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MGP UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE INFORME DE TESIS : ANÁLISIS DESCRIPTIVO, DE LA APLICACIÓN DEL CUADRO DE MANDOS INTEGRAL ENTRE INSTITUCIONES DE SALUD.

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1 MGP UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE INFORME DE TESIS : ANÁLISIS DESCRIPTIVO, DE LA APLICACIÓN DEL CUADRO DE MANDOS INTEGRAL ENTRE INSTITUCIONES DE SALUD DE CANADÁ, ESTADOS UNIDOS, ESPAÑA Y CHILE

2 DIMENSIONES A TRATAR: Introducción Marco teórico Metodología Análisis: teoría del cuadro de mandos integral, su aplicación práctica en hospitales de Canadá, EEUU, España y Chile. Comparación de sistemas y resultados obtenidos con la aplicación del cmi. Conclusiones Anexos

3 INDICADORES: · Proceso de identificación · Diseño de indicadores de gestión · Evaluar la gestión administrativa y financiera · Medición del grado de eficiencia en la gestión · identificación de las causas más relevantes de los problemas de gestión detectados y mejoramiento posible para la situación detectada.

4 Canadá Ø Cuadro de mandos integral, en el sistema hospitalario, data de 1997, con su aplicación a 89 entidades deOntario, con excelentes resultados, dados por encuesta de satisfacción usuaria de mas de pacientes. Ø Estos catalogaron bajo las cuatro perspectivas, el servicio del sistema hospitalario, sobre el promedio, Ø A opinión de expertos en su implantación se traduce en excelentes resultados en la herramienta de gestión utilizada. Esto implica un mejoramiento en la calidad de cuidados, que provee a pacientes con una amplia gama de enfermedades y heridas y expectativas que se diferencian y necesidades.

5 La evaluaciónorganizacional requiere normas posibles de comparar el comportamiento corriente, el funcionamiento, y la percepción de terceros de la organización. La visión y los datos de evaluación son los insumos para generar una tarjeta equilibrada que une estructuras, procesos, resultados, el valor, la calidad, y gastos. La dirección debería repasar la tarjeta equilibrada de vez en cuando para evaluar y tomar la acción correctiva y preventiva sobre las acciones planeadas que no contribuyen a la estrategia. Los objetivos a conseguir: Disponer de una herramienta que permita modelar los diferentes cuadros de mando asistenciales, tanto a nivel de hospital y servicio, como a nivel médico. Agilizar y mejorar la coordinación con órganos de decisión superiores.

6 · "Lo que han buscado Kaplan y Norton es desarrollar una herramienta que permita mejorar la implementación de la estrategia de una organización", "Lo que primero dicen es: dame un plan, y luego ellos dicen cómo llevan esto a la práctica". · "desagregación"

7 · El Balanced Scorecard · Sistemas de business intelligence (literalmente, inteligencia de negocios), que sirven para capturar la información precisa desde las distintas áreas de la empresa y transformarlas en un factor que ayude a tomar las mejores decisiones". · Interfaces para capturar los datos que van a alimentar el Balanced Scorecard.

8 FLUJOS DE INFORMACIÓN SOBRE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 1 The Balance Scorecard Intitute and The US Fundatión for Perfomance Measurement, 2002, Internet. NIVEL DE DEFINICIÓN EQUILIBRADA DE METAS ESTRATEGICAS METRICO Y BLANCOS TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICAS Planificación Estratégica NIVEL DE DEFINICIÓN EQUILIBRADA DE ANALISIS DE LA INFORMACIÓN Y EVALUACIÓN. DIRECCION CION DIRECCION DEPARTAMENTO DEPARTAMEN TOO O DEPARTAMENTO O DEPARTAMENTO O DEPARTAMENTO NTOO DEPARTAMENTO O UNIDADES DEPARTAMENTO O UNIDADES NIDADES UNIDADES

9 Los objetivos estratégicos de alto nivel, el set de indicadores y objetivos están en rojo, y ellos fluyen desde la dirección hacia abajo (planificación estratégica). Las medidas de los indicadores del cuadro de mandos integral, son recolectadas, en azul, comenzando en el inferior y el flujo hacia arriba. (Esto es análogo a la circulación de sangre de arterias a venas.) En cada nivel de la jerarquía de la organización, los datos son agregados a través de los niveles inferiores. Estos datos proveen a los gerentes del conocimiento de funcionamiento estratégico dentro de su propia parte de la organización. En otras palabras, las evaluaciones de funcionamiento son no sólo para los gerentes de alto nivel. Cada gerente, en cada nivel, tiene las ventajas de ver el set de indicadores que ellos aplican a su propia área de responsabilidad.

10 Ejemplo de Cuadro de Mandos Integral para los Hospitales de Ontario CANADÁ Valor añadido paciente ( Perspectiva Paciente) · Servicios de atención de salud nuevos · Acceso · Sociedades de comunidad · Medicina preventiva · Resultados clínicos · Paciente y satisfacción de familia Valor añadido empleado ( Perspectiva Interna) · Bienestar de empleado · Desarrollo de empleado · Retención de empleado · Satisfacción de empleado · Integración Enfocada por paciente Valor añadido de negocio ( Perspectiva Estudio) · Mejora de calidad · Porcentaje de servicios nuevos de pacientes · Eficacia de tiempo de ciclo proceso · Eficacia de tiempo de ciclo estudio · Tiempo para desarrollar servicios nuevos Valor añadido de negocio ( Perspectiva Financiera) · Basado por actividad de presupuesto si factible · Bases de datos de coste-de-calidad · Análisis sobre el valor añadido · Tiempo de ciclo de organización · Rendimiento de la inversión · Flujo en efectivo · Anulación de pleito

11 Esquemas de ejemplo en la implantación del CMI en EE. UU. Papel y plan de acción para la implementación del Cuadro de Mandos Integral. RETROA LIMENTACION REVISION PERIODICA AUDITORIA ANUAL PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA FUTURO (Visión) 1. Comportamiento 2. Desempeño 3. percepción Cuadro de Mandos Integral Valor añadido Vinculación de Medidas: · Estructuras · Procesos · Resultados · Valor · costo Actividades: I. Quienes II. Que III. Cuando IV. Porque, como? CIRCULACIÓN Comportamiento Desempeño percepción EVALUACION

12 Cuadro de Mandos Integral : Dirección de Proceso en Hospital de Lorenzo 1. Objetivos de CambioConductuales (la Visión) ComportamientoFuncionamientoPercepción Satisfacción de médico Quejas Disminuidas Empleo Aumentado de recursos apropiados Ambiente eficiente y salvo que trabaja para médico y pacientes Satisfacción de pagador de tercero Reembolsos Aumentados Funcionamiento eficiente y eficaz Diseño multidisciplinario de sistemas Compra de empleado - en Equipo de entrega de cuidado Toma de decisiones Aerodinamizada Tiempo de respuesta Disminuido Fortalecimiento Comunicaciones Aumentadas Entendimiento Aumentado y aceptación Confianza en el sistema Cortesía y eficacia de tiempo Movimiento rápido, respetuoso por el sistema Cultura humanitaria

13 2. Valor añadido (las Medidas de Éxito) Para EmpleadosPara PacientesPara Negocio Conflicto Disminuido entre médico y personal Conflicto Disminuido entre médico y organización Utilización apropiada de recursos Consistencia en ocasiones de empleo Previsibilidad y consistencia de abastecedores de atención de salud Número Aumentado de contratos, remisiones, afiliaciones, y redes Capacidad MejoradaServicio sin costurasGastos Reducidos Responsabilidad y reconocimientos Intervención rápida Tiempo de respuesta Aumentado y productividad Expectativas realistas Tiempo de vuelta al servicio Disminuido; expectativas constantes Utilización de habilidades nuevas y capacidades Servicios disponibles Volumen Aumentado y servicios

14 2. Acciones que se Derivan para Vencer obstáculos: Dirección de Proceso en Hospital de Lorenzo obstaculos a la Integración de Servicios Enfocados por paciente y Sistemas · Proceder en un paso lento debido a miedo de pérdida de autonomía · Carencia de visión clara de integración · Carencia de responsabilidad para comportamiento y propia satisfacción de trabajo · Carencia de visión clara y expectativas Plan General Plan Específico QUIEN Mando Selección seria de empleados QUE Visión clara de integración de sistemas Hospital educación(entrenamiento) de cortesía; resultados incorporados en apreciaciones de funcionamiento CUANDO El 1 de enero de 1996 El 1 de abril de 1996, terminación POR QUÉ La acción definitiva sigue la visión. Expectativas claras acentúan la importancia del individuo

15 Los Objetivos del CMI para este modelo Españolson : Garantizar la disponibilidad de los indicadores de gestión en un entorno gráfico e intuitivo. Reducir los costes de creación y mantenimiento de un escenario de gestión coninterface gráfico. Incorporar un estándar de presentación y navegación. Simplificar y minimizar el esfuerzo de adecuación de una nueva herramienta. Soportar herramientas de uso común por parte de los usuarios.

16 Red De Monitoreo Gestion para la Direccion en Chile ¿En qué consiste? Definir Misión Estrategias Factores Críticos de Éxito. Indicadores ¿Para que? Para medir el logro de objetivos en las unidades de gestión del Hospital San José Al cumplimiento de su misión.

17

18 INCORPORACION EN TABLERO DE CONTROL SISTEMA CONTROL DE GESTION HOSPITALARIA

19 TABLERO GESTION TABLERO CONTROL GESTION SERVIDO R CENTRAL H.S.J. MENU PRINCIPAL INGRESO DE INDICADORES GRÁFICOS

20 Conclusión Disminución de Gastos en $ 580 millones al 31 de Agosto. Proyección de Disminución en $ 780 millones al 31 de Diciembre. Mantenimiento de Calidad en Prestaciones Aumento de Producción.

21 julio septiembre Anatomía Patológica HSJ (generales) Obstetricia y Ginecología Neonatología Operaciones Pensionado Registro Civil SAP Servicio Cirugía Servicio Medicina Unidad de Emergencia USUARIOS: Reclamos por Unidad de Gestión

22 CONCLUSION En GESTION, es posible enfrentar la contingencia y el largo plazo, con la medición de las variables adecuadas y parámetros CRITICOS, que alerten para una oportuna RETROALIMENTACION a la toma de decisiones. Una manera probada internacionalmente es el TABLERO DE MANDO, al implementarlo en nuestro Hospital, Hemos comprobado una resultado altamente beneficionso.

23 Crítica al sistema público de Salud Chileno · 74% de los encuestados opina que los Hospitales públicos no están bien administrados · 38% que la principal causa es la administración, desorden en las cosas que no funcionan como debieran. · 57% señala que la atención no ha mejorado a pesar de haber triplicado los recursos · 49% se inclina a favor de mejorar la administración de hospitales y consultorios. Fuente: Encuesta CEP, Julio 2002

24 variable dependiente objetivo financiamiento Chile usuariosequidad 7% trabajador subsidio estatal España usuarioscalidad aporte empleador, aporte estado Aporte trabajadores. Canadáusuarioscalidad gobierno federal,provincial, suma igual para todos los habitantes. Estados Unidos usuarioscalidad seguro salud, subsidios ANALISIS COMPARATIVO

25 principales variable independientes perspectiva Chile reducción decostos financiera España procesos e información procesos Canadá percepción usuaria usuarios Estados Unidos procesos de calidad y capacitación formación y crecimiento ANALISIS COMPARATIVO ENFASIS CMI Y VARIABLES PRINCIPALES

26 Finalmente a modo de apoyo a nuestras aseveraciones vertidas en el presente estudio, indicamos la conclusión de la aplicación del Cuadro de mandos integral en Canadá : "La asociación de Hospital del Ontario emitió en su Informe de Hospital ' 99, un Cuadro de Mandos Integral para Hospitales de Cuidado de Acento agudo del Ontario- el informe más grande y más comprensivo de su clase en Canadá. Los resultados incluyen una de las revisiones de satisfacción pacientes más grandes conducidas en Norteamérica, cubriendo a 26,000 pacientes. El informe destaca indicadores de funcionamiento específicos de hospital en cuatro áreas claves. " Considerando la complejidad del sistema de asistencia médica, el equipo de investigación cree que la aplicación del Cuadro de Mandos Integral es el método más beneficioso de evaluar el funcionamiento de hospital, " dice el Doctor Ross Baker, el profesor asociado con la Administración de Departamento de la salud pública, la Universidad de Toronto y el investigador experto para el proyecto.

27 La experiencia norteamericana, también nos señala quepara integrar prácticas, resultados, la calidad, el valor, y gastos, las organizaciones de atención de salud deben comenzar a usar un Cuadro de Mandos Integral. Es decir, un Balanced Scorecard, que consiste en un juego de las medidas que revelan la interdependencia de la organización, sus empleados, y sus pacientes. Esto así, sirve como una perspectiva equilibrada sobre la organización para la dirección. Para usarla en el diseño, el desarrollo, el despliegue, y la dirección el plan estratégico, compatible con los principios de la dirección de calidad total.

28 Conclusión Final Dadas las experiencias internacionales descritas y la aplicación en Chile del Cuadro de Mandos Integral en Salud, se concluye que es factible implementar la herramienta de gestión en el ámbito público de Salud, es decir en los Hospitales. Siendo requisito esencial el liderazgo de los directivos hospitalarios. La herramienta se institucionaliza por si misma con el paso del tiempo y el uso en la gestión del Servicio. Incluso en culturas complejas como la hospitalario, especialmente en los médicos. El uso efectivo del BSC en la dirección estratégica de la gestión de hospitales, permite obtener resultados similares a los países estudiados, cumpliendo expectativas de los usuarios y de la Reforma.


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