UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

Presentación del tema: "UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE"— Transcripción de la presentación:

1 UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE
MGP UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE INFORME DE TESIS : “ANÁLISIS DESCRIPTIVO, DE LA APLICACIÓN DEL CUADRO DE MANDOS INTEGRAL ENTRE INSTITUCIONES DE SALUD DE CANADÁ, ESTADOS UNIDOS, ESPAÑA Y CHILE”

2 DIMENSIONES A TRATAR:   Introducción         Marco teórico     Metodología Análisis: teoría del cuadro de mandos integral, su aplicación práctica en hospitales de Canadá, EEUU, España y Chile. Comparación de sistemas y resultados obtenidos con la aplicación del cmi. Conclusiones Anexos

3 INDICADORES: Proceso de identificación Diseño de indicadores de gestión Evaluar la gestión administrativa y financiera Medición del grado de eficiencia en la gestión identificación de las causas más relevantes de los problemas de gestión detectados y m ejoramiento posible para la situación detectada.

4 Canadá Ø Cuadro de mandos integral, en el sistema hospitalario, data de 1997, con su aplicación a 89 entidades de Ontario, con excelentes resultados, dados por encuesta de satisfacción usuaria de mas de pacientes. Ø Estos catalogaron bajo las cuatro perspectivas, el servicio del sistema hospitalario, sobre el promedio, Ø A opinión de expertos en su implantación se traduce en excelentes resultados en la herramienta de gestión utilizada. Esto implica un mejoramiento en la calidad de cuidados, que provee a pacientes con una amplia gama de enfermedades y heridas y expectativas que se diferencian y necesidades.

5 La evaluación organizacional requiere normas posibles de comparar el comportamiento corriente, el funcionamiento, y la percepción de terceros de la organización. La visión y los datos de evaluación son los insumos para generar una tarjeta equilibrada que une estructuras, procesos, resultados, el valor, la calidad, y gastos. La dirección debería repasar la tarjeta equilibrada de vez en cuando para evaluar y tomar la acción correctiva y preventiva sobre las acciones planeadas que no contribuyen a la estrategia. Los objetivos a conseguir: Disponer de una herramienta que permita modelar los diferentes cuadros de mando asistenciales, tanto a nivel de hospital y servicio, como a nivel médico. Agilizar y mejorar la coordinación con órganos de decisión superiores.

6 "Lo que han buscado Kaplan y Norton es desarrollar una herramienta que permita mejorar la implementación de la estrategia de una organización", "Lo que primero dicen es: dame un plan, y luego ellos dicen cómo llevan esto a la práctica". "desagregación"

7 istemas de business intelligence
El Balanced Scorecard S istemas de business intelligence (literalmente, inteligencia de negocios), que sirven para capturar la información precis a desde las distintas áreas de la empresa y transformarlas en un factor que ayude a tomar las mejores decisiones". I nterfaces para capturar los datos que van a alimentar el Balanced Scorecard.

8 FLUJOS DE INFORMACIÓN SOBRE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
1 NIVEL DE DEFINICIÓN TOMA DE NIVEL DE DEFI NICIÓN EQUILIBRADA DE DECISIONES EQUILIBRADA DE METAS ESTRATEGICAS ESTRATEGICAS ANALISIS DE LA METRICO Y Planificación INFORMACIÓN Y BLANCOS Estratégica EVALUACIÓN. DIRECCION DIRECCION DIRECCION CION DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO O DEPARTAMENTO NTOO DEPARTAMENTO O DEPARTAMEN TO DEPARTAMEN T O O O O UNIDADES UNIDADES UNIDADES UNIDADES UNIDADES UNIDADES UNIDADES UNIDADES UNIDADES NIDADES The Balance Scorecard Intitute and The US Fundatión for Perfomance Measurement, 2002, Internet.

9 L os objetivos estratégicos de alto nivel, el set de indicadores y objetivos están en rojo, y ellos fluyen desde la dirección hacia abajo (planificación estratégica). Las medidas de los indicadores del cuadro de mandos integral, son recolectadas, en azul, comenzando en el inferior y el flujo hacia arriba. (Esto es análogo a la circulación de sangre de arterias a venas.) En cada nivel de la jerarquía de la organización, los datos son agregados a través de los niveles inferiores. Estos datos proveen a los gerentes del conocimiento de funcionamiento estratégico dentro de su propia parte de la or ganización. En otras palabras, las evaluaciones de funcionamiento son no sólo para los gerentes de alto nivel. Cada gerente, en cada nivel, tiene las ventajas de ver el set de indicadores que ellos aplican a su propia área de responsabilidad.

10 Ejemplo de Cuadro de Mandos Integral para los Hospitales de Ontario
CANADÁ Valor añadido paciente Valor añadido empleado ( Perspectiva Paciente) ( Perspectiva Interna) Servicios de atención de salud Bienestar de empleado nuevos Desarrollo de empleado Acceso Retención de empleado Sociedades de comunidad Satisfacción de empleado Medicina preventiva Integración Enfocada por paciente Resultados clínicos Paciente y satisfacción de familia Valor añadido de neg ocio Valor añadido de negocio ( Perspectiva Estudio) ( Perspectiva Financiera) Mejora de calidad Basado por actividad de presupuesto Porcentaje de servicios nuevos de si factible pacientes Bases de datos de coste - de - calidad Eficacia de tiempo de ciclo proceso Análisis sobre el valor añadido Eficacia de tiempo de ciclo estudio Tiempo de ciclo de organización Tiempo para desarrollar servicios Rendimiento de la inversión nuevos Flujo en efectivo Anulación de pleito

11 Es quemas de ejemplo en la implantación del CMI en EE. UU. Papel y plan de acción par a la implementación del Cuadro de Mandos Integral . Cuadro de Mandos PLANIFICACIÓN Integral ESTRATEGICA FUTURO (Visi ón) Valor añadido 1. C omportamiento Vinculaci ó n de 2. D esempeño Medidas : 3. percepci ón Estructuras R E T R O A LIMENTACION Procesos Resultados V alor CIRCULACI ÓN EVALUACION costo C omportamiento D esempeño REVISION percepci ón PERIODICA Actividades : I. Q uienes II. Q ue AUDITORIA ANUAL III. C uando IV. P orque, como?

12 Cuadro de Mandos Integral :
Dirección de Proceso en Hospital de Lorenzo 1. Objetivos de Cambio Conductuales (la Visión) Comportamiento Funcionamiento Percepción Quejas Disminuidas Ambiente eficiente y Satisfacción de Empleo Aumentado salvo que trabaja médico de recursos para médico y apropiados pacientes Satisfacción de Reembolsos Funcionamiento pagador de tercero Aumentados eficiente y eficaz Diseño Compra de empleado Equipo de entrega de multidisciplinario de - en cuidado sistemas Toma de decisiones Tiempo de respuesta Fortalecimiento Aerodinamizada Disminuido Entendimiento Comunicaciones Confianza en el Aumentado y Aumentadas sistema aceptación Cultura humanitaria Movimiento rápido, Cortesía y eficacia de respetuoso por el tiempo sistema

13 2. Valor añadido (las Medidas de Éxito)
Para Empleados Para Pacientes Para Negocio Conflicto Disminuido Conflicto Disminuido Utilización apropiada entre médico y entre médico y de recursos personal organización Previsibilidad y Número Aumentado Consistencia en consistencia de de contratos, ocasiones de empleo abastecedores de remisiones, atención de salud afiliaciones, y redes Capacidad Mejorada Servicio sin costuras Gastos Reducidos Tiempo de respuesta Responsabilidad y Intervención rápida Aumentado y reconocimientos productividad Tiempo de vuelta al servicio Disminuido; Expectativas realistas Expectativas realistas expectativas constantes Utilización de Volumen Aumentado habilidades nuevas y Servicios disponibles y servicios capacidades

14 2. Acciones que se Derivan para Vencer obstáculos: Dirección de Proceso en Hospital de Lorenzo obstaculos a la Integración de Servicios Enfocados por paciente y Sistemas Proceder en un paso lento debido a miedo de pérdida de autonomía Carencia de visión clara de integración Carencia de responsabilidad para comportamiento y propia satisfacción de trabajo Carencia de visión clara y expectativas Plan General Plan Específico QUIEN Mando Se le cción seria de empleados Visión clara de Hospital educación(entrenamiento) de cortesía; QUE integración de resultados incorporados en apreciaciones de sistemas funcionamiento El 1 de enero de CUANDO El 1 de abril de 1996, terminación 1996 La acción Expectativas clara s acentúan la importancia del POR QUÉ definitiva sigue la individuo visión.

15 Los Objetivos del CMI para este modelo Español
son : Garantizar la disponibilidad de los indicadores de gestión en un entorno gráfico e intuitivo. Reducir los costes de creación y mantenimiento de un escenario de gestión con interface gráfico. Incorporar un estándar de presentación y navegación. Simplificar y minimizar el esfuerzo de adecuación de una nueva herramienta. Soportar herramientas de uso común por parte de los usuarios.

16 Red De Monitoreo Gestion para la Direccion en Chile
¿En qué consiste? Definir Misión Estrategias Factores Críticos de Éxito. Indicadores ¿Para que? Para medir el logro de objetivos en las unidades de gestión del Hospital San José Al cumplimiento de su misión.

17 EL TABLERO DE CONTROL Y LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
claves objetivos indicadores hoy metas iniciativas Efecto Financiero (MUS$) GASTO Disminución del Gasto Gasto Devengado 500 400 Bajar 50% inventario en del Hospital Mensual Bodega central y otras de control Efecto en los usuarios Atención de Pacientes Mantener Calidad Controlar Aplicación 20 Capacitación de Normas Clínicas Producción Mantener Producción Producción Por C.R. Programación Efecto en procesos internos Consumos por C. de Responsabilidad Bajas en 10% del Gasto Presupuesto por Gasto 2000 Ghasto 2000 Min. Bodegas perifericas por Centro de Responsabilidad C. de Responsabilidad -10% Estudio ABC del Gasto Formacion de Capacidades Resideño Sist. Control Registros de Gastos Puesta en Marcha Incorporación Tecnológica Sist,. Informático % Implantación 20% 100% Cumplimiento Manuales Demostraciones utilidad EL TABLERO DE CONTROL Y LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

18 MANTENIMIENTO DIRECTO,C.BASICOS
INCORPORACION EN TABLERO DE CONTROL SISTEMA CONTROL DE GESTION HOSPITALARIA FARMACOS INSUMOS PERSONAL EXTERNALIZACIONES CENTROS BASICOS CENTROS CENTRALES CENTROS CLINICOS CENTROS EXTERIORES MANTENIMIENTO DIRECTO,C.BASICOS

19 INGRESO DE INDICADORES
PANTALLA INICIAL TABLERO GESTION MENU PRINCIPAL SERVIDOR CENTRAL H.S.J. INGRESO DE INDICADORES GRÁFICOS TABLERO CONTROL GESTION PANTALLA GRÁFICA

20 Conclusión Disminución de Gastos en $ 580 millones al 31 de Agosto.
Proyección de Disminución en $ 780 millones al 31 de Diciembre. Mantenimiento de Calidad en Prestaciones Aumento de Producción.

21 USUARIOS: Reclamos por Unidad de Gestión
22 25 20 15 11 8 10 5 julio SAP septiembre Registro Civil Servicio Cirugía Servicio Medicina Pensionado Unidad de Emergencia Neonatología Operaciones Obstetricia y Ginecología HSJ (generales) Anatomía Patológica

22 Hemos comprobado una resultado altamente beneficionso.
CONCLUSION En GESTION, es posible enfrentar la contingencia y el largo plazo, con la medición de las variables adecuadas y parámetros CRITICOS, que alerten para una oportuna RETROALIMENTACION a la toma de decisiones. Una manera probada internacionalmente es el TABLERO DE MANDO, al implementarlo en nuestro Hospital, Hemos comprobado una resultado altamente beneficionso.

23 Crítica al sistema público de Salud Chileno
74% de los encuestados opina que los Hospitales públicos no están bien administrados 38% que la principal causa es la administración, desorden en las cosas que no funcionan como debieran. 57% señala que la atención no ha mej orado a pesar de haber triplicado los recursos 49% se inclina a favor de mejorar la administración de hospitales y consultorios. Fuente: Encuesta CEP, Julio 2002

24 ANALISIS COMPARATIVO variable dependiente objetivo financiamiento
Chile usuarios equidad 7% trabajador subsidio estatal España usuarios calidad aporte empleador, aporte estado Aporte trabajadores. Canadá usuarios calidad gobierno federal,provincial, suma igual para todos los habitantes. Estados Unidos usuarios calidad seguro salud, subsidios

25 ANALISIS COMPARATIVO ENFASIS CMI Y VARIABLES PRINCIPALES
principales variable independientes perspectiva Chile reducción de costos financiera España procesos e información procesos Canadá percepción usuaria usuarios Estados Unidos procesos de calidad y capacitación formación y crecimiento

26 Finalmente a modo de apoyo a nuestras aseveraciones vertidas en el presente estudio,
indicamos la conclusión de la aplicación del Cuadro de mandos integral en Canadá : " La asociación de Hospital del Ontario emitió en su Informe de Hospital ' 99, un Cuadro de Mandos Integral para Hospitales de Cuidado de Acento agudo del Ontario el informe - más grande y más comprensivo de su clase en Canadá. Los resultados incluyen una de las revisiones de satisfacción pacientes más grandes conducidas en Norteamérica, cu briendo a 26,000 pacientes. El informe destaca indicadores de funcionamiento específicos de hospital en cuatro áreas claves. " Considerando la complejidad del sistema de asistencia médica, el equipo de investigación cree que la aplicación del Cuadro de Ma ndos Integral es el método más beneficioso de evaluar el funcionamiento de hospital, " dice el Doctor Ross Baker, el profesor asociado con la Administración de Departamento de la salud pública, la Universidad de Toronto y el investigador experto para el pr oyecto.

27 La experiencia norteamericana, también nos señala que
para integrar prácticas, resultados, la calidad, el valor, y gastos, las organizaciones de atención de salud deben comenzar a usar un Cuadro de Mandos Integral . Es decir, un Balanced Scorecard, que con siste en un juego de las medidas que revelan la interdependencia de la organización, sus empleados, y sus pacientes. Esto así, sirve como una perspectiva equilibrada sobre la organización para la dirección. Para usarla en el diseño, el desarrollo, el desp liegue, y la dirección el plan estratégico, compatible con los principios de la dirección de calidad total.

28 Conclusión Final Dadas las experiencias internacionales descritas y la aplicación en Chile del Cuadro de Mandos Integral en Salud, se concluye que es factible implementar la herramienta de gestión en el ámbito público de Salud, es decir en los Hospitales. Siendo requisito esencial el liderazgo de los directivos hospitalarios. La herramienta se institucionaliza por si misma con el paso del tiempo y el uso en la gestión del Servicio. Incluso en culturas complejas como la hospitalario, especialmente en los médicos. El uso efectivo del BSC en la dirección estratégica de la gestión de hospitales, permite obtener resultados similares a los países estudiados, cumpliendo expectativas de los usuarios y de la Reforma.