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Liderato y la Sustentabilidad del Cambio Dr. Rafael Cartagena.

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1 Liderato y la Sustentabilidad del Cambio Dr. Rafael Cartagena

2 La Sustentabilidad del Cambio El concepto de sustentabilidad es la capacidad de un sistema para involucrarse en las complejidades de un mejoramiento continuo consistente con los profundos valores del propósito humano. En palabras simples: El concepto se refiere a la capacidad de sostener los cambios académicos significativos a largo plazo.

3 Según Michael Fullan el concepto se explica a través de 8 elementos básicos 1.Servicio Público con un propósito moral. 2.Compromiso para cambiar el contexto en todos los niveles. 3.Construcción de capacidad lateral a través de la participación en redes. 4.Fiscalización inteligente y las redes verticales.

4 5.Aprendizaje profundo. 6.Compromiso doble con resultados a corto y largo plazo. 7.Energización cíclica. 8.La palanca del liderazgo.

5 Debe ser una característica de la organización, por lo que el colectivo se compromete a lo siguiente: a. Establecer metas altas y cerrar la brecha entre mal y buen aprendizaje b.Tratar a todos con un gran respeto c. Impactar el ambiente social para mejorar. 1) Servicio Público en un Propósito Moral

6 2) Compromiso para Cambiar el Contexto a Todos los Niveles David Hargreaves dice sobre el cambio: We must become adept at learning. We must become able not only to transform our institutions, in response to changing situations and requirements; we must invest and develop institutions which are learning systems, that is to say, systems capable of bringing about their own continuing transformation. (Hargreaves Suceeding Leaders)

7 El cambio sistémico significa cambiar el contexto completo, el que la gente trabaja. El contexto es todo. El contexto son las estructuras y las culturas en la que uno trabaja: Escuela/padres/comunidad. Para cambiar este contexto es necesario aumentar la cantidad de interacciones significativas entre los individuos.

8 Las culturas consisten en valor y creencias compartidas. La cultura escolar se refiere a las coas en las que la gente está de acuerdo y cree que son correctas. El Hay Group completó un estudio en el 2004 en Inglaterra. En este estudio se distinguen las culturas con gran valor añadido de las de poco valor añadido.

9 Las características principales de las culturas de gran valor añadido son: 1.Medición y monitoreo de las metas y resultados. 2.Hambre por el mejoramiento y grandes expectativas y esperanzas. 3.Mejoramiento de la capacidad – ayudando a la gente a aprender y poniendo los fundamentos para el éxito futuro.

10 4.Énfasis en el valor añadido, deseando que cada niño gane algo. 5.Promoción de la excelencia empujando los límites del éxito. 6.Cualquier sacrificio para colocar a los estudiantes primero. 7.Trabajo en conjunto y aprendizaje de cada individuo dentro del colectivo.

11 En las culturas de poco valor: 1.Medición y monitoreo de las metas a través de los resultados de los exámenes. 2.Humor y calor humano 3.Reconocimiento de las circunstancias personales, tolerando los errores, pues se piensa que el esfuerzo es lo que cuenta. 4.Haciendo lo exigido y siguiendo las normas. 5.Un ambiente agradable de trabajo.

12 Las culturas eficientes son aquellas en las que se establecen interacciones progresivas en las que los procesos importantes producen buenas ideas y cohesión social.

13 Las culturas se pueden mejorar a través de adiestramiento en la construcción de capacidad. Hay que visualizar la cultura ideal que deseamos, examinar dónde estamos y estudiar las discrepancias. Cultura Actual Cultura ideal Discrepancia

14 La relación con los padres y la comunidad está relacionada con las culturas de las escuelas. Bryk y Schneider establecen que algunas escuelas desarrollan cultura de confianza (trust) o de desconfianza en un estudio en Chicago (Trust in Schools: 2002)

15 En las culturas de confianza: Teachers constantly spoke about the importance of respecting parents, regardless of their background or education achievement… Although many students came from troubled homes, teachers did not attempt to distance themselves from their students or their families.

16 Teachers active encouragement of parents, coupled with their demonstrated personal regard for the children, opened up possibilities for teachers and parents to negotiate complementary roles in the childrens education.

17 En las culturas de desconfianza: Teachers criticized parents for their lack of interest in education, family drug dependency and unemployment. They complained that much in their students home structures impeled learning and they took a generally dim view of the quality of parenting that was ocurring.

18 Los padres de clase media son más amenazantes a los maestros, según Bryk y Schneider. Recomiendan que la escuela proyecte una atmósfera colectiva de eficacia, especialmente en aquellas áreas técnicas, tales como ayudar a sus hijos en el estudio y la disciplina, uso de la computadora… Esto suele tranquilizar a los padres y hacerles menos agresivos.

19 3) Construir capacidad lateral a través de las Redes Consiste en sumar los talentos de todos, aprendiendo unos de otros en la escuela, usando los nuevos recursos disponibles en línea y a través de redes de maestros, administradores, y usando el ejemplo de otras escuelas.

20 4) Fiscalización Inteligente y Relaciones Verticales Por un lado hay que hacer que los miembros de la organización se apoderen de sus acciones (se vuelven propietarios), y a la vez permitir un nivel razonable de inspección externa.

21 La comunidad escolar debe encontrar los medios de auto contabilizarse (haciendo auto estudios, por ejemplo). A los individuos dentro de su organización les debe suceder lo mismo: auto evaluarse y ser evaluados (intervención vertical). La evaluación vertical puede ser de agencias acreditadoras, de las profesiones e informalmente de los padres.

22 5) Aprendizaje Profundo La sustentabilidad supone el mejoramiento continuo, adaptando y mejorando la capacidad colectiva de solución de problema frente a los retos que surjan. Es necesario convertir la organización en una entidad dirigida por los datos. Hay 3 requisitos para que una organización esté dirigida por los datos.

23 A.La reducción del factor miedo – La idea es actuar aunque se cometan errores. Algunas citas: = The fastest way to succeed is to double your failure rate (Thomas Watson IBM) = Fail often to suceed later (Tom Killey de IDEO) = You must learn to fail intelligently. Failing is one of the greatest arts in the world. One fails forward towards success. (Thomas Edison)

24 El miedo produce un énfasis en el corto plazo eliminando cualquier consideración sobre el largo plazo. El miedo además produce un énfasis en el individuo más que el colectivo. B. El avalúo continuo del aprendizaje, evitando el extremo de evaluar solo con exámenes y utilizando una variedad de métodos de recoger los datos cuantitativos y cualitativos. C. El aprendizaje es para todos. El adiestramiento debe ser intenso y sofisticado.

25 6) Compromiso Doble con los Resultados a Corto y Largo Plazo Es necesario tomar acciones para obtener resultados temprano y resolver situaciones de desempeño malo y a la vez invertir para aumentar la capacidad de todo el sistema. Con el tiempo el sistema se fortalece poco a poco y hay menos problemas severos por las acciones preventivas. Es importante notar que los resultados a corto plazo son necesarios para dar confianza a la comunidad escolar en las acciones a largo plazo.

26 7) Energización Cíclica La sustentabilidad es cíclica donde se intercalan momentos de energía y periodos de nivelización. Es necesario estar pendiente de la energía (sobreutilizada o subutilizada) Cuando se aplica energía a un cambio y se da un periodo de nivelación puede haber desgaste (burnout); aunque lo que generalmente ocurre es que se usaron para conseguir el éxito inicial no nos pueden llevar a niveles superiores.

27 En estos casos, las buenas organizaciones de aprendizaje investigan, aprenden, experimentan y desarrollan mejores soluciones. Esto toma tiempo. Por eso decimos que el éxito académico no suele ser lineal sino cíclico.

28 8) La Palanca del Liderazgo La palanca de Arquímides (Dénme una palanca y cambiaré el mundo) es el liderazgo. El trabajo principal de los líderes escolares es la implantación de los 8 principios. En palabras de Michael Barber del gabinete de Tony Blair al liderato sustentable se basa en 10 principios.

29 1.El test de la realidad 2.El propósito moral 3.Partir de lo básico 4.Comunicar la visión panorámica (big picture) 5.Proveer oportunidades a la gente de interactuar con la visión panorámica

30 6.La fiscalización inteligente 7.Incentivar la colaboración, la construcción lateral 8.Proveer el mejor liderazgo posible 9.Diseñar cada política para construir también capacidad 10.Aumentar la inversión financiera en la escuela

31 Las Escuelas que tienen éxito son aquellas en las que los maestros y directores a todos los niveles ejercen su liderato.

32 Un estudio comparativo de 83 escuelas que sostuvieron crecimiento académico por 2 años con 273 escuelas que solo tuvieron éxitos por un año conducido por Valeria Chrisman (Director of District and School Support Services at Venturia County Superintendent of Schools Office): Se encuentra que el liderazgo a todos los niveles es esencial.

33 El liderazgo de los maestros se reflejó en: 1.Los maestros podrían hacer decisiones sobre la enseñanza y el aprendizaje. - tendían tiempo de reunirse por grado o materias - en este tiempo discutían el trabajo de los estudiantes o cómo mejorar su enseñanza Liderazgo de los Maestros

34 2.Maestros hacían investigación aplicada informal 3.Los maestros desarrollaron su propia estructura interna de liderazgo como: - team leading - mentoría - compartir planes y lecciones

35 4.Los maestros hacían decisiones de política educativa. - diseño de programas de intervención - la implantación de nuevos sistemas de notas 5.Los maestros hacían decisiones sobre su propio desarrollo profesional 6.Los maestros usaban de una a 4 horas en planificación académica colaborativa

36 B. Liderato del Director: Los Buenos Directores 1.Eran los evaluadores principales del aprendizaje con todos los instrumentos disponibles. 2.Cambiaron la cultura escolar hacia un valor añadido 3.Se involucraron a los padres y la comunidad 4.Se involucraron en asuntos académicos específicos - adiestramientos - Discusiones sobre resultados de exámenes

37 5. Recogían, producían y organizaban datos sobre escuela 6. Describían y mostraban los siguientes atributos personales y comportamientos - aprendizaje continuo - pensamiento estratégico - visión compartida de las metas

38 7. Usaron la autoridad de su posición para: - implantar decisiones comunitarias - mediar en los procesos conflictivos - adiestrar - involucrarse en los movimientnos de cambio

39 8. Participaron con otros miembros de la comunidad para: - compartir preocupaciones y asuntos importantes - compartir decisiones - monitorear e implantar la visión compartida - involucrarse en prácticas reflexivas

40 -Monitorear las normas y tomar acciones correctivas -Construir una cultura interdiciplinaria -Auto organizarse -Diversificar y juntar funciones -Establecer criterios de auto-fiscalización -Compartir la autoridad y la responsabilidad utilizando el peritaje más que la autoridad del puesto -Planificar la reaculterización de los empleados nuevos

41 C. Liderato del Distrito 1)El distrito proveía muchos servicios; especialmente, recursos de desarrollo profesional 2)El distrito hacía estudios y avalúos y los compartía. 3)Asignaba los mejores directores a los lugares más difíciles y los alternaba.

42 Lo que los Líderes Escolares Desean Una encuesta de Public Agenda en el 2003 de principales y superintendentes refleja: 1) Un grupo optimista que piensa que la salvación de una escuela no es de un individuo. 2) Desean ver reformas mayores en las escuelas.

43 3)El dinero no es el problema central de las escuelas y se puede mejorar con el dinero disponible. 4)Menos normas y responsabilidades 5)Ayuda en educación especial 6)Correcciones a la ley No Child Left Behind 7)Mejores maneras de eliminar los maestros malos 8)Más y mejores maestros


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