Estrategias de la Administración por calidad

Presentación del tema: "Estrategias de la Administración por calidad"— Transcripción de la presentación:

1 Estrategias de la Administración por calidad
ALUMNOS: Carrillo Martínez Diana Contreras Elizalde Elizabeth González Masso Juan Carlos Lozano Hernández Carlos Mendoza Vásquez Karina Ramírez Juárez Ricardo Yáñez Rodríguez Fabiola

2 TEMA: CIRCULOS DE CALIDAD
PROFESORA: LUZ MARIA CAMELO

3 P A R E N T A L A D V I S O R Y EXPLICIT CONTENT

4 DEFINICION Un programa de círculos de calidad no puede tener una definición única, pues en cada empresa que se establece nace una nueva definición. Pero algunas de ellas son:

5 Definiciones Un pequeño grupo de personas, pertenecientes a la misma área de trabajo. Es una oportunidad que tiene la administración de la empresa de captar ideas, opiniones y sugerencias de todos sus empleados en decisiones que afectan sus áreas de trabajo. Es un grupo de empleados que realizan sus actividades en forma continua como parte integrante de la compañía. Es una forma de propiciar la creatividad de la fuerza de trabajo para que ayude a mejorar el rendimiento de la compañía y la moral de sus trabajadores.

6 PUNTOS FOCALES DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD
La calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los círculos. La Productividad. Los círculos pueden colaborar a incrementar la productividad en un sentido más amplio y en todas las áreas de la empresa. La mejora de costes. El conocimiento de los costes evita el despilfarro y la mala administración de los recursos.

7 PUNTOS FOCALES DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD
La motivación. Gracias a los círculos de calidad se puede conseguir motivar de una forma constante a los trabajadores. La integración. Los círculos de calidad facilitan la ruptura de los compartimentos estancos, y hacen que sus integrantes conozcan el trabajo de los demás y comprendan mejor sus necesidades y problemas. La reorganización. Cuando la reorganización puede ser lenta en el tiempo, y no son necesarias decisiones drásticas y urgentes.

8 LOS OBJETIVOS DE UN PROGRAMA DE CÍRCULOS DE CALIDAD SON:
Mejorar las habilidades administrativas y de liderazgo de todo el personal de la compañía. Incrementar el interés y la confianza de todo el personal hacia la empresa. Crear núcleos efectivos que provean directores gerentes en los medios para tomar decisiones de política de empresa. Desarrollar el potencial creativo de las personas Mejorar las comunicaciones y las relaciones humanas. Aumentar la productividad Reducir costos y disminuir perdidas

9 CARACTERÍSTICAS Es un grupo reducido de personas.
Es un grupo de personas que tienen un trabajo común. Se reúnen periódicamente en sesiones cortas. Las reuniones tienen lugar en horas de trabajo. La participación de los trabajadores en el círculo de calidad es voluntaria. El círculo de calidad tiene un líder que puede ser impuesto o elegido por el grupo

10 CARACTERÍSTICAS Además del líder, existe un facilitador que normalmente es un miembro de la dirección. El círculo de calidad no es un grupo de trabajo, es un grupo de trabajadores que se reúnen para identificar, analizar y proponer soluciones a problemas relacionados con su trabajo. Los círculos proponen soluciones.

11 ORGANIZACIONES Y ORGANIZACIÓN DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD
Pese a que los círculos de calidad nacieron en la industria manufacturera, hoy en día pueden existir en cualquier empresa que ofrezca productos o servicios y la cual necesite desarrollar al empleado, dentro de una nueva filosofía y conciencia hacia la calidad. El sistema esta integrado por: los miembros del circulo, los lideres, el facilitador o coordinador del programa y un comité de promoción o de apoyo.

12 Funciones del coordinador general
Coordinar el programa global de los círculos dentro de la empresa Planear, programar y controlar los programas de cada área Ayudar y orientar a los coordinadores de área Determinar las estrategias y directrices del sistema Presentar resultados Representar a la compañía nacional e internacionalmente Organizar las convenciones

13 Funciones del comité de programación
El comité esta conformado por directivos generales de la compañía y los directivos de las áreas involucradas; sus funciones son: Aprobar los planes anuales Asegurar el apoyo de la gerencia Evaluar periódicamente el programa Seleccionar los coordinadores y facilitadores

14 Funciones de los coordinadores de área
Coordinar el programa dentro de su área Controlar las actividades y evaluar los resultados Ayudar a los orientadores o facilitadores de los círculos Controlar las presentaciones de los proyectos, para garantizar su éxito

15 Funciones de los orientadores o facilitadores
El facilitador sirve como en lace entre los círculos de calidad y otras funciones y grupos de la empresa; sus funciones son: Responder por la administración y coordinación de los círculos Orientar y apoyar a los grupos de círculos de calidad Orientar y ayudar a los lideres de los grupos Ayudar a los coordinadores de área Intercambiar ideas, entre los círculos internos y externos Iniciar a los miembros del circulo, en trabajos prácticos Capacitar y entrenar los lideres y miembros del circulo

16 Funciones de los lideres de los círculos de calidad
El líder de un circulo es una de las personas mas importantes, pues es el motor que desarrolla e impulsa los círculos. Cualquier persona del grupo puede ser el líder y tiene las siguientes funciones: Responder por la actividad del circulo Dirigir las reuniones Mantener activo y motivado al grupo Servir de enlace con otros círculos o funciones formales Planear, programar y controlar las actividades del circulo

17 Funciones de los miembros del circulo
Proponer y apoyar planes que tiendan al mejoramiento, continuo de sus actividades Elaborar sugerencias de perfeccionamiento, en forma de proyectos de círculos de calidad Colaborar con la implantación de los problemas resueltos Participar activamente en los círculos de calidad Controlar su propio trabajo, o estar en autocontrol Mantenerse permanentemente informado Tender hacia el desarrollo de la empresa desde el propio trabajador

18 CONDICIONES PARA EL BUEN FUNCIONAMIENTO DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD
Objetivos generales bien definidos Apoyo total de la gerencia Ambiente agradable en el trabajo Gerencia participativa, practica y no teórica Estructura organizacional definida y adecuada Planeación estratégica para su implantación Calidad y productividad, como objetivos comunes Responsabilidad no delegada de los directivos y compromiso absoluto Participación voluntaria Autonomía en las decisiones y consenso en las mismas Presentación de proyectos y motivación Sistema rápido de aprobación e implantación de proyectos

19 REUNIONES DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD
Los círculos se reúnen normalmente una hora a la semana, en tiempo de la compañía o en tiempo compartido. Se espera una activa participación de los miembros en las reuniones y en múltiples ocasiones dedican tiempo extra. Las reuniones son sangradas y cumplen a cabalidad con los preceptos y el código de ética acordado en las primeras reuniones Las reuniones deben ser un modelo de participación, de disciplina y especialmente de productividad

20 CONCEPTOS Y TÉCNICAS UTILIZADAS POR LOS CIRCULOS DE CALIDAD
Algunas de estas técnicas pertenecen al campo de la administración, otras a la estadística y un tercer grupo nació con el movimiento de la calidad y de los círculos de calidad. Estas técnicas constituyen una herramienta valiosa, la cual ayuda a mejorar los niveles de productividad, calidad, servicio y autorrealización.

21 Teoría general de la administración
Es una estudio critico acerca de las diferentes escuelas de la administración y su evolución hasta nuestros días. Hace énfasis en el concepto de la administración participativa; así mismo, se estudia la administración según las funciones de planeación, organización, integración, dirección, liderazgo y control.

22 Control total de la calidad
Estudios sobre la evolución del concepto de calidad, desde la calidad artesanal y el autocontrol, hasta la calidad total o en toda la compañía. En estos dos últimos casos se analiza la responsabilidad de todos los integrantes, pensando fundamentalmente que la calidad es hecha por el hombre y para el hombre.

23 Grupos y dinámica de grupos
Estudio acerca de qué es un grupo y sus principales características, analizando que cada grupo tiene su propia dinámica y su patrón típico de fuerzas que no pueden ser ignoradas. Así mismo, analiza la interrelación que existe entre el individuo y el grupo. El conocimiento del grupo llevara a la formulación de técnica de adiestramiento de grupo, encaminadas a mejorar la habilidad, tanto del liderazgo como de la participación de los integrantes

24 Teoría de la comunicación
Pese al gran avance de los sistemas de comunicación, cada día es mas difícil una comunicación efectiva y el entendimiento entre las personas. Para lograr una buena comunicación, es necesario que exista un emisor, un receptor, un medio y un mensaje; el sistema debe ser efectivamente retroalimentado (del receptor hacia el emisor).

25 Análisis de problemas y toma de decisiones
Es la capacidad de las personas para resolver problemas y tomar decisiones, poniéndolas en practica; determina la eficiencia de su trabajo. Por tanto, es necesario que los integrantes conozcan y practiquen un modelo sencillo, el cual les permita desarrollar los proyectos que se proponen.

26 Relaciones humanas Las relaciones humanas se fundamentan en el conocimiento que existe del hombre. Este se inicio con el experimento que hizo E. Mayo, en la Western Electric, en donde descubrió que a las personas les interesaba que se preocuparan por ellas. Sin embargo, al tema de las relaciones humanas es necesario adicionarle el termino de la sutileza basada en la confianza.

27 Tempestad de ideas Es una técnica desinhibidora, para generar el mayor numero posible de soluciones y encarar el pensamiento positivo; se trata de hacer participar a todos los integrantes del grupo, respetando las ideas, de tal forma que se desarrolle la imaginación y se propongan soluciones creativas. En esta técnica, cualquier aporte o idea es bueno.

28 Prevención de problemas
Entrenamiento básico, el cual permite demostrar que la mejor forma de controlar los problemas es anticipándose a ellos, por cuanto la calidad es producida por los trabajadores y los centros operativos. “Es mejor prevenir que curar”.

29 Descubrir los problemas ocultos o romper las barreras
Uno de los grandes problemas en la organización es descubrir aquellos problemas que se encuentran ocultos y romper las barreras que se han colocado, las cuales nos impiden conocerlos. En tales circunstancias, es necesario acabar con el statu – quo y abrirse paso, rompiendo el témpano que no nos permite ver los grandes problemas de las empresas, especialmente los relacionados con la calidad y productividad.

30 Diagrama causa efecto Es también conocido como diagrama de Ishikawa, y sirve para establecer todas las posibles causas de un problema. Se usa de dos formas, como un análisis general de causas, o como un secuencial de operaciones. En este ultimo caso, se analiza el método actual y se propone uno mejorado.

31 Estudio de problemas El estudio de problemas se refiere al análisis de causas o problemas mas esporádicos ( calientes o que gritan) y los crónicos (que cambian paulatinamente la continuidad y la gente se acostumbra a ellos). También se estudian las causas dominantes, o sea, cuando el dominio es inicial, de maquina de operario o de componentes.

32 Diagrama de Pareto Con el fin de establecer prioridades en la solución de problemas, se discriminan las causas prioritarias o las vitales, diferenciándolas de las poco importantes o las triviales. Es decir, cuales son las que influyen con mas fuerza sobre el problema, para atacarlas inmediatamente, y cuales con menos fuerza, para atacarlas posteriormente.

33 Hojas de recolección de datos
Es necesario recolectar la información, con el propósito de observar sistemáticamente y detectar patrones de comportamiento, a fin de descubrir problemas o fallas y mejorar de esta forma los sistemas de operación. Esta recolección proporciona información valiosa sobre la tipología de fallas y discrimina los problemas agrupándolos por clases.

34 Histogramas Una herramienta muy útil es el histograma de frecuencias, con el cual se puede conocer el tipo de distribución de la muestra y compararla con los limites de especificación previamente establecidos, para ver si el proceso cumple con la capacidad o si el diseño se ajusta a las necesidades del cliente.

35 Muestreo No siempre es posible realizar una inspección 100% del lote; y por ello se procede a tomar una muestra representativa, con la cual se decide sobre la totalidad del embarque. El muestreo también implica una frecuencia y una metodología en us aplicación.

36 Gráficos de control El grafico de control es una de las metodologías mas útiles para comprobar el cumplimiento de las especificaciones del proceso; para ello se procede a calcular los limites de control y tomar muestras de acuerdo con una frecuencia preestablecida, a fin de comprobar si se esta o no se esta dentro del control.

37 Confiabilidad Otro de los fenómenos que se estudian es el tiempo de vida de los productos, y para ello los operarios toman una muestra pequeña, con el fin de comprobar en la practica el tiempo de falla, anotando a los cuántos ciclos falla cada una de las unidades estudiadas.

38 ORGANIZACIÓN La organización de los círculos de calidad deberá diseñarse y adecuarse a cada empresa, dependiendo de sus características y necesidades. La organización de los círculos debe ser paralela a la organización formal de la empresa. Es decir, de manera simultanea e independientemente de la organización formal tienen que organizarse los círculos de calidad

39 CASO PRÁCTICO DE CIRCULOS DE CALIDAD
Visión y misión corporativa La Visión ha sido definida como el objetivo o meta primordial de la organización. Sus características más sobresalientes son: Su brevedad. De fácil de entendimiento. Debe ser específica. Produce motivación.

40 MISIÓN La Misión es considerada como la meta fundamental de la organización, que deviene de la visión y la política. Son características de la Misión: Brevedad y facilidad para comunicarla. Es pequeña pero importante. Son fundamentalmente filosóficos y no numéricos.

41 La gestión diaria de la compañía es brindar un servicio eficiente, eficaz y profesional. Su actividad se fundamenta en: "Ser la empresa líder en servicios eléctricos y de telecomunicaciones, con la responsabilidad de asegurar un servicio ágil y eficaz, digno de nuestros clientes, generando ahorro interno y desarrollo para el país".

42 La Misión y Visión son posibles a través de las Fortalezas desarrolladas:
Especialización. Calidad en los Productos Calidad en los Servicios Nuestros Clientes Estructura Financiera Recurso Humano

43 Objetivos estratégicos
Orientar las tareas de nuestra compañía hacia el servicio a los usuarios (internos y externos), y lograr estándares de clase mundial. Apartar la corrupción y la imagen negativa, forjando condiciones de confianza entre los participantes del proceso y los interesados. Desarrollar las tecnologías disponibles, reduciendo tiempos y movimientos, así como corrigiendo la eficacia administrativa de nuestra organización.

44 Objetivos estratégicos
Promover el progreso de los funcionarios y empleados. Edificar una organización eficiente que certifique la constitución correcta e independiente de los ideales sociales. Dotar a la empresa de los medios físicos y tácticas de trabajo, acorde a sus necesidades, a la altura de sus empleados y responsabilidades.

45 Organización de la empresa en estudio
El objetivo es lograr una organización eficaz y eficiente, clara y concisa sobre la base de su estructura. La forma como se deberá estructurar nuestra empresa, puede ser apreciada en el siguiente organigrama:

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47 Cooperación de los proveedores
El sistema de control del proveedor debe detectar virtualmente todos los defectos, ya sean los de controles del proceso o de las partes. La encuesta a un proveedor es la revisión sistemática de su capacidad comercial y técnica realizada por el cliente. Un típico equipo encuestador debe estar formado por un comprador, un ingeniero de producción y un ingeniero de calidad del cliente.

48 Cooperación de los proveedores
Un elemento clave de las encuestas a los proveedores actuales, es el historial de cada uno. Una buena regla empírica consiste en realizar cuando menos una encuesta anual por proveedor.

49 Los controles y sistemas simplificados
Se aspira establecer libertad de compra y venta, permitiendo el libre flujo de tecnologías. La legislación específica en materia de telecomunicaciones, deberá incorporar los principios de buena fe y presunción de veracidad en los trámites administrativos de aplicación de la misma

50 Conclusiones La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, o una transnacional etc, sea más competitivo, son resultado de una política fomentada por el estado, el mismo que debe producir las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construcción de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperación y responsabilidad.

51 La estructura de la industria turística.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos: La estructura de la industria turística. Las estrategias de las instituciones públicas. La competencia entre empresas. Las condiciones y los factores de la demanda. Transparencia y reglas claras que se hagan respetar. Establecer reglas tributarias adecuadas.

52 Recomendaciones Requiere que la implantación de programas de mejoramiento continuo se realice con un enfoque sistemático que asegure la congruencia estructural y cultural entre el sistema organizacional y los principios de calidad total. Los individuos son el componente que refleja finalmente la calidad de la organización y los procesos

53 La implantación de sistemas de calidad aportan gran número de beneficios a las compañías que apuestan por esta estrategia. A nadie se le escapa que estas motivaciones son el fruto de una inversión del proceso del día a día. Sin embargo, las empresas quieren resultados inmediatos.

54 Categoría: Administración y finanzas
La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad. La política de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la compañía.