Organizaciones en medio de una reducción de personal. Salvaguardas. - Evitar utilizar la AEC con estas situaciones.

110 ÉXITO PARA SU IMPLANTACIÓN
Factores críticos de éxito Pasos para acelerar su implantación Recomendaciones para su implantación

111 I. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Determinación de objetivos claros Patrocinio de la alta gerencia Apoyo de la gerencia Entendimiento de por qué participa cada uno en la sesión de Autoevaluación Señalamiento de expectativas

112 I. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Cultura que apoya la AEC Actitud gerencial orientada al facultamiento y el control Beneficios tangibles Definición del producto final Entorno libre de riesgos (no represalias)

113 II. PASOS PARA ACELERAR SU IMPLANTACIÓN
Reconocer la complejidad de su implantación Conducir sesiones piloto Ser realistas acerca de la cobertura de auditoría Dar los pronunciamientos y criterios al inicio del proceso Permitir suficiente tiempo para su preparación Limitar el alcance a los temas de alta prioridad

114 III. RECOMENDACIONES PARA SU IMPLANTACIÓN
Conocer cuál es el propósito y qué herramientas se necesitan Entender la cultura organizacional Ser innovador y dispuesto a tomar riesgos Particularizar el marco estructurado de control Agregar valor a la organización Comentar con los demás y aprender de ellos Rotar facilitadores que procedan de otras áreas

115 III. RECOMENDACIONES PARA SU IMPLANTACIÓN
Emplear grupos de trabajo interdisciplinarios Mantener el proceso sencillo Reconocer que las habilidades de facilitación son tan importantes como las pruebas de cumplimiento o las habilidades tradicionales de auditoría Mantener visible el apoyo de la gerencia Vender el concepto cada día

116 AEC - ERRORES EN SU IMPLANTACIÓN
Fallar en explicar el por qué de la AEC. Pilotear la AEC en un área problema. Escoger los objetivos equivocados. Sobre-analizar la situación.

117 AEC - POR QUÉ FUNCIONA Los empleados sienten que tienen un propósito, que sus contribuciones son valiosas y que están involucrados en la toma de decisiones. Se incrementa la conciencia entre objetivos, riesgos y controles. Los equipos (grupos de AEC) funcionan mejor que los individuos. La AEC promueve un entendimiento común de objetivos y metas. Los talleres de AEC eliminan las barreras de comunicación.