TI COMO GENERADOR DINÁMICO DE UTILIDADES. Los Valores que se Necesitan en las Aplicaciones de Negocio –Productividad –Agilidad –Predictibilidad –Libertad.

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1 TI COMO GENERADOR DINÁMICO DE UTILIDADES

2 Los Valores que se Necesitan en las Aplicaciones de Negocio –Productividad –Agilidad –Predictibilidad –Libertad –Confiabilidad

3 …desarrolladores de todos los niveles estan sintiendola presión del lado de los negocios para que respondan rapidamente a las necesidades del mercado.

4 Las tencologías OOP y sus herramientas hacen mas difícil integrar los 3 mundos del desarrollo de aplicaciones de negocios 1.Incompatibilidad Objeto/Relacional 2.Complejidad = Incrementa Costos y Tiempos Extras 3.Diseño Altamente Dedicado = Inhabilita la adaptación al cambio La Ruta del Fracaso

5 , OBSERVACIONES Tecnologías desorganizadas llevan a la evolución de programación Los RDBMS son el corazón de las aplicaciones más importantes La Programación Modern, orientada a objetos no cuenta con una interacción adecuada con RDBMS EImperialismo de los grandes Proveedores, en la actualidad iestá llevando a subir enormemente los precios iMPACTO Las herramientas propias estan cerrando a las empresas con los proveedores dejando todo en reprogtramación y rediseño. Hay una disconexión entre OOP & el desarrollo de aplicasciones parsa el negocio Los grandes proveedores estan más interesados en los grados de sostenimiento y crecimiento de la industria que en la ayuda a los n egocios.

6 Source: Aberdeen Group Infraestructura (Costo) Aporta Valor al Negocio (Utilidad) El Mito de la Productividad

7 Que les pidenQue tienen que hacer Alcanzar calidad six-sigmaDar suficientes buenos resultados A TIEMPO Crear Valor de negocioCortar Costos Ser EstratégicosDesarrollar bajo estrategia de Guerilla EstandarizarseMinimizar desarrollo de la infrastructura Iniciar nuevos proyectosParar los que no funcionen Fuente: Gartner Research Recentiemente Gartner Research publicó un reporte de las presiones que afrontan hoy los desarrolladores.

8 Presupuestos excedidos Usuarios insatisfechos Entregas tardías Los costos de un enfoque equivocado

9 15% de todos los proyectos de TI fracasan Costo del fracaso : $38B al año en EUA 82% de los proyectos de TI se atrasan Costo adicional por atraso: $17B al año Los proyectos terminados solo cubren el 52% de los requerimientos iniciales La Crisis de la Complejidad del Software

10 1.Administración del Desastre 2.Manejo de la Seguridad 3.Administración Financiera 4.Administración del Personal 5.Administración de Proyectos 6.Administracion de las Telecomunicaciones/Internet 7.Modernización 8.Integraciòn 9.Administración de Objetivos y Metas 10.Relación con Proveedores Las 10 Preocupaciones del CIO

11 IT Governance SOX ITIL COBIT SOA SODA > Los nuevos temas dentro de las empresas

12 IT Governance –Surge de la necesidad de cambiar el concepto de las áreas de IT del concepto de centro de costos a ser un generador dinámico de utilidades. Se basa en un mayor control de documentación de los procesos y de las metodologías. Ayuda a alinear las áreas de TI con su compañía SOX (www.sarbanes-oxley.com ) –Nueva legislación que principalmente afecta los procesos de registro contable propuesta por Sarbanes-Oxley para evitar las situaciones extrañas en las contabilidades y recuperar la confianza de los inversionistas

13 ITIL (http://www.itil.org) –IT Infrastructure library. Es el conjunto de las mejores prácticas de diferentes organizaciones públicas e privadas COBIT (http://www.isaca.org) –Son 34 procesos en 4 categorías Planeación y Organización Adquisiciones e Implementación Entregas y Soporte Supervisión y monitoreo

14 SOA –Arquitectura orientada a servicios SODA –Desarrollo de aplicaciones orientadas a servicios. Tendencia que se espera sean las implementaciones dominantes en más del 80% de los proyectos nuevos de aplicaciones en 2009 SOBA –Aplicaciones de negocio orientadas a servicios. Basadas en un modelo de programación que esta centrado en las interfaces del servicio y esta diseñado para una topología de procesos ligeramente combinados

15 Lo que esta pasando dentro de las compañías es que ahora hay una necesidad real de tener un buen retorno de la inversión en las áreas de TI El mercado presiona a las compañías a no hacer experimentos con las inversiones Hay una mayor responsabilidad de las áreas de TI

16 > El enfoque puro en tecnología: Es Caro y Riesgoso! Inversión constante en tecnología Gente, software, desarrollo Se alenta la liberación de los sistemas Lo distrae del objetivo de la empresa y no produce directamente ningún valor agregado Resulta ser extremadamente caro! Lo aleja del enfoque correcto: sobre los valores del negocio –Se tiene que luchar constantemente con: La Portabilidad de la Aplicación Desempeño de la aplicación Complejidad de la aplicación Disponibilidad de Programadores Experimentados

17 > Cuidado con tecnologías Legacy Las aplicaciones creadas con tecnologías de moda son las aplicaciones obsoletas del mañana –Versión 1 – se desarrolló para terminales en modo carácter –Versión 2 – se re-escribió para Windows –Versión 2.5 – se re-escribió para HTML –Versión 3+ – se re-escribió para Java, e-commerce, m-commerce… ROI 0% 100% InfraestructuraLógica de Negocio Aplicación ROI se da por la funcionalidad real no por la infraestructura Caso Típico

18 Las Aplicaciones Empresariales … no se tratan de Tecnología Las Corporaciones usan Aplicaciones por dos razones típicas –Para bajar costos de operación (y servicios) –Ampliar sus ventajas competitivas brindando nuevas operaciones (y servicios) Las Aplicaciones Empresariales deben ser medidas en función al retorno de la inversión –Inversión: Cual es el costo total del ciclo de vida ? –Retorno: Que tan efectivo es el software para: Mejorar la eficiencia operacional Mejorar la participación de mercado (nuevos esquemas) e ingresos? Aprovechar oportunidades. Cuando estaré listo?

19 Factores típicos de Inversión Análisis y Diseño Software (RDBMS, Herramientas de desarrollo, S.O.,...) Inversión en infraestructura (HW, Comunicaciones,...) Entrenamiento del equipo de desarrollo Desarrollo de la aplicación Pruebas Instalación Implementación del nuevo proceso Errores Mantenimiento Nuevas Versiones

20 Recetas para la medicion del ROI Cuantificar el desempeño del proceso antes y después Estimar el costo del proceso antes y después Cuantificar el cumplimiento real de metas Medir el impacto en la rentabilidad de la empresa respecto a: –Posibilidad de ofrecer Nuevos Servicios –Ingreso a Nuevos Mercados –Medir el aprovechamiento de oportunidades temporales –Imagen de la empresa Evaluar la capacidad del crecimiento potencial y aprovechamiento de la infraestructura actual Otros beneficios –Evaluar el cambio en la capacidad de afrontar nuevos requerimientos

21 ESTRATEGIA DE NEGOCIOS Y IT 1.Estableciendo el Contexto 2.La Administración Estratégica de los Negocios 3.La Estructura Informática de la Empresa 4.La Planeación para el desarrollo de Sistemas de Información 5.Conclusiones

22 1. ESTABLECIENDO EL CONTEXTO i.INTERACCIÓN NEGOCIO / TECNOLOGIA INFORMÁTICA ii.IT EN LA CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA. iii.RELACIÓN NEGOCIOS / INFORMÁTICA iv.PLANEACIÓN DEL NEGOCIO Y PLANEACIÓN INFORMÁTICO v.ACCION GERENCIA CENTRALIZADA VS. DECENTRALIZADA EN LA RELACION N/I

23 I.-INTERACCION NEGOCIO / IT Dominio de los Negocios Dominio de la Tecnología PLAN ESTRATEGCO IMPACTO Computación / oportunidades Tecnológicas ORGANIZACIÓN OPORTUNIDADES ORGANIZACIÓN DE NEGOCIOS Y PROCESOS ALINEAMIENTO Arquitectura de Sistemas de Información

24 CADENA DE VALOR DE PROVEEDORES CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA CADENA DE VALOR DEL CANALÑ CADENA DE VALOR DEL COMPRADOR II.-IT EN LA CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA LA CADENA DE VALOR ESTÁ INSERTADA EN UN ÁMBITO MAYOR DENOMINADO SISTEMA DE VALOR DEL NEGOCIO: Empesas de un solo Sector Industrial

25 IT EN LA CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA (CONT). M INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLOGICO ABASTECIMIENTO Actividades de Apoyo Actividades Primarias Logìstica Interna Opera- ciones Logística Externa Mercadotecnia Y Ventas Servicio Cadena de Valor Genérica

26 III.-RELACIÓN NEGOCIOS / INFORMÁTICA EN REGIMEN ENFOQUE ESTRATÉGICO SOPORTETRANSFORMACIÓN BAJO ALTO DEPENDENCIADEPENDENCIA ALTOALTO BAJOBAJO IMPACTO PROBABLE DE NUEVOS SI Ref. Mc Farlan - Harvard

27 IV.-PLANEACIÓN DE NEGOCIOS Y PLANEACIÓN INFORMATICA - Arquitectura de la Empresa -Sistemas centrales -Sistemas Estratégicos -Arquitectura LOB -Aplicaciones LOB -Sistemas de Información Ejecutivos -Computación para el usuario Final -Aplicaciones departamentales -Sistemas soporte a nivel operativo EL DOMINIO DE LOS NEGOCIOS EL DOMINIO DE LA TECNOLOGIA EMPRESA: Planeación Estratégica de la Empresa LINEA DE NEGOCIOS: Planeación Estratégica de Negocios (línea de) FUNCION PRIMARIA: Planeación de la Organización

28 V.- ADMINISTRACIÓN CENTRALIZADA VS DESCENTRALIZADA EN LA RELACIÓN NEGOCIO / IT Administración de Datos: Datos y DBMS Estrategia: Arquitectura de Sistemas Aplicación: Planeación de Sistemas Metodologías Aplicación Estratégica: Planeación de SIst. Con la de Negocios Grado en Que los Datos Son Compartidos Por distintas Líneas de negocios ALTOALTO BAJOBAJO BAJO ALTO Grados para los cuales TI es parte integral del Negocio en si mismo (El Sistema es el Negocio) IDENTIFICACIÓN DE PRIORIDADES DE GESTIÓN PARA LA PLANEACION CENTRALIZADA

29 ADMINISTRACIÓN CENTRALIZADA VS DESCENTRALIZADA EN LA RELACIÓN NEGOCIO / IT (CONT.) NEGOCIOS DESCENTRALIZADOS IT CENTRALIZADO NEGOCIOS DESCENTRALIZADOS IT DESCENTRALIZADO NEGOCIOS CENTRALIZADOS IT CENTRALIZADO NEGOCIOS CENTRALIZADOS IT DESCENTRALIZADO Descentralización De Negocios ALTO BAJO ALTO Descentralización de IT TIEMPO

30 2. LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA DE LOS NEGOCIOS i.El Proceso de Decisión ii.Modelos Alternativos utilizados en la Administración Estratégica de Negocios. iii.El Proceso de Planeación Estratégica. iv.La estructura Organizacional v.Estrategia, Estructura y Sistemas Clave

31 3. LA ESTRATEGIA INFORMÁTICA DE LA EMPRESA i.Propuesta Metodológica para la Planeación Estratégica de Sistemas. ii.Marco de Referencia Integrado para la Planeación Estratégica. iii.Tareas para la planeación Estratégica de Sistemas. iv.Lineamientos para la Implantación de una Estructura de Sistemas. v.Recursos Humanos Involucrados vs Recursos Requeridos

32 Estrategia de Negocios Metas de Administración Factores Críticos De éxito Conjunto Crítico De Información Sistemas Estratégicos Modelo Estratégico de Datos Conjunto de Suposiciones críticas Sistemas de soporte Operacionales Conjunto de Decisiones críticas Sistemas de Información Ejecutiva i.- Propuesta Metodológica para la Planeación Estrategica:

33 ii.- Un Marco de Referencia integrado para la Planeación Informática Aspectos Estratégicos Objetivos Factores Críticos de Éxito Conjunto crítico Soportes Administrativos Modelo Estratégico de Datos Recursos de Datos Informática de soporte Organizacional Infraestructura tecnológica Aspectos Técnicos Análisis Estratégico y Funcional Análisis Técnico y de Información

34 iii.- TAREAS COMPRENDIDAS EN LA PLANEACIÓN ESTRTATÉGICA DE SISTEMAS La Metodología de Planeación Estratégica de Sistemas de Información contemplan los siguientes aspectos: 1.Análisis de la Empresa 2.Análisis del portafolio de negocios de la Empresa. 3.Análisis de Entorno Empresarial 4.Estudio de la interacción empresa / entorno 5.Determinación de los factores críticos de éxito del portafolio de negocios. 6.Determinación de aquellos aspectos informáticos que influirían positivamente sobre los factores críticos de éxito. Las oportunidades Informáticas 7.Determinación de los Recursos Informáticos necesarios: 1.Organización requerida 2.Recursos Humanos Necesarios 3.Tecnología de informática adecuada 4.Metodología de desarrollo 5.Sistemas de Información necesarios

35 iii.- TAREAS COMPRENDIDAS EN LA PLANEACIÓN ESTRTATÉGICA DE SISTEMAS (cont) 8.Relevar los recursos informáticos existentes. 9.Diseñar el tránsito desde lo relevado en (8) a lo determinado en (7). 10.Cuantificar lo diseñado en (9) 11.Analizar la relación costo (7) beneficio de las transformaciones previstas en el áreas de Informática en el contexto de la Estrategia General de Negocios de la Empresa

36 iv.- LINEAMIENTOS PARA IMPLANTAR UNA ESTRATEGIA DE SISTEMAS 1.- CORTO PLAZO (EL DIA A DIA) -Traducir los objetivos a cuestiones de corto alcance -Identificar proyectos que establezcan políticas a estándares y procesos -Establecer un presupuesto con equipo y recursos a corto plazo 2.- A MEDIANO PLAZO (PROYECTO A CORTO PLAZO CREANDO UN MEDIO MBIENTE ENTRE EMPRESA Y TECNOLOGÍA). -Traducir los objetivos en metas a mediano plazo -Identificar proyectos que lleven las políticas a estándares y procesos. -Especificar niveles de recursos requeridos para los próximos 5 años 3.- PRESUPUESTAR EL FUTURO TECNOLÓGICO EN TERMINOS DE LA EMPRESA: -Poner objetivos en términos de largo plazo -Traducir las políticas en sub-políticas -Desarrollar conceptualmente una estrategia confiable- -Describir genéricamente los recursos requeridos en el futuro OBVIAMNTE TODO ESTO DEBE LLEVAR METODOLOGÍA DE EVALUACIÓNY MONITOREO

37 v.- RECURSOS HUMANOS INVOLUCRADOS AREAS TI -Procesamiento de Datos Corporativo -Sistemas Corporativos -División Procesamiento de Datos -Administración de Sistemas de Información -División de Sistemas de Información administrativo -Líderes de Proyecto NO AREAS DE TI -Planeación Corporativa -Administración Financiera Corporativa -Asistentes Ejecutivos -División Planeación de Negocios -Directivos Funcionales -Líderes de Proyecto ¿DE DONDE PROVIENEN LOS PLANIFICADORES?

38 4. LA PLANEACIÓN PARA ELDESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN i.Actividades correspondientes al momento de tomar la elección de iniciar la Planeación ii.Actividades comprendidas en el proceso de Planeación iii.Naturaleza de la Planeación iv.Ideales, objetivos, metas y políticas v.Desde la MISION de la Empresa hasta las REALIZACIONES INFORMÁTICAS. vi.Evolución de las ideas de Planeación. vii.Los tres componentes básicos en un proyecto: i.La Administración ii.El know how tecnológico iii.El personal (equipo del proyecto y el usuario) viii.La administración del proyecto, la estructura del proyecto y los sistemas clave involucrados. ix.Visión jerárquica del proceso de Planeación x.La visión global de la Planeación de Sistemas de Información. Fases comprendidas

39 5. CONCLUSIONES 1.Las iniciativas informáticas solo se justifican si contribuyen a posicionar a la empresa en una situación clara de ventaja para competir. 2.Es inútil pretender que el área informática tenga Objetivos, Políticas y Programas de Trabajo buscando obtener ventajas competitivas para la empresa, si esta, previamente, no ha planteado con claridad su Estrategia. 3.Se concluye que la Planeación Informática es un subconjunto de la Planeación de la Empresa. Es un componente importante de la Administración Estratégica de la Empresa. 4.Quien decide no se maneja con la realidad, sino con las ideas que se ha ido formando acerca de ella. (Modelo intelectual de dicha realidad). 5.El devenir de las empresas está vinculado en forma insoslayable, con la calidad de decisiones de sus dirigentes. 6.La tecnología Informática acortará el ámbito de incertidumbre de quien decide. 7.La utilización de la Informática de forma inadecuada estratégicamente, llevará a una sub utilización de esta herramienta, que puede ser la más novedosa y rica de la administración moderna. 8.No existe un modelo formal que sea aplicable tal cual en toda organización. Un buen modelo puede ser referencia para desarrollar la Planeación de Sistemas pero el conocimiento de la Organización es indispensable.

40 Muchas Gracias ! Para cualquier información adicional Fis. Javier Gámez Greaves Director TRACKSYS javier.gamez@tracksys.com.mx