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¿Qué es competitividad? La capacidad de construir y mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada.

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Presentación del tema: "¿Qué es competitividad? La capacidad de construir y mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada."— Transcripción de la presentación:

1 ¿Qué es competitividad? La capacidad de construir y mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en su entorno económico y social

2 Muchas naciones pueden mejorar su prosperidad si pueden mejorar productividad. El desafío central en el desarrollo económico, entonces, consiste en crear las condiciones para el crecimiento rápido y sostenido de la productividad. Michael Porter

3 Efectividad y eficiencia Efectividad: define el grado en que se cumple con un objetivo Efectividad: define el grado en que se cumple con un objetivo Eficiencia: está determinada por la relación entre los recursos gastados y los beneficios obtenidos en el cumplimiento de un objetivo Eficiencia: está determinada por la relación entre los recursos gastados y los beneficios obtenidos en el cumplimiento de un objetivo Efectividad: define el grado en que se cumple con un objetivo Efectividad: define el grado en que se cumple con un objetivo Eficiencia: está determinada por la relación entre los recursos gastados y los beneficios obtenidos en el cumplimiento de un objetivo Eficiencia: está determinada por la relación entre los recursos gastados y los beneficios obtenidos en el cumplimiento de un objetivo

4 Qué factores influyen en la competitividad de un deportista? Su habilidad para jugar La calidad de su entrenador Su entrenamiento El nivel de competencia de sus contrincantes Los incentivos y apoyos que le ofrezcan Su nivel de actuación respecto a las normas existentes de competencia Su habilidad para jugar La calidad de su entrenador Su entrenamiento El nivel de competencia de sus contrincantes Los incentivos y apoyos que le ofrezcan Su nivel de actuación respecto a las normas existentes de competencia

5 Los aportes de la teoría clásica de la competitividad Los aportes de la teoría clásica de la competitividad Macrocompetitividad (competitividad internacional) Macrocompetitividad (competitividad internacional) * Son las empresas dentro de los sectores quienes compiten internacionalmente, no los países * Los países crean las condiciones para que las empresas compitan * Las condiciones se sumarizan en el diamante competitivo * El rol de la innovación en la competitividad * Son las empresas dentro de los sectores quienes compiten internacionalmente, no los países * Los países crean las condiciones para que las empresas compitan * Las condiciones se sumarizan en el diamante competitivo * El rol de la innovación en la competitividad

6 Cómo se mide la competitividad Global Competitiveness index – WEF Global Competitiveness index The world competitiveness – IMD The world competitiveness Doing Business Report del Banco Mundial (2013) Doing Business Report del Banco Mundial Global Competitiveness index – WEF Global Competitiveness index The world competitiveness – IMD The world competitiveness Doing Business Report del Banco Mundial (2013) Doing Business Report del Banco Mundial

7 Los 12 pilares de la competitividad - WEF Requerimientos básicos Instituciones Infraestructura Estabilidad macroeconómica Salud y educación primaria Potenciadores de eficiencia Educación superior y capacitación Eficiencia del mercado de bienes Eficiencia del mercado laboral Sofisticación del mercado financiero Tecnología Tamaño del mercado Factores de innovación y sofisticación Sofisticación de los negocios Innovación Clave para Estímulo de condiciones de las economías Clave para Estímulo de eficiencia de las economías Clave para Estímulo de innovación de las economías

8 Indicadores de competitividad global comparativa – WEF – 2012 País/economíaPuntaje Ranking Switzerland5,71 Singapore5,63 Sweden5,62 Finland5,57 United States 5,44 Germany5,45 Netherlands5,48 Denmark5,49 Japan5,46 Reino Unido 5,412

9 Indicadores de competitividad global comparativa – WEF – 2013 País/economíaPuntaje Ranking Switzerland5,721 Singapore5,672 Finland5,554 Sweden5,533 Netherlands5,507 Germany5,486 United States 5,475 Reino Unido 5,4510 Honk Kong 5,4111 Japan5,409

10 Indicadores de competitividad global comparativa – WEF – 2012 País/economía Ranking Score 2011 Rank Uruguay634,25 64 Latvia644,24 70 Vietnam654,24 59 Russian Federation 664,21 63 Peru674,21 73 Colombia684,20 68 Slovak Republic 694,19 60 Rwanda704,19 80 Jordan714,19 65 Kazakhstan724,18 72

11 Indicadores de competitividad global comparativa* – WEF – 2013 País/economía Ranking Score 2012 Rank Filipinas654,2375 Irán664,2262 Russian Federation 674,2066 Sri Lanka 684,1952 Colombia694,1868 Marruecos704,1573 Rep. Eslovaca 714,1469 Montenegro724,1460 Ucrania734,1482 * 144 Economías evaluadas

12 Competitividad mundial según IMD Institute of Management Development 59 economías analizadas 321 criterios agrupados en 4 factores de competitividad Institute of Management Development 59 economías analizadas 321 criterios agrupados en 4 factores de competitividad

13 Los factores del IMD Aspectos económicos Economía doméstica Comercio internacional Inversiones internacionales Empleo Precios Aspectos económicos Economía doméstica Comercio internacional Inversiones internacionales Empleo Precios

14 Los factores del IMD Eficiencia Gubernamental Finanzas públicas Política fiscal Marco Institucional Legislación comercial Marco social Eficiencia Gubernamental Finanzas públicas Política fiscal Marco Institucional Legislación comercial Marco social

15 Los factores del IMD Eficiencia en los negocios Productividad Mercado laboral Finanzas Prácticas gerenciales Actitudes y Valores Eficiencia en los negocios Productividad Mercado laboral Finanzas Prácticas gerenciales Actitudes y Valores

16 Los factores del IMD Infraestructura Infraestructura básica Infraestructura tecnológica Infraestructura científica Salud y medio ambiente Educación Infraestructura Infraestructura básica Infraestructura tecnológica Infraestructura científica Salud y medio ambiente Educación

17 Los 10 primeros países en competitividad según la IMC (59 analizados) Ranking País PuntajePuesto Hong Kong 100,002 2 USA 97,751 3 Suiza 96,684 4 Singapur 95,923 5 Suecia 91,396 6 Canadá 90,298 7 Taiwan 89, Noruerga 89, Alemania 89,2610 Qatar 88,488

18 Puestos 48 – 56 en competitividad según el IMD – 2013 (59 analizados) RankingPaísPuesto Rusia49 Jordania53 50Sudafrica52 51Eslovenia 51 52Colombia46 53Rumania50 54Bulgaria55 Argentina54 56Ucrania57

19 Colombia Comportamiento general https://www.worldcompetitiveness.com/OnLine/App/Index.htm

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21 MICRO COMPETITIVIDAD MICRO COMPETITIVIDAD * Donde se compite: El sector * Con que se compite: Las estrategias genéricas * Como se compite: La cadena de valor * El rol de la tecnología En la competencia * Donde se compite: El sector * Con que se compite: Las estrategias genéricas * Como se compite: La cadena de valor * El rol de la tecnología En la competencia

22 El aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores en los cuales compite

23 para evaluar la competitividad de un sistema agroalimentario es necesario conocer los diferentes vínculos que cada producto agroindustrial genera, tanto hacia adelante como hacia atrás.

24 Rivalidad amplificada Son todos competidores para la empresa

25 competidorespotenciales Productossustitutos competidores en el sector rivalidad entre los existentes Provee-dorescompra-dores Amenazas de nuevos ingresos Amenazas de productos sustitutos Podernegociador de los proveedores Podernegociador clientes

26 Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes Gran número de competidores Crecimiento lento en el sector Costos fijos elevados Falta de diferenciación o costos cambiantes Incrementos en la capacidad de alguno Competidores dispersos Fuertes barreras de salida Gran número de competidores Crecimiento lento en el sector Costos fijos elevados Falta de diferenciación o costos cambiantes Incrementos en la capacidad de alguno Competidores dispersos Fuertes barreras de salida

27 Poder de negociación de los proveedores Dominado por pocas empresas y concentrado No hay sustitutos La empresa no es cliente importante para el proveedor Insumo importante para el sector Diferenciación Costos por cambio de proveedor Amenaza de integración hacia delante Dominado por pocas empresas y concentrado No hay sustitutos La empresa no es cliente importante para el proveedor Insumo importante para el sector Diferenciación Costos por cambio de proveedor Amenaza de integración hacia delante

28 Poder negociador de los clientes Concentración o compra en grandes volúmenes Insumos del sector con fracción importante en los costos y estrategia del cliente Productos estándar no diferenciados El producto del sector no es importante para el valor agregado del cliente. Canales de comercialización Valor agregado del producto Ventajas derivadas de la diferenciación Concentración o compra en grandes volúmenes Insumos del sector con fracción importante en los costos y estrategia del cliente Productos estándar no diferenciados El producto del sector no es importante para el valor agregado del cliente. Canales de comercialización Valor agregado del producto Ventajas derivadas de la diferenciación

29 Amenaza de ingreso nuevos entrantes Barreras de entrada Economías de escala Diferenciación de producto servicio Requisitos del capital Costos cambiantes Barreras de entrada Economías de escala Diferenciación de producto servicio Requisitos del capital Costos cambiantes

30 Productos sustitutos

31 Analizadas las fuerzas, la empresa puede identificar sus fortalezas y debilidades en función del sector Analizadas las fuerzas, la empresa puede identificar sus fortalezas y debilidades en función del sector Su posición Frente a cada una Su posición Frente a cada una

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33 Liderazgo en costos 1. La primera y mas popular estrategia: Obtener mayores rendimientos que el promedio sectorial 2. Requiere alta participación en el mercado, u otras ventajas 3. Puede causar una revolución sectorial 4. Es una estrategia burda, fácilmente imitable y ocasionalmente nociva, al generar guerras de precios 1. La primera y mas popular estrategia: Obtener mayores rendimientos que el promedio sectorial 2. Requiere alta participación en el mercado, u otras ventajas 3. Puede causar una revolución sectorial 4. Es una estrategia burda, fácilmente imitable y ocasionalmente nociva, al generar guerras de precios

34 Crear algo que sea percibido como único por el mercado Crear algo que sea percibido como único por el mercado 1. Estrategia generadora de márgenes altos 2. Mitiga el poder del comprador 3. Por su carácter de exclusividad, no requiere alta participación 4. Es un trueque por el costo 5. Es posiblemente la mejor estrategia, aunque exige alta capacidad innovadora 1. Estrategia generadora de márgenes altos 2. Mitiga el poder del comprador 3. Por su carácter de exclusividad, no requiere alta participación 4. Es un trueque por el costo 5. Es posiblemente la mejor estrategia, aunque exige alta capacidad innovadora

35 Estrategia de enfoque o segmentación Enfoque sobre un grupo de Compradores en particular Enfoque sobre un grupo de Compradores en particular Objetivo particular Se obtiene la diferenciación o el Costo en el y no en la totalidad Del mercado Se obtiene la diferenciación o el Costo en el y no en la totalidad Del mercado

36 ¿COMO IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA COMPETITIVA EN UN SECTOR? ¿COMO IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA COMPETITIVA EN UN SECTOR? LA VENTAJA COMPETITIVA

37 La cadena de valor Desagregación de las actividades estratégicas relevantes de la organización, para comprender los costos y las fuentes de la diferenciación Desagregación de las actividades estratégicas relevantes de la organización, para comprender los costos y las fuentes de la diferenciación

38 El beneficio surge cuando el valor creado mediante la realización de las actividades es superior al costo total que conlleva realizarlas

39 INFRAESTRUCTURA MARGEN LO- GIS- TICA IN- TER- NA LO- GIS- TICA IN- TER- NA OPE- RA- CIO- NES OPE- RA- CIO- NES LO- GIS- TICA EX- TER- NA LO- GIS- TICA EX- TER- NA MERCADO- TECNIA Y VENTAS MERCADO- TECNIA Y VENTAS SERVICIO ACTI- VIDA- DES DE APOYO ACTI- VIDA- DES DE APOYO ACTIVIDADES PRIMARIAS RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLOGICO ABASTECIMIENTO

40 Las actividades de valor no son independientes, sino interdependientes Las relaciones entre ellas, denominadas eslabonamientos o conexiones, también son generadoras de ventaja competitiva

41 Campo competitivo Segmentos Sectores Campo vertical Campo geográfico Segmentos Sectores Campo vertical Campo geográfico

42 La fuente de la ventaja competitiva es generar mas valor que los competidores La generación de mas valor implica innovar en cualquiera de los elementos del ciclo tecnológico Así, la obtención de ventajas competitivas radica en la capacidad de efectuar innovaciones tecnológicas

43 Lo que implica que toda estrategia (que es competitiva inherentemente) tiene que ser innovadora por definición

44 La innovación en valor La innovación en valor se crea en la región en la cual los actos de una compañía inciden favorablemente sobre su estructura de costos y sobre la propuesta de valor para los compradores. Las economías se logran al eliminar y reducir las variables sobre las cuales compite la industria. El valor para los compradores se aumenta al buscar y crear elementos que la industria nunca ha ofrecido. Con el tiempo, los costos se reducen todavía más cuando entran a operar las economías de escala debido a una mayor nivel de ventas emanado del valor superior. Costos Valor para el comprador Innovación en valor La búsqueda simultánea de la diferenciación y el bajo costo

45 Esquema de las cuatro acciones Una nueva curva de valor Reducir ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria? Eliminar ¿Cuáles variables de la industria se da por sentadas se deben eliminar? Incrementar ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria? Crear ¿Cuáles variables se deben crear por que la industria nunca las ha ofrecido?

46 Matriz eliminar-incrementar-reducir-crear - 4 beneficios para las compañías 1. Se obligan a buscar simultáneamente la diferenciación y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre el valor y el costo. 2. Pueden identificar si están orientados sólo a incrementar o crear, elevando su estructura de costos y exagerando en la ingeniería de sus productos y servicios. 3. Sus gerentes de cualquier nivel la pueden comprender fácilmente, facilitando compromiso a la hora de aplicarla. 4. La tarea de llenar la matriz es exigente, lo que obliga a examinar a fondo las variables alrededor de las cuales compite la industria, descubriendo las suposiciones implícitas a la hora de competir. 1. Se obligan a buscar simultáneamente la diferenciación y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre el valor y el costo. 2. Pueden identificar si están orientados sólo a incrementar o crear, elevando su estructura de costos y exagerando en la ingeniería de sus productos y servicios. 3. Sus gerentes de cualquier nivel la pueden comprender fácilmente, facilitando compromiso a la hora de aplicarla. 4. La tarea de llenar la matriz es exigente, lo que obliga a examinar a fondo las variables alrededor de las cuales compite la industria, descubriendo las suposiciones implícitas a la hora de competir.

47 Matriz de las cuatro acciones: el caso Cirque du Soleil Eliminar Las estrellas Los espectáculos con animales Las concesiones en los pasillos Las pistas múltiples Incrementar Un solo escenario Reducir La diversión y el humor El suspenso y el peligro Crear Un tema Un ambiente refinado Múltiples producciones Música u danza artística

48 El cuadro estratégico de Cirque du Soleil Alto Bajo Curva de valor de Ringlin Bros. And Barnum & Baley Circos regionales menores Curva de valor de Cirque du Soleil

49 Referencias Chan Kim, W.; Muborgne, Renée. Estrategia del oceano azul. Ed. Norma p. Dvid, Fred R. Conceptos de administración estratégica. Ed. Pearson Education, México p. IMD. World Competiveness on line. [www.worldcompetitiveness.com/OnLine/App/Index.htm] Koontz, Harold; Weihrich, Heinz y Cannice, Mark. Administracion : una perspectiva global y empresarial ed. McGraw-Hill Interamericana, p Porter, Michael E. Estrategia competitiva. CECSA p. Porter, Michael E. Estrategia y ventaja competitiva. Deusto p. WEF. Global competitiveness report. [www.weforum.org/issues/global- competitiveness] Chan Kim, W.; Muborgne, Renée. Estrategia del oceano azul. Ed. Norma p. Dvid, Fred R. Conceptos de administración estratégica. Ed. Pearson Education, México p. IMD. World Competiveness on line. [www.worldcompetitiveness.com/OnLine/App/Index.htm] Koontz, Harold; Weihrich, Heinz y Cannice, Mark. Administracion : una perspectiva global y empresarial ed. McGraw-Hill Interamericana, p Porter, Michael E. Estrategia competitiva. CECSA p. Porter, Michael E. Estrategia y ventaja competitiva. Deusto p. WEF. Global competitiveness report. [www.weforum.org/issues/global- competitiveness]


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