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ORGANIZACION. La Organización en el Proceso Administrativo se refiere a los siguientes aspectos: - Estructurar e Integrar los recursos (humanos, físicos,

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Presentación del tema: "ORGANIZACION. La Organización en el Proceso Administrativo se refiere a los siguientes aspectos: - Estructurar e Integrar los recursos (humanos, físicos,"— Transcripción de la presentación:

1 ORGANIZACION

2 La Organización en el Proceso Administrativo se refiere a los siguientes aspectos: - Estructurar e Integrar los recursos (humanos, físicos, financieros, tecnológicos) con los niveles institucionales de la organización. - Establecer relaciones entre todos para alcanzar los objetivos.

3 QUE ES ORGANIZAR? - Proceso de agrupar actividades necesarias para llevar a cabo la planificación, asigna autoridad, responsabilidad y funciones. -Se crea la Estructura organizacional. -Organizar es repartir los recursos para alcanzar los objetivos estratégicos. -La estructura organizacional es la manera de dividir, organizar y coordinar las actividades.

4 ORGANIZACION Definición. Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. estructurapoder funciones

5 Elementos del ConceptoConcepto Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos. Sistematización. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia. Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. En la organización surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización.el trabajoeficiencia

6 Elementos del ConceptoConcepto Jerárquica. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillo para realizar el trabajo de la mejor manera posible.autoridad responsabilidadmétodos

7 Importancia de la Organización Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización. productos Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.

8 Importancia de la Organización Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.costosproductividad Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

9 Especialización del Trabajo y Departamentalización División o especialización del trabajo son sinónimos. Es la primera actividad en cualquier organización. Luego de dividir el trabajo se agrupa para coordinar las tareas comunes, que puede ser : Funcional, Por productos, Geográfica, por Procesos y por clientes

10 PROCESO DE ORGANIZACION Posteriormente se debe analizar: La jerarquía, que se refiere a la cadena jerarquica, línea de autoridad asociada a dos principios: la unidad de mando y el principio escalar. La unidad de mando significa que cada empleado se debe subordinar a un solo jefe. Y el principio escalar se refiere a las líneas claramente definidas de autoridad.

11 AMPLITUD ADMINISTRATIVA También llamado amplitud de control, es el número de empleados que debe reportar a un cargo jerárquico. La amplitud estrecha genera costos administrativos mayores y la extensa lo contrario. La amplitud depende del tipo y naturaleza de trabajo y la habilidad y experiencia de los empleados. Será estrecha cuando el trabajo es creativo e innovador y será extensa cuando es un trabajo rutinario y previsible.

12 AMPLITUD DE CONTROL AMPLITUD 1:4 AMPLITUD 1:8 AMPLITUD 1: Presidente Directores Gerentes Supervisores Empleados no Administrativos

13 DOWNSIZING Es una forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. Es una reducción de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización).

14 CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION El grado de descentralización o centralización se refiere a que si en la cima o base de una organización se concentra la autoridad para tomar decisiones. La centralización promueve las decisiones en la cúpula de la organización y sus ventajas son: - Control, mejor método de control y coordinación de las actividades y recursos. - Costos, menores costos. - Nuevas tecnologías, la información se transmite con mayor rapidez.

15 CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION La agilidad en la atención de las necesidades del cliente ha llevado a la descentralización, y sus ventajas son: - Agilidad, rapidez en la atención de los clientes. - Independencia, creatividad en las decisiones. - Nuevas tecnologías, se descentralizan las decisiones y se centraliza el control de resultados.

16 FORMALIZACION La formalización es el grado en que las actividades de una organización están estandarizadas y medida en la cual el comportamiento de los empleados se guía con una serie de reglas y procedimientos. Formalización alta, entonces poca decisión de los empleados, sabe lo que tiene que hacer. Formalización baja, entonces hay mayor libertad de decisión de los empleados, buen criterio.

17 DISEÑO ORGANIZACIONAL MISION OBJETIVOS Definición del tipo de Negocio Objetivos y Metas a alcanzar ESTRATEGIAS DISEÑO ORGANIZACIONAL Modo de conseguir objetivos Determinar Estruct. Organizacional PERSONAS Adecuar Capacidades, Habilidades

18 DISEÑO ORGANIZACIONAL El Diseño Organizacional, determina la estructura organizacional mas adecuada al ambiente, estrategia, tecnología, personas, actividades y tamaño de la organización. Los dos extremos del diseño organizacional son los diseños mecanicistas y diseños orgánicos.

19 DISEÑO MECANICISTAS El ejemplo clásico es la Burocracia, con autoridad centralizada, muchas normas y procedimientos, amplitud administrativa estrecha y minuciosa división del trabajo. Las desventajas: - Visión estrecha por la excesiva división y especialización del trabajo. - Falta de iniciativa de las personas - Excesivo papeleo - Enfasis en los cargos antes que las personas

20 DISEÑO ORGANICO La autoridad es descentralizada, pocas normas y procedimientos, amplitud administrativa amplias y poca división del trabajo. Las características son: - Capacidad de aprender y adaptarse a los cambios. - Flexibilidad en la estructura organizacional y pocos niveles - Se valora la innovación y creatividad - Enfasis en las personas y se valora la capacitación y conocimiento.

21 FACTORES QUE AFECTAN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL EL DISEÑO ORGANIZACIONAL Los más importantes son: AMBIENTE: Se debe tomar en cuenta tanto el ambiente interno como externo. Se debe considerar las variaciones del ambiente, los cambios que podrían ocurrir. Los organigramas deberán ser flexibles y adecuados al mercado.

22 OTROS FACTORES ESTRATEGIA: Sabemos que existe estrategia de estabilidad, de crecimiento y de achicamiento, en función a ello se determina el organigrama. TECNOLOGIA: Latecnología es la combinación del conocimiento (know-how), equipos (hardware) y métodos de trabajo (software)

23 OTROS FACTORES TAMAÑO: Es la que más afecta en el diseño organizacional. PERSONAS: La formación de las personas, capacitación, entrenamiento. Cuanto menor es el grado de conocimiento y el trabajo es mas muscular será un diseño mecanicista. Cuando mayor es el grado de conocimiento, el diseño será orgánico

24 ENFOQUE FUNCIONAL También llamado Departamentalización funcional, en esta estructura, las unidades organizacionales (divisiones y departamentos) se forman dé acuerdo con la principal función especializada. Normalmente se aplica en organizaciones que aplican el trío de producción, comercialización y finanzas. Sus ventajas son: buena coordinación intradepartamental, especialidad técnica y bajos costos administrativos. Sus desventajas: Visión de especialistas, autoridad limitada, objetivos específicos, especialización y falta de coordinación interdepartamental.

25 ENFOQUE DIVISIONAL Se utiliza cuando los departamentos se agrupan en divisiones, cada división se crea como una unidad autosuficiente que genera un producto o servicio. En esta estructura basada en productos y servicios cada división desempeña las funciones necesarias. Sus ventajas son la focalización en el producto o servicio, autonomía en la toma de decisiones, respuesta rápida y flexible en ambientes inestables y variables. Las desventajas son duplicación de recursos, especialización del producto que produce limitación, cada producto tiene objetivos

26 ENFOQUE BASADA EN CLIENTES Es otra variable de la estructura divisional, la departamentalización por clientes, la organización se estructura en unidades alrededor de las características de los clientes o mercados. La misma estructura puede aplicarse al área geográfica. Las desventajas son: duplicación de recursos y la organización se vuelve mas compleja.

27 ENFOQUE BASADA EN PROCESOS Es otra variable de la estructura divisional, la departamentalización por procesos, la organización se amolda al proceso y flujograma. Cada unidad sigue la cadena de valos, donde hay un proveedor y un cliente. Pero no existe buena coordinación, existe muca fragmentación y especialización. No hay una responsabilidad general y existe un aislamiento de los sectores.

28 ENFOQUE MATRICIAL Es la combinación de la estructura funcional y divisional. Las ventajas son: obtener ventajas de las estructuras funcionales y de producto mientras busca disminuir las debilidades y limitaciones, hay una coordinación intensiva, cooperación y especialización con coordinación. Como desventajas se tiene que puede haber confusión debido a la dualidad de mando, hay conflicto y tensión y hay disputas de recursos.

29 OTROS ENFOQUES Estructura basada en equipos, los equipos de trabajo pueden ser multifuncionales o de varios departamentos que se agrupan para resolver problemas. Las ventajas son una focalización externa, comunicación directa, autogestión, autosuficiencia y agilidad. Las limitaciones son la necesidad de una nueva mentalidad de las personas, necesidad de soporte de staff y doble subordinación. Estructuras Híbridas, en las grandes empresas no siempre es posible adoptar un solo tipo de estructura, sino que existe una mezcla y son llamadas organizaciones híbridas.

30 OTROS ENFOQUES Organizaciones Virtuales Son llamadas no territoriales o no físicas. Donde no existen oficinas, ni personal de apoyo, con el desarrollo de la TI trabajan en red.

31 REINGENIERIA Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora estrategia corporativa, visión de procesos, personal y tecnología para lograr mejorar el desempeño de los indicadores claves y crear una ventaja competitiva sustentable en el tiempo. También se puede definir como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, servicio y velocidad.

32 REINGENIERIA Se trata de trabajar mejor, más rápido y más barato que la competencia sin importar la ubicación de ésta, ya sea en el interior del país o en el exterior. Por tanto, es necesario hacer mejor, más rápidos y más económicos los procesos esenciales de la empresa. El objeto de la Reingeniería es el proceso y no la empresa.

33 OUTSOURCING También llamado terciarización y se define como la contratación de terceros para ejecutar parte o la totalidad de determinadas funciones de la organización. Con la terciarización se consigue: -Reducir costos, ya que las economías de escala reducen los costos unitarios. -Calidad, las empresas especializadas lo hacen mejor. Core Business, toda organización debe realizar la actividad esencial, ligada a su misión y objetivos

34 RECURSOS HUMANOS La administración de recursos humanos es primordial en una organización ya que es el activo más importante. El proceso de administración de rrhh sigue los siguientes pasos: Selección, Corresponde a la planificación de rrhh, Capacitación y Desarrollo. En esta etapa la capacitación y el desarrollo un método es la rotación de puestos, mejorar las habilidades y autoeficiencia de los trabajadores. Evaluación del Desempeño Sistemas de Recompensa

35 CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura organizacional es la percepción común que comparten los miembros de la organización. Cultura organizacional representa las normas informales no escritas que orientan el comportamiento de los miembros de una organización diariamente y dirigen sus objetivos hacia la consecución de los objetivos organizacionales. Cada organización tiene su propia cultura. -Creación de la Cultura -Mantenimiento de la Cultura

36 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organización de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa.

37 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es importante conocer que clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes empresas, saber porque y como funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que interés persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las organizaciones

38 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura organizacional es como los diferentes patrones de diseño para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado. Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que mas se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deberá acoplarse y responder a la planeación)

39 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Debe reflejar la situación de la organización – por ejemplo, su edad, tamaño, tipo de sistema de producción, el grado en que su entorno es complejo y dinámico, etc.

40 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FORMAL Una organización formal es la constituida por una sanción oficial para lograr objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una jerarquía de puestos; existen cuatro componentes básicos en la organización formal: a) El trabajo, el cual es divisionado. b) Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo divisionado. c) El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo. d) Las relaciones entre las personas ó las unidades las unidades trabajo-personas.

41 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FORMAL Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

42 ESTRUCTURA LINEAL Esta forma de organización se conoce también como simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo específico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organización, el dueño y el gerente son uno y el mismo. Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara; además la relación entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace ágil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especialización, se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeación, la investigación y el control

43 ESTRUCTURA MATRICIAL Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en común: El Proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo. Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función: quien es la cabeza de la función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos

44 ESTRUCTURA MATRICIAL No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones: 1.) Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de información. 2.) Se necesita contar con buen capital. 3.) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.

45 ESTRUCTURA POR DEPARTAMENTALIZACION Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organización; esta creación por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeñadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geográfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos. El método o los métodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuiría al logro de los objetivos de la organización y las metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la departamentalización se puede dar de varias formas:

46 ESTRUCTURA POR DEPARTAMENTALIZACION Funcional: Una compañía que está organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final. Por Producto: Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de organización es empleada en las grandes compañías donde cada unidad que maneja un producto se le denomina divisiones estos poseen subunidades necesarias para su operación.

47 ESTRUCTURA POR DEPARTAMENTALIZACION Territorio Esta se da ya que algunas compañías encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geográficas determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles, compañías telefónicas, entre otras, que están divididos y organizados sobre la base de su ubicación

48 ESTRUCTURA POR DEPARTAMENTALIZACION Por Clientes: El tipo particular de clientes que una organización busca alcanzar, puede también ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalización está en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno. Aquí el cliente es el eje central, la organización se adapta y se subdivide agrupándose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente.

49 ESTRUCTURA CIRCULAR Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en círculos concéntricos, formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima de la empresa, y en su alrededor círculos que constituyen un nivel de organización. En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las líneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad.

50 ESTRUCTURA HIBRIDA Esta estructura, reúne algunas de las características importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organización puede ser de enfoque múltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y función o producto y geografía. Este tipo de estructuración es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es característico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades específicas., además algunas funciones también se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya función es relativamente estable y requiere economías de escala y especialización profunda.

51 ESTRUCTURA MONOFUNCIONALES Se caracteriza por la concentración de la autoridad en una persona ó grupo de personas que son, en la mayoría de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la estructura Organizacional; en el siguiente organigrama se observa gráficamente esta clase de estructura.

52 ESTRUCTURA MONOFUNCIONALES

53 ESTRUCTURA JERARQUICA También conocida como departamentalización funcional, es la mas difundida y utilizada ya que representa a la organización estructural. Esta estructura, se podía llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto privadas como públicas, se fundamenta en los principios de la teoría clásica; un ejemplo gráfico de este tipo de estructura es el siguiente:

54 ESTRUCTURA JERARQUICA

55 ESTRUCTURA NO PIRAMIDAL Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante los retos de organización de los grandes organismos, estas estructuras están basadas en matrices las cuales se forman con las líneas verticales de la autoridad y la línea horizontal de la responsabilidad sobre un proyecto específico, en la intersección de las líneas se da una contribución o apoyo de carácter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya, en esa área de especialidad al responsable de un determinado proyecto, en cual conserva la autoridad sobre todo el proceso. Por esta razón son también conocidos como matriciales, por equipos ó por proyectos

56 ESTRUCTURA NO PIRAMIDAL

57 RELACIONES EN LA ORGANIZACION Consideramos importante para la elaboración de los manuales administrativos, el análisis detallado de las relaciones Organizacionales, pues estas son en sí, las que a través de los manuales, se norman y se regulan para la consecución de los objetivos de la estructura. El conocimiento de las relaciones puede dar al analista un panorama claro sobre el cual debe elaborar los manuales administrativos

58 RELACIONES FORMALES Se consideran así a las relaciones que se dan dentro de la estructura Organizacional, y que permiten efectuar las funciones y actividades, establecen la autoridad y las jerarquías, o sea, las relaciones entre superiores y subordinados, entre personas del mismo nivel ó en el departamento en niveles diferentes, entre personas que pertenecen a la empresa y quienes están fuera de ella.

59 RELACIONES FORMALES La autoridad así formada a dado origen a la expresión autoridad de línea. Esta línea de autoridad consiste en una serie continua de escalones de autoridad ó rangos que constituyen las jerarquías existentes en toda clase de organizaciones. Por otro lado y como apoyo a los niveles ejecutivos, existe la autoridad staff.

60 RELACIONES FORMALES

61 RELACIONES NO FORMALES Son todas las relaciones establecidas entre las múltiples unidades de organización y que representan relaciones no marcadas ni vinculadas con la estructura Organizacional, pero que representan un apoyo importante a las relaciones formales para conseguir los objetivos marcados.

62 ORGANIGRAMAS El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para análisis teóricos y la acción practica. Finalidad Del Organigrama Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. 1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos. 2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.

63 ORGANIGRAMAS 3. Muestra una representación de la división de trabajo, indicando: a. Los cargos existentes en la compañía. b. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. c. Como la autoridad se le asigna a los mismos

64 CONTENIDO DEL ORGANIGRAMA Un organigrama puede contener diversos datos, 1.Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compañía y la actividad que se defina. 2. Nombre del funcionario 3. Fecha de formulación. 4. Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organización, etc.). 5. Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)

65

66 Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan especialización y correlación. Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.

67 Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo.

68 DIRECCION

69 La Dirección en el Proceso Administrativo se refiere a los siguientes aspectos: - Dirigir los esfuerzos colectivos hacia un propósito común. - Comunicarse y Negociar con las personas para obtener consenso. - Orientar, Liderar y Motivar a las personas.

70 QUE ES DIRECCION? - Dirección es la función administrativa que se refiere a la relación interpersonal del administrador o profesional con sus subordinados. - La Dirección está en todos los niveles jerárquicos de la organización. - Todo aquel que tiene subordinados realiza la función de Dirección. - En el nivel institucional será Director, en el nivel intermedio Gerente y en el nivel operacional Supervisor.

71 CONCEPTOS DE DIRECCION Proceso de guiar las actividades de los miembros de la organización hacia los objetivos deseados. Dirigir significa interpretar los planes para las personas y dar las instrucciones y orientación acerca de cómo ejecutarlos y garantizar la obtención de resultados.

72 ESTILOS DE DIRECCION La Teoría del comportamiento humano nos indica (según McGregor) que la naturaleza de las personas tiene los siguientes extremos: - Teoría X - Teoría Y En base a estos supuestos surge los dos estilos de Administración que son :

73 ESTILO ADMINISTRATIVO SEGÚN LA TEORIA X Existe una vigilancia y fiscalización de las personas. Desconfianza en las personas. Imposición de Normas y Reglamentos. No se delega. Centraliza las decisiones. Autocracia y Mando Rutinario Personas como recurso productivo

74 ESTILO ADMINISTRATIVO SEGÚN LA TEORIA Y Autocontrol u Autodirección. Confianza en las personas. Libertad y Autonomía. Se delega. Descentraliza las decisiones. Democracia y Participación. Creativo Personas como socios.

75 TEORIA Z Surge la Toría Z como un esquema de administración adoptado por los japoneses. Su máxmo exponente y divulgador es OUCHY. En esta teoría la filosofía del empleo es a largo plazo, escensos en carlos lateralesdesarrollo de la carrera, participación y concenso en la toma de desiciones e involucramiento de las personas.

76 GRUPO DE TRABAJO El grupo de trabajo se puede definir como un conjunto de dos o más individuos que. Puede existir grupos formales, informales o temporales. El grupo de trabajo tiene las siguientes características: -El grupo está en un ambiente y sabe por que existe -El grupo desarrolla guías y procedimientos grupales para tomar las decisiones. -El grupo se organiza para que cada mienbro contribuya. El grupo proporciona mejor comunicación y los miembros aprenden a enfrentar conflictos internos.

77 EQUIPOS DE TRABAJO El equipo comienza cuando llega el límite máximo de un grupo. Equipo es un conjunto de personas con habilidades complementarias que trabajan en conjunto para alcanzar un propósito común del cual son responsables colectivamente. La diferencia entre equipo y grupo de trabajo esta en: Objetivo – Sinergia – Responsabilidad y Habilidades. Los equipos se utilizan para : Presentar propuestas, para que cumplan tareas y para investigación y acelerar la implementación de un proyecto.

78 EMPOWERMENT Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos.

79 ELEMENTOS DE LA DIRECCION Los tres elementos son: - Motivación - Comunicación - Liderazgo

80 MOTIVACION Debemos considerar que: - Las personas difieren entre sí. - Las personas tienen similitudes. - Las personas desean y aspiran tener responsabilidades. Una técnica para motivar a las personas es: - Entender a las personas. - Aclarar los resultados esperados. - Fomentar oportunidades de participación. - Recompensar el desempeño deseado. - Tratar de ser justo, equitativo y ecuánime.

81 COMUNICACION Es la transferencia de información del emisor al receptor. La comunicación se requiere para: -Establecer y diseminar los objetivos de la Empresa -Elaborar planes, objetivos y metas para su logro. -Organizar los RRHH en la forma más efectiva y eficiente -Elegir, desarrollar y evaluar a los miembros de la Empresa. -Dirigir, conducir, motivar y crear un clima en el que las personas deseen contribuir a la Empresa. -Controlar el desempeño

82 COMUNICACION Una técnica para lograr excelencia en las comunicaciones sería la siguiente: - Saber lo que se desea decir. - Conocer a la audiencia. - Obtener atención favorable. - Comprensión del mensaje. - Obtener y dar retroinformación.

83 LIDERAZGO Liderazgo es el proceso de influir sobre las personas para que intenten con disposición y entusiasmo lograr objetivos. Existen tres tipos de liderazgo básicos: -Líder autocrático: Orientado hacia la producción, sus palabras son órdenes y no hay derecho a opinar o contradecir.

84 LIDERAZGO -Líder Anárquico o Facilista: Descuida la producción en procura de lograr un buen ambiente de trabajo y armonía entre su personal. Le da poca importancia a su poder ya que depende de las decisiones de sus subordinados para fijar sus objetivos y la forma de lograrlos. -Líder Democrático o participativo: Tipo de líder ideal ya que toma en cuenta la producción y el bienestar y buen ambiente de su personal. No toma decisiones solo y motiva para que participen en las decisiones.

85 MOTIVACION ORGANIZACIONAL La motivación es inducir a las personas para actuar de un modo deseado, orientandolos hacia el logro de los objetivos. La motivación es el resultado de integrar el esfuerzo a los objetivos organizacionales. Los tres elementos de la motivación son esfuerzo, objetivos organizacionales y necesidades individuales. El profesional motiva a sus subordinados para actuar de la manera deseada.

86 MOTIVACION ORGANIZACIONAL Teoría de la Jerarquía de las Necesidades de Maslow, que dice: que la persona tiene 5 necesidades: Necesidades Fisiológicas (hambre – sed – sueño – necesidades fisiológicas) Necesidades de Seguridad (seguridad – protección – estabilidad de las personas) Necesidades Sociales (afecto – amistad – amor – integración – relaciones humanas) Necesidades de estima (respeto a sí mismo – autonomía – prestigio – consideración ) Necesidades de autorealización ( crecimiento personal – realización)

87 TEORIA DE MASLOW La teoría de Maslow indica que se tiene las tres necesidades ERC (existencia – relaciones – crecimiento).

88 TEORIA DE METAS Y OBJETIVOS El hecho de establecer objetivos nos permite desarrollar, negociar y formalizar metas que una persona se responsabiliza por alcanzar. Locke saca las siguientes conclusiones: Los objetivos mas dificiles nos conducen a mejor desempeño, pero deben ser realistas. Los objetivos deben ser específicos y no indefinidos para tener un mejor desempeño. Para un mejor resultado debe participar el individuo en la fijación de objetivos. Retroalimentación, el conocimiento de resultados motiva a las personas para un mejor desempeño.

89 TEORIA DEL REFORZAMIENTO Esta teoría indica que el refuerzo a una acción determina el tipo de comportamiento de las personas. Existen cuatro estrategias: Refuerzo positivo - Premios a las actirudes + Refuerzo negativo - Dejar de sancionar Castigo - Por infracciones Extinción - Que el entorno de personas no apruebe las malas tareas.

90 TEORIA DE LA EQUIDAD Indica que todo se reduce a un sistema de contribución y recompensa. Las personas contribuyen con su trabajo y la organización con su recompensa. Puede haber desigualdad, recompensa mayor o menor

91 TEORIA DE LA EXPECTATIVA Esta teoría de Vroom, se concentra en tres relaciones: Relación entre esfuerzo y desempeño - Relación entre desempeño y recompensa Relación entre recompensa y objetivos personales

92 APLICACIONES PRACTICAS Podemos citar las siguientes: Recompensa monetarias Enriquecimiento del Trabajo Flexibilización del horario de trabajo Nominación pública Reconocimiento del trabajo


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