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MODELOS DE CONTROL CP, CIA y Mtro Fernando Vera Smith Diciembre 2007 Diciembre 2007.

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1 MODELOS DE CONTROL CP, CIA y Mtro Fernando Vera Smith Diciembre 2007 Diciembre 2007

2 2 MODELOS DE CONTROL CONTENIDO CONTENIDO PANORÁMICA DE MODELOS DE CONTROL COSOCADBURYCOCOCOBITTURNBULLAEC

3 3 Marcos de referencia (comunidades) para clasificar los modelos de control según Philip L. Campbell ( An Introduction to Information Control Models): Marcos de referencia (comunidades) para clasificar los modelos de control según Philip L. Campbell ( An Introduction to Information Control Models): Objetivos de Control Principios Madurez de la Capacidad

4 4 PANORÁMICA DE MODELOS DE CONTROL Comunidad de Objetivos de Control Se basan en el concepto de objetivo de control: Se basan en el concepto de objetivo de control: Control: Las políticas, procedimientos, prácticas y estructuras organizacionales para proporcionar seguridad razonable de que los objetivos organizacionales se alcanzarán y que los eventos no deseados se evitarán o detectarán y corregirán. Objetivo de control: una declaración de que el resultado o propósito deseado se alcanzará al implantar mecanismos de control en una actividad particular de tecnología de información

5 5 PANORÁMICA DE MODELOS DE CONTROL Comunidad de Principios Se basan en la noción de principios como rendición de cuentas, concientización, equidad y ética. Comunidad de Madurez de la Capacidad Se basa en la noción del modelo de madurez, cuyo único miembro es el Systems Security Engineering Capability Maturity Model (SSE- CMM). La teoría es que una organización cuyo nivel de madurez es mayor que otra es probable que produzca un mejor producto o servicio. El enfoque se centra en el proceso y sólo en forma secundaria en el producto. La teoría es que una organización cuyo nivel de madurez es mayor que otra es probable que produzca un mejor producto o servicio. El enfoque se centra en el proceso y sólo en forma secundaria en el producto.

6 6 DIAGRAMA DE INFLUENCIA FUENTE: An Introduction to Information Control Models, Philip L. Campbell

7 7 COMUNIDADES DE MODELOS FUENTE: An Introduction to Information Control Models, Philip L. Campbell

8 8 SIGNIFICADO DE SIGLAS UTILIZADAS OECD Organization for Economic Cooperation and Development GAPP Generaly Accepted Principles and Practices. National Institute of Standards and Technology (NIST) and Technology (NIST) BS 7799 British Standard Institute SAC Security Auditability and Control. The Inst. of Internal Audit. COSO Internal Control Integrated Framework. Committee of Sponsoring Organizations SSE CMM Systems Security Engineering Capability Maturity Model National Security Agency (NSA) Defense- Canada. National Security Agency (NSA) Defense- Canada. CoCo Criteria of Control Board of The Canadian Institute of Chartered Accountants. ITCG Information Technology Control Guidelines. Canadian Institute of Chartered Accountants (CICA) of Chartered Accountants (CICA) GASSP Generaly Accepted System Security Principles. International Information Security Foundation (IISF) Information Security Foundation (IISF) Cobit Control Objectives for Information and Related Technologies FISCAM Federal Information Systems Controls Audit Manual. GAO SysTrust AICPA/CICA SysTrust Principles and Criteria for System Reliability SSAG System Self-Assessment Guide for Information Technology Systems. NIST

9 9 CP, CIA y Mtro Fernando Vera Smith CP, CIA y Mtro Fernando Vera Smith Diciembre 2007 Diciembre 2007 CONTROL SEGÚN COSO

10 10 COSO - ANTECEDENTES COSO - ANTECEDENTES Modelo de Control COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the Tradeway Commision, USA, septiembre Modelo de Control COCO: Criteria of Control Committee (Instituto Canadiense de Contadores Certificados, CICA, November1995.

11 11 Cualquier medida que tome la dirección, el Consejo y otros, para mejorar la gestión de riesgos y aumentar la probabilidad de alcanzar los objetivos y metas establecidos. La dirección planifica, organiza y dirige la realización de las acciones suficientes para proporcionar una seguridad razonable de que se alcanzarán los objetivos y metas. COSO - CONTROL

12 12 Proceso llevado a cabo por el Consejo de Administración, la Gerencia y otro personal de la Organización, diseñado para proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de los objetivos de la organización clasificados en: Efectividad y eficiencia de las operaciones Efectividad y eficiencia de las operaciones Confiabilidad de la información financiera Confiabilidad de la información financiera Cumplimiento con las leyes, reglamentos, normas y políticas. Cumplimiento con las leyes, reglamentos, normas y políticas. COSO - CONCEPTO DE CONTROL INTERNO

13 13 COSO - CARACTERÍSTICAS Medio para alcanzar un fin, no un fin en si mismo. Medio para alcanzar un fin, no un fin en si mismo. No es un evento o circunstancia sino una serie de acciones que permean en las actividades de la organización. No es un evento o circunstancia sino una serie de acciones que permean en las actividades de la organización. Forma parte de los procesos básicos de la administración-planeación ejecución y monitoreo y se encuentra integrado en ellos. Forma parte de los procesos básicos de la administración-planeación ejecución y monitoreo y se encuentra integrado en ellos. Los controles deben construirse Dentro¨ de la infraestructura de la organización y no Sobre ella. Los controles deben construirse Dentro¨ de la infraestructura de la organización y no Sobre ella.

14 14 Es efectuado por personas. No es solamente un conjunto de manuales de políticas y procedimientos, sino son personas en cada nivel de la organización. Es efectuado por personas. No es solamente un conjunto de manuales de políticas y procedimientos, sino son personas en cada nivel de la organización. Es ejecutado por la gente de una organización a través de lo que hace y dice. La gente diseña los objetivos de la Entidad y establece los mecanismos de control. Es ejecutado por la gente de una organización a través de lo que hace y dice. La gente diseña los objetivos de la Entidad y establece los mecanismos de control. COSO - CARACTERÍSTICAS...

15 15 Afecta las acciones del personal, señalándole sus responsabilidades y límites de autoridad, así como la vinculación entre sus deberes y la forma en que los desempeñan. Afecta las acciones del personal, señalándole sus responsabilidades y límites de autoridad, así como la vinculación entre sus deberes y la forma en que los desempeñan. La alta dirección es responsable de la existencia de un eficiente sistema de control. La alta dirección es responsable de la existencia de un eficiente sistema de control. Los Directores tienen la obligación de la vigilancia del control además de que proporcionan directrices y aprueban ciertas transacciones y políticas. Los Directores tienen la obligación de la vigilancia del control además de que proporcionan directrices y aprueban ciertas transacciones y políticas. Cada individuo dentro de la organización tiene algún rol respecto al control interno. Cada individuo dentro de la organización tiene algún rol respecto al control interno. COSO - CARACTERÍSTICAS...

16 16 No existe sistema infalible. Ningún sistema hará por siempre lo que se espera que haga. No existe sistema infalible. Ningún sistema hará por siempre lo que se espera que haga. No importa lo bien diseñado y operado que sea un sistema de control; lo más que puede esperarse es que proporcione seguridad razonable. No importa lo bien diseñado y operado que sea un sistema de control; lo más que puede esperarse es que proporcione seguridad razonable. El efecto acumulado de controles y su naturaleza diversa, reducen el riesgo de que no puedan alcanzarse los objetivos. El efecto acumulado de controles y su naturaleza diversa, reducen el riesgo de que no puedan alcanzarse los objetivos. COSO - CARACTERÍSTICAS...

17 17 Limitaciones del control : Limitaciones del control : Errores por falta de capacidad para ejecutar las instrucciones Errores por falta de capacidad para ejecutar las instrucciones Errores de juicio en la toma de decisiones. Errores de juicio en la toma de decisiones. Errores por mala interpretación, negligencia, distracción o fatiga. Errores por mala interpretación, negligencia, distracción o fatiga. Inobservancia gerencial a las políticas o procedimientos prescritos. Inobservancia gerencial a las políticas o procedimientos prescritos. Colusión. Colusión. Costo - beneficio. Costo - beneficio. COSO - CARACTERÍSTICAS...

18 18 Características de los objetivos de una organización: Características de los objetivos de una organización: Operacionales: Relacionados con el uso eficiente y eficaz de los recursos. Operacionales: Relacionados con el uso eficiente y eficaz de los recursos. Información financiera: Relacionados con la preparación de reportes financieros confiables. Información financiera: Relacionados con la preparación de reportes financieros confiables. Cumplimiento: Relacionados con el cumplimiento con leyes y reglamentos aplicables. Cumplimiento: Relacionados con el cumplimiento con leyes y reglamentos aplicables. COSO - CARACTERÍSTICAS...

19 19 COSO - MARCO INTEGRADO DE CONTROL

20 20 COSO - RELACIÓN DE OBJETIVOS Y COMPONENTES Existe una relación directa entre objetivos que la organización busca y los componentes que representan lo necesario para alcanzar los objetivos Existe una relación directa entre objetivos que la organización busca y los componentes que representan lo necesario para alcanzar los objetivos

21 21 COSO - MARCO INTEGRADO DE CONTROL

22 22 OPERACIONES REPORTESFINANCIEROS CUMPLIMIENTO MONITOREO INFORMACION Y COMUNICACION ACTIVIDADES DE CONTROL EVALUACION DE RIESGOS AMBIENTE DE CONTROL ACTIVIDAD 2 ACTIVIDAD 1 UNIDAD B UNIDAD A COSO - Relaciones de Componentes y Objetivos COMPONENTE ACTIVIDAD

23 23 Integridad y Valores Eticos Integridad y Valores Eticos Comité de Auditoría Comité de Auditoría Filosofía Admva. y Estilo de Dirección Filosofía Admva. y Estilo de Dirección Estructura Organizacional Estructura Organizacional Asignación de Autoridad y Responsabilidad Asignación de Autoridad y Responsabilidad Política de Recursos Humanos Política de Recursos Humanos Competencia Competencia COSO - AMBIENTE DE CONTROL

24 24 Objetivos Institucionales Objetivos Institucionales Objetivos Específicos Objetivos Específicos Operativos Operativos Información Financiera Información Financiera Cumplimiento Cumplimiento Análisis de Riesgos Análisis de Riesgos Organización (Externos / Internos) Organización (Externos / Internos) Actividad Actividad Análisis (Trascendencia / Probabilidad / Control) Análisis (Trascendencia / Probabilidad / Control) Manejo de Cambios Manejo de Cambios (Reorganizaciones/Políticas / Sistemas y Procedimientos) (Reorganizaciones/Políticas / Sistemas y Procedimientos) COSO - EVALUACIÓN DE RIESGOS

25 25 Actividades de control sobre: Actividades de control sobre: Las operaciones Las operaciones La información financiera La información financiera El acatamiento El acatamiento Tipos de Control: Tipos de Control: Preventivos / Correctivos Preventivos / Correctivos Manuales / Automatizados Manuales / Automatizados Gerenciales Gerenciales CONTROL COSO - ACTIVIDADES DE CONTROL

26 26 Sistemas de Información : Sistemas de Información : Apoyo Actividades Estratégicas Apoyo Actividades Estratégicas Integración con las Operaciones Integración con las Operaciones Calidad Calidad Comunicación : Comunicación : Interna / Externa Interna / Externa Medios Medios COSO - INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

27 27 Supervisión Concurrente Supervisión Concurrente Evaluaciones Independientes Evaluaciones Independientes Alcance y frecuencia Alcance y frecuencia Quiénes evalúan Quiénes evalúan Proceso de evaluación Proceso de evaluación Metodología / documentación Metodología / documentación Plan de acción Plan de acción Reportes de Deficiencias Reportes de Deficiencias COSO - SUPERVISIÓN Y SEGUIMIENTO

28 28 COSO - RESPONSABILIDADES SOBRE EL CONTROL Consejo de Administración.- Es la instancia responsable de establecer guía, supervisión general y gobernabilidad a la organización Consejo de Administración.- Es la instancia responsable de establecer guía, supervisión general y gobernabilidad a la organización Gerencia.- El Director General es el último responsable y asume la propiedad del sistema de control Gerencia.- El Director General es el último responsable y asume la propiedad del sistema de control Auditores Internos.- Evalúa la efectividad del sistema de control Auditores Internos.- Evalúa la efectividad del sistema de control Personal.- es responsable todo el personal dependiendo de su nivel y ubicación funcional Personal.- es responsable todo el personal dependiendo de su nivel y ubicación funcional

29 29 COSO - TIPOS DE CONTROL - Preventivos Concurrentes (sobre la marcha) -Detectivos Posteriores -De actividades (repetitivas) -De resultados (actividades creativas) -De recursos -De insumos -De acceso -De investigación y desarrollo -De proyectos -De operaciones -De procesos - De salidas - De seguridad (resguardo)

30 MODELO CADBURY CP, CIA y Mtro. Fernando Vera Smith Diciembre, 2007 Diciembre, 2007

31 31 MODELO CADBURY Adopta una interpretación amplia del control. Mayores especificaciones en la definición de su enfoque sobre el sistema de control en su conjunto-financiero y de cualquier tipo. Desarrollado por el llamado Comité Cadbury (UK Cadbury Committee).

32 32 Objetivos orientados a proporcionar una razonable seguridad de: a) Efectividad y eficiencia de las operaciones. b) Confiabilidad de la información y reportes financieros. c) Cumplimiento con leyes y reglamentos Los elementos clave de este modelo son en esencia similares al modelo COSO, salvo la consideración de los sistemas de información integrados en los otros componentes y un mayor énfasis respecto a riesgos. Limitación en la responsabilidad de los reportes de control a la confiabilidad de los financieros MODELO CADBURY

33 MODELO COCO CP, CIA y Mtro. Fernando Vera Smith Diciembre, 2007 Diciembre, 2007

34 34 CONCEPTO DE CONTROL INTERNO CONCEPTO DE CONTROL INTERNO Efectividad y eficiencia de las operaciones. Confiabilidad de los reportes internos o externos. Cumplimiento con las leyes y reglamentos aplicables, así como con las políticas internas. MODELO COCO -Incluye aquellos elementos de una organización (recursos, sistemas, procesos, cultura, estructura y metas) que tomadas en conjunto apoyan al personal en el logro de los objetivos de la organización:

35 35 Servicio al cliente Salvaguarda y uso eficiente de los recursos Obtención de beneficios Cumplimiento de obligaciones sociales Seguridad de que los riesgos son debidamente identificados y administrados OBJETIVOS ORGANIZACIONALES (efectividad y eficiencia de las operaciones) MODELO COCO

36 36 Mantenimiento de registros contables adecuados. Confiabilidad de la información utilizada. Información publicada para terceros interesados. Confiabilidad de los reportes internos y externos Confiabilidad de los reportes internos y externos MODELO COCO

37 37 Cumplimiento con la normatividad y políticas internas aplicables Aseguramiento de que las actividades de la organización se conducen en total concordancia con el marco legal y con las políticas internas. MODELO COCO

38 38 MODELO COCO Naturaleza del control El control debe ser realizado por el personal de toda la organización, quien será responsable del diseño, establecimiento, supervisión y mantenimiento del control. El personal responsable de lograr determinados objetivos también deberá evaluar la efectividad del control dentro de su esfera de competencia y de reportar tal evaluación ante quien él es responsable.

39 39 Naturaleza del control Naturaleza del control El costo del control deberá ser proporcional a los beneficios esperados. El control requiere de un equilibrio entre autonomía e integración y entre consistencia y adaptación al cambio. MODELO COCO

40 40 Ciclo del entendimiento básico PropósitoCompromisoAptitudAcción Evaluación (Auto) y Aprendizaje MODELO COCO Criterios de control Los criterios de control son la base para entender el control de una organización. Están planteados como metas a cumplir permanentemente.

41 41 A.- PROPÓSITO Sentido de Dirección a la Organización A1.- Los objetivos deben ser establecidos y comunicados. A2.- Los riesgos internos y externos significativos deben ser identificados y evaluados. A3.- Las políticas para apoyar el logro de los objetivos de una organización y el manejo de sus riesgos, deben ser establecidas, comunicadas y practicadas, de manera que el personal entienda lo que de él se espera. MODELO COCO

42 42 A4.- Deben establecerse y comunicarse planes para guiar los esfuerzos para lograr los objetivos de la organización. A5.- Los objetivos y los planes relativos deben incluir metas, parámetros e indicadores de medición del desempeño. A.- PROPÓSITO MODELO COCO

43 43 B.- COMPROMISO: Sentido de identidad y valores de la organización. B1. Deben establecerse, comunicarse y ponerse en práctica valores éticos compartidos, incluyendo la integridad. B2. Las políticas y prácticas sobre recursos humanos deben ser consistentes con los valores éticos de la organización y con el logro de sus objetivos. MODELO COCO

44 44 B3. La autoridad, la responsabilidad y la obligación de rendir cuentas deben ser claramente definidas y consistentes con los objetivos de la organización, de tal forma se tomen las decisiones y acciones por el personal apropiado. B4. Debe fomentarse una atmósfera de mutua confianza para apoyar el flujo de la información entre el personal y para su efectivo desempeño hacia el logro de los objetivos. B.- COMPROMISO MODELO COCO

45 45 MODELO COCO C. APTITUD: sentido de competencia o aptitud de la organización C1. El personal debe tener los conocimientos, habilidades y herramientas para alcanzar los objetivos de la organización. C2. El proceso de comunicación debe apoyar los valores de la organización y el logro de sus objetivos. C3. Debe ser identificada y comunicada información suficiente y relevante de manera oportuna, para posibilitar al personal a desempeñar las responsabiIidades asignadas.

46 46 MODELO COCO C. APTITUD C4. Deben coordinarse las decisiones y acciones de las diferentes partes de la organización. C5. Las actividades de control deben diseñarse como parte integral de la organización, tomando en consideración sus objetivos, los riesgos para su cumplimiento y la interrelación de los elementos de control.

47 47 -Evaluación y aprendizaje. Sentido de evolución de la organización: D1.- El ambiente externo e interno debe ser monitoreado para obtener información que pueda señalar la necesidad de revaluar los objetivos de la organización o el control. D2.- El desempeño debe ser evaluado o medido contra las metas e indicadores en los planes u objetivos de la organización. D3.- Las premisas consideradas para los objetivos de la organización deben cuestionarse periódicamente. MODELO COCO

48 48 D4.- Las necesidades de información y los sistemas de información relativos deben reevaluarse en la medida que cambian los objetivos o al identificarse deficiencias en la información reportada. D5.- Debe establecerse y ejecutarse un seguimiento de los procedimientos, para asegurar que se den los cambios requeridos. - Evaluación y Aprendizaje MODELO COCO

49 49 COBIT CP, CIA y Mtro. Fernando Vera Smith Diciembre, 2007 Diciembre, 2007

50 50 Cobit - Definición C ontrol C ontrol OB jectives OB jectives for I nformation for I nformation and Related T echnology and Related T echnology (Objetivos de Control para Tecnología de Información y Tecnologías relacionadas) (Objetivos de Control para Tecnología de Información y Tecnologías relacionadas) Fuente: Control Objectives for Information and Related Technology (CObIT) y presentación de Fernando Izquierdo Duarte 2002

51 51 Cobit - Definición ¿Qué es? Es un marco de control interno de TI. Parte de la premisa de que la TI requiere proporcionar información para lograr los objetivos de la organización. Promueve el enfoque y la propiedad de los procesos.

52 52 Cobit - Definición Apoya a la organización al proveer un marco que asegura que: Apoya a la organización al proveer un marco que asegura que: La Tecnología de Información (TI) esté alineada con la misión y visión. LA TI capacite y maximice los beneficios. Los recursos de TI sean usados responsablemente. Los riesgos de TI sean manejados apropiadamente.

53 53 Cobit - Usuarios Gerencia: Apoyar decisiones de inversión en TI y control sobre su rendimiento, así como analizar el costo-beneficio del control. Usuarios Finales: Garantizar seguridad y control de los productos que adquieren interna y externamente

54 54 Cobit - Usuarios Auditores : Apoyar sus opiniones sobre los controles de los proyectos de TI, su impacto en la organización y el control mínimo requerido. Responsables de TI: Identificar los controles que requieren.

55 55 Cobit - Principios REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN DEL NEGOCIO RECURSOS DE TI PROCESOS DE TI

56 56 INFORMACIÓN Efectividad Eficiencia Confidencialidad Integridad Disponibilidad Cumplimiento Confiabilidad EVENTOS Objetivos de negocio Oportunidades de negocio Requerimientos externos Regulación Riesgos Datos Aplicaciones Tecnología Instalaciones Recurso Humano Cobit - Estructura

57 57 Procesos del Negocio Recursos de TI Datos Aplicaciones Tecnología Instalaciones Recurso Humano Información Lo que usted Obtiene Lo que Usted Necesita Criterios Efectividad Eficiencia Confidencialidad Integridad Disponibilidad Cumplimiento Confiabilidad Concuerdan Cobit - Estructura

58 58 Procesos TI Dominios Procesos Actividades CUBO de CobiT Relación entre los componentes Datos Applicaciones Tecnología Instalaciones Recurso Humano Recursos de TI Calidad Confiabilidad Seguridad Criterios de la Información (7) Cobit - Estructura

59 59

60 60 CobiT Objetivos del Negocio Recursos de TI Requerimientos de Información Seguimiento Seguimiento Planeación y Organización Adquisición e Implantación Servicios y Soporte

61 61 Cobit - Requerimientos de la Información del Negocio Cobit - Requerimientos de la Información del Negocio Requerimientos de Calidad Requerimientos Financieros (COSO) Requerimientos de Seguridad Efectividad y eficiencia operacional. Confiabilidad de los reportes financieros. Cumplimiento de leyes y regulaciones. Calidad. Costo. Oportunidad. Confidencialidad. Integridad. Disponibilidad. CobiT combina los principios contenidos por modelos existentes y conocidos, como COSO, SAC y SAS

62 62 Efectividad: Información relevante y pertinente, proporcionada en forma oportuna, correcta, consistente y utilizable Eficiencia: Empleo óptimo de los recursos. Confidencialidad: Protección de la información sensitiva contra divulgación no autorizada Integridad: Información exacta y completa, así como válida de acuerdo con las expectativas de la organización. Cobit - Requerimientos de la Información del Negocio

63 63 Disponibilidad: accesibilidad a la información y la salvaguarda de los recursos y sus capacidades. Cumplimiento: Leyes, regulaciones y compromisos contractuales. Confiabilidad: Apropiada para la toma de decisiones adecuadas y el cumplimiento normativo. Cobit - Requerimientos de la Información del Negocio Cobit - Requerimientos de la Información del Negocio

64 64 Recursos de TI Datos: Todos los objetos de información interna y externa, estructurada o no, gráficas, sonidos, etc. Aplicaciones: Sistemas de información, que integran procedimientos manuales y sistematizados. Tecnología: Hardware y software básico, sistemas operativos, de administración de bases de datos, de redes, telecomunicaciones, multimedia, etc. Instalaciones: Recursos necesarios para alojar y dar soporte a los sistemas. Recurso Humano :Habilidad, actitud y productividad del personal.

65 65 Procesos de TI - Los Tres Niveles Dominios Agrupación natural de procesos, normalmente corresponden a un dominio o una responsabilidad organizacional Procesos Conjuntos o series de actividades unidas con delimitación o cortes de control. Actividades o tareas Acciones requeridas para lograr un resultado medible. Las Actividades Tienen un ciclo de vida mientras que las tareas son discretas

66 66 Planeación y Organización Adquisición e Implantación Adquisición e Implantación Prestación de Servicios y Soporte Seguimiento COBIT – DOMINIOS: 4

67 67 COBIT – DOMINIOS - PROCESOS Adquisición e Implantación Identificación de soluciones automatizadas Adquisición y mantenimiento del software aplicativo Adquisición y mantenimiento de la infraestructura tecnológica Desarrollo y mantenimiento de procedimientos Instalación y aceptación de los sistemas Administración de los cambios Planeac i ón y Organización Definición de un plan estratégico Definición de la arquitectura de información Determinación de la dirección tecnológica Definición de organización y relaciones Administración de la inversión Comunicación de las políticas Administración de los recursos humanos Asegurar el cumplimiento con los requerimientos Externos Evaluación de riesgos Administración de proyectos Administración de la calidad

68 68 COBIT – DOMINIOS - PROCESOS Servicios y Soporte Definición de los niveles de servicios Administración de los servicios de terceros Administración de la capacidad y rendimientos Aseguramiento del servicio continuo Aseguramiento de la seguridad de los sistemas Entrenamiento a los usuarios Identificación y asignación de los costos Asistencia y soporte a los clientes Administración de la configuración Administración de los problemas Administración de los datos Administración de las instalaciones Administración de la operación Seguimiento Seguimiento de los procesos Evaluación del control Interno Contratación de un aseguramiento independiente

69 69 COBIT COMO PRODUCTO COBIT COMO PRODUCTO Resumen Ejecutivo Marco de Referencia (Framework) Objetivos de Control Guías de Auditoría Guías de Administración Herramientas de Implementación CD-ROM 2a Edición disponible en español

70 70 COMPARACIÓN DE CONCEPTOS DE CONTROL INTERNO CobiT 1996/1998 COSO 1992 SAC 1991/1994 SAS Definición de Control Interno Definición de Objetivos de Control de T I SAS Conceptos de Control Interno Conceptos de Control Interno enmienda Contribuciones al concepto de Control Interno

71 71

72 72 GUÍA TURNBULL CP, CIA y Mtro. Fernando Vera Smith Diciembre, 2007 Diciembre, 2007

73 ¿ QUÉ ES LA GUÍA TURNBULL? Es la adopción de un enfoque basado en riesgos para establecer un sistema de control interno y revisar su efectividad

74 74 CONTRIBUCIONES DE AUDITORÍA INTERNA Aseguramiento de la adecuación y efectividad de la Administración de Riesgos y del sistema de control Apoyo para mejorar el proceso de Identificación y Administración de riesgos Promoción de la Concientización de riesgos y controles y los programas de autoevaluación

75 Desplazamiento oportuno a otras áreas de negocios Mayor probabilidad de lograr objetivos Mayor cobertura a largo plazo Mejores bases para establecer estrategias Disminución de sorpresas desagradables Menores costos de capital Mayor probabilidad de lograr cambios Enfoque interno en hacer bien las cosas Ventajas competitivas Reducción de tiempo para emergencias BENEFICIOS POTENCIALES

76 76 ENFOQUE AL LOGRO DE OBJETIVOS A TRAVÉS DE UNA MEJOR ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS Identificación de cambios Internos y externos y reconsideración y negociación de objetivos Cambios en comportamiento y enfoque en las bases de una buena administración de riesgos y control Revisión de riesgos y controles anuales Implantación de acciones de mejora Informes sucintos Fuentes de aseguramiento Monitoreo de aspectos significativos de control interno Mecanismos de advertencia oportunos Identificación de factores críticos de éxito Identificación y priorización de riesgos Determinación de riesgos significativos Negociación de estrategias de control y administración de riesgos Negociación sobre rendición de cuentas Concientización de los riesgos críticos IMPLANTACIÓN DEL TURNBULL

77 77 MANTENERSE SIMPLE Y PROSPECTIVO Enfocarse en riesgos críticos y sus controles Enfocarse en riesgos críticos y sus controles Reorientar el entrenamiento hacia los riesgos críticos Reorientar el entrenamiento hacia los riesgos críticos Elaborar un plan apropiado y monitorear su avance Elaborar un plan apropiado y monitorear su avance Evitar expedientes voluminosos Evitar expedientes voluminosos Asignar responsabilidades en la administración de riesgos Asignar responsabilidades en la administración de riesgos Evitar duplicidades Mantener los informes al Consejo sucintos y sencillos Mantener los informes al Consejo sucintos y sencillos Asegurar que los objetivos se jerarquicen Asegurar que los objetivos se jerarquicen SIMPLIFICACIÓN Y REDUCCIÓN DE COSTOS

78 78 Asignación de responsabilidades para elaborar el plan individual o de equipos Aceptación del plan por parte de los directores Consideración del plan por el Consejo de Administración Reconsideración y afinación del plan por el Consejo Implantación del plan de desarrollo y de la política de administración de riesgos Involucramiento de los distintos niveles de la organización Implantación de mecanismos apropiados para la información de avance Enfoque a la mejora de negocios PASOS SUGERIDOS

79 79 RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE RIESGOS SIGNIFICATIVOS (EN INGLATERRA) TIPOS DE RIESGO PROMEDIO Fracaso en la administración de proyectos mayores Motivación y bajo desempeño del personal Fracaso de estrategias Fracaso en innovación Mala reputación /administración - marca Deloitte & Touche, 1990 Fuente: Deloitte & Touche, = riesgo mínimo, 9 = crítico

80 Enfasis en el cambio de comportamiento Sencillez Conciencia del riesgo Mecanismos de advertencia oportunos y respuesta rápida Información confiable Concientización de los objetivos organizacionales Asesoría a todos los niveles de la compañía Aplicación continua de Estrategias de control ADECUADA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS Y CONTROL Controles básicos

81 81 PELIGROS POTENCIALES Peligros Potenciales Enfoque Insuficiente en Admón de Riesgos Inapropiada Orientación de riesgos Incapacidad para obtener aceptación del gerente Sobrecarga del comité de Auditoría Ignorar Controles Financieros básicos Incremento de Burocracia Abandonarlo Demasiado tarde Demasiados Riesgos identificados Falta de Mecanismos de Advertencia

82 82 AUTOEVALUACIÓN DEL CONTROL CP, CIA y Mtro Fernando Vera Smith Diciembre 2007 Diciembre 2007

83 83 AEC - DEFINICIÓN Proceso documentado en el que : La administración o el equipo de trabajo se involucra directamente en una función. La administración o el equipo de trabajo se involucra directamente en una función. Se juzga la efectividad del proceso de control vigente. Se juzga la efectividad del proceso de control vigente. Se define si se asegura razonablemente el lograr alguno o todos los objetivos. Se define si se asegura razonablemente el lograr alguno o todos los objetivos. El objetivo es proporcionar seguridad razonable de que se alcanzarán los objetivos de la organización.

84 84 AEC - OTROS NOMBRES Autoevaluación de riesgo- control. Evaluación dinámica del control. Co-evaluación del control. Autoevaluación organizacional. Autoevaluación de proceso. Autoevaluación de riesgos. Autoevaluación de riesgos de la organización. AEC - DEFINICIÓN

85 85 AEC - ENTRENAMIENTO Para desarrollar la AEC se requiere capacitación:. En metodología.. En modelos de control. En evaluación de riesgos. En talleres de autoevaluación de control. En redacción.. En tecnología.

86 86 AEC - FACTORES QUE PROMUEVEN SU ADOPCIÓN 2/2 Mejora del control y sus riesgos, BENEFICIOS AL PROCESO OPERATIVO Eficiencia de Procesos - Satisfacción del cliente - Mejora de la calidad - Examen de los procesos organizacionales en general A E C Desarrollo de la Responsabilidad Instrumentación del Control Diseño de Mejores Controles Delegación de Facultades CPC y CIA JUAN MANUEL PORTAL M.

87 87 -Generación de ideas y planes de acción implantados más allá del alcance original. -Facilidad de implantación de acciones de mejora. -Promoción de la unidad organizacional mediante la identificación y solución de problemas. -REALZA EL PAPEL DE AUDITORÍA INTERNA. ADMINISTRACIÓN PARTICIPANTES AUDITORÍA INTERNA AEC - BENEFICIOS PARA LA ADMINISTRACIÓN -Mejora de la moral del personal. -Eliminación de atmósferas de desconfianza.

88 88 AEC - FASES DE LA AUTOEVALUACIÓN Monitoreo y Reporte de Resultados Conducción de Reuniones Capacitación Planeación Involucramiento de la alta Gerencia

89 89 AEC - INVOLUCRAMIENTO DE LA ALTA GERENCIA Adopción de la AEC Conocimiento de la AEC en los niveles adecuados Entendimiento de la complejidad, costos, beneficios y limitaciones de la AEC Aceptación, involucramiento y patrocinio de la alta gerencia en la AEC

90 90 -Cultura que apoye la AEC -Actitud gerencial orientada al facultamiento y al control. -Entorno libre de riesgos (no represalias) -Reconocimiento de la complejidad de la implantación de la AEC. AEC – INVOLUCRAMIENTO DE……. Requisitos de la Organización

91 91 Requisitos del Facilitador -Ser innovador y desear tomar riesgos -Saber escuchar, comunicarse y aprender de la gente -Saber qué alcanzar y qué herramientas se necesitan -Conocer la organización, su entorno y normatividad -Entender la cultura organizacional AEC – INVOLUCRAMIENTO DE…….

92 92 AEC - INVOLUCRAMIENTO DE ……….. -Asegurarse que la administración sabe que es responsable de los controles -Explicar el proceso de AEC -Proporcionar información y conocimiento al taller -Utilizar enfoques y herramientas específicas -Desarrollar la dinámica del equipo -Asegurar la logística del taller. -Obtener acciones de mejora del taller. Responsabilidades del Facilitador

93 93 AEC – INVOLUCRAMIENTO DE……. Preparación del taller : Entrevistar a la Gerencia y al personal operativo Evaluar la estructura organizacional Aprender sobre la organización Seleccionar los objetivos de la organización Seleccionar los participantes al TAC Preparar la logística de la reunión Enviar información previa a la reunión. Responsabilidades del Facilitador

94 94 Preparación del taller: -Facilitar la identificación del proceso y obstáculos -Vigilar la logística -Obtener acciones de mejora del TAC AGREGAR VALOR A LA ORGANIZACIÓN AEC – INVOLUCRAMIENTO DE……. Responsabilidades del Facilitador

95 95 AEC – INVOLUCRAMIENTO DE……. 1.Limitar el alcance a asuntos de alta prioridad 2.Emplear grupos de trabajo interdisciplinarios y con personal comprometido 3.Proporcionar tiempo suficiente para la preparación del taller. 4.Definir los objetivos del Taller de Autoevaluación del Control (TAC) 5.Emitir pronunciamientos y criterios al inicio del proceso Estrategias

96 96 6.Mantener visible el apoyo de la alta gerencia 7.Vender el concepto constantemente 8.Proporcionar retroalimentación a los participantes sobre los resultados 9.Implantar la AEC mediante prueba piloto, lo mismo que las acciones de mejora Estrategias AEC – INVOLUCRAMIENTO DE …….

97 97 AEC - P L A N E A C I Ó N 1.Seleccionar el (los) objetivo (s) a analizar en el TAC 2.Seleccionar al facilitador y al relator 3.Definir la estructura del TAC: horizontal, vertical o mixta. 4.Seleccionar los participantes del TAC 5.Elaborar el programa de actividades con responsables y tiempos 6.Planear reportes de avance y conclusión

98 98 A E C - C A P A C I T A C I O N Capacitar en Control y Autocontrol: Modelos de Control (COSO, COCO...) Evaluación de riesgos Autoevaluación en control y su metodología Herramientas y tecnología especializada para su uso en el taller

99 99 AEC - CONDUCCIÓN DE REUNIONES 1.Preparar la logística de las reuniones 2.Enviar información previa a las reuniones 3.Presentar los objetivos del TAC Definición del producto final Metodología del taller Herramientas a utilizar Método de registro y votación Beneficios tangibles 4. Explicar el papel de los participantes y aclarar expectativas.

100 100 AEC - CONDUCCIÓN DE REUNIONES 5.Presentar la agenda de la reunión 6.Conducir la reunión 7.Estructurar e inventariar el resultado de las evaluaciones 8.Levantar minuta de los acuerdos

101 101 AEC - CONDUCCIÓN DE REUNIONES Escuche No interrumpa Establezca un proceso de voto Asegúrese que todos apoyen las reglas Todos deben ser facilitadores en algún momento Las ideas de otros fortalecen la decisión del grupo Logre consenso REGLAS PARA LA TOMA DE DECISIONES DE GRUPO

102 102 AEC – CONDUCCIÓN DE REUNIONES -Definición y evaluación de objetivos, riesgos y controles. -Determinación de acciones de mejora. -Definición y realización de las acciones, tiempos, responsables y recursos para la implantación de las mejoras. -Establecimiento de puntos de control para la evaluación de los avances y la comunicación de las desviaciones DESARROLLO DE PLANES DE ACCIÓN

103 103 AEC - MONITOREO Y REPORTE DE RESULTADOS -Establecer sistema de seguimiento y evaluación de los planes de acción -Implantar acciones correctivas y formular nuevos planes -Establecer y formular reportes de avance de los trabajos del taller -Evaluar los costos y beneficios de las mejoras implantadas -Impulsar la mejora continua

104 104 AEC - PROBLEMÁTICA -Arranque costoso -Curva de aprendizaje pronunciada -Habilidades poco aprovechadas -Poco o mal entendimiento de los talleres -Resultados iniciales poco impactantes -Costos de honorarios de profesionales, entrenamiento, equipo y software -Inversión fuerte en capacitación -Esfuerzo serio de venta interna

105 105 AEC – PROBLEMÁTICA - Represalias por comentarios hechos en la sesión de la AEC. -Acción subsecuente con información confidencial. Obstáculos Para Su Adopción Impedimentos derivados de la técnica. Salvaguarda. - Garantía de no represalias. -Garantía sobre la confidencialidad. -Tecnología de voto electrónico.

106 106 AEC – PROBLEMÁTICA - Inflexibilidad de quienes llevan a cabo la AEC -La AEC trae cambios que a la gente no le gustan. -El compromiso de tiempo puede ser visto como agobiante Impedimentos derivados de la resistencia. Salvaguardas. - Selección de personal adecuado. -Soporte y compromiso de alto nivel para la AEC -Enfoque en los beneficios a alcanzar. Obstáculos Para Su Adopción

107 107 - La cultura no valora la innovación y la colaboración. -Organizaciones en medio de una reducción de personal. Amenazas derivadas de la cultura. Salvaguardas. - Evitar utilizar la AEC en estas situaciones. AEC – PROBLEMÁTICA OBSTÁCULOS PARA SU ADOPCIÓN

108 108 - El desarrollo de la AEC no es adecuado en caso de: + Fraude. + Litigio. + Paticipantes con objetivos opuestos. + Funciones con únicamente una o dos personas. + Terceros vendedores o proveedores de servicios. Amenazas derivadas de la adecuación. Salvaguardas. - Evitar utilizar la AEC en estas situaciones. AEC – PROBLEMÁTICA OBSTÁCULOS PARA SU ADOPCIÓN

109 109 - La cultura no valora la innovación y la colaboración. -Organizaciones en medio de una reducción de personal. Amenazas derivadas de la cultura. Salvaguardas. - Evitar utilizar la AEC con estas situaciones. AEC – PROBLEMÁTICA OBSTÁCULOS PARA SU ADOPCIÓN

110 110 ÉXITO PARA SU IMPLANTACIÓN I. Factores críticos de éxito II. Pasos para acelerar su implantación III. Recomendaciones para su implantación

111 111 1) Determinación de objetivos claros 2) Patrocinio de la alta gerencia 3) Apoyo de la gerencia 4) Entendimiento de por qué participa cada uno en la sesión de Autoevaluación 5) Señalamiento de expectativas I. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

112 112 6) Cultura que apoya la AEC 7) Actitud gerencial orientada al facultamiento y el control 8) Beneficios tangibles 9) Definición del producto final 10) Entorno libre de riesgos (no represalias) I. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

113 113 II. PASOS PARA ACELERAR SU IMPLANTACIÓN 1) Reconocer la complejidad de su implantación 2) Conducir sesiones piloto 3) Ser realistas acerca de la cobertura de auditoría 4) Dar los pronunciamientos y criterios al inicio del proceso 5) Permitir suficiente tiempo para su preparación 6) Limitar el alcance a los temas de alta prioridad

114 114 III. RECOMENDACIONES PARA SU IMPLANTACIÓN 1) Conocer cuál es el propósito y qué herramientas se necesitan 2) Entender la cultura organizacional 3) Ser innovador y dispuesto a tomar riesgos 4) Particularizar el marco estructurado de control 5) Agregar valor a la organización 6) Comentar con los demás y aprender de ellos 7) Rotar facilitadores que procedan de otras áreas

115 115 III. RECOMENDACIONES PARA SU IMPLANTACIÓN 8) Emplear grupos de trabajo interdisciplinarios 9) Mantener el proceso sencillo 10) Reconocer que las habilidades de facilitación son tan importantes como las pruebas de cumplimiento o las habilidades tradicionales de auditoría 11) Mantener visible el apoyo de la gerencia 12) Vender el concepto cada día

116 116 AEC - ERRORES EN SU IMPLANTACIÓN 1)Fallar en explicar el por qué de la AEC. 2)Pilotear la AEC en un área problema. 3)Escoger los objetivos equivocados. 4)Sobre-analizar la situación.

117 117 AEC - POR QUÉ FUNCIONA Los empleados sienten que tienen un propósito, que sus contribuciones son valiosas y que están involucrados en la toma de decisiones. Se incrementa la conciencia entre objetivos, riesgos y controles. Los equipos (grupos de AEC) funcionan mejor que los individuos. La AEC promueve un entendimiento común de objetivos y metas. Los talleres de AEC eliminan las barreras de comunicación.


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