Alineación Estratégica Total: Como alinear y medir las actividades de formación a la estrategia del negocio. 1 Junio, 2011.

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1 Alineación Estratégica Total: Como alinear y medir las actividades de formación a la estrategia del negocio. 1 Junio, 2011

2 2 No busques obtener más de la Gente, busca obtener lo mejor de ellos. Mihaly Csikszentmihalyi Psicólogo en Jefe, Universidad de Chicago

3 Alineación Estratégica Total 3 i. Definición del Futuro Preferido ii. Procesos de Alineación Estratégica y Organizacional iii. Definición del Scorecard iv. Procesos de Alineación Individual v. Proceso de Certificación de Competencias vi. Seguimiento Táctico

4 4 Nosotros partimos de lo macro, del contexto estratégico y fuimos llevando a las personas susceptibles a los temas suaves a conectar con los temas de gestión de gente. i. Definición del Futuro Preferido R.H. C o n e c t a r Equipo Directivo Talento CulturaCompetencias

5 i. Definición del Futuro Preferido. 5 Partimos imaginando el tipo de compañía que queremos ser, y definiendo los vectores clave o pilares que nos llevaran ahí. Situación actual 2011 Visión Futuro Preferido 2015 Talento, Cultura & Competencias Estrategia Misión Valores

6 i. Definición del Futuro Preferido ii. Procesos de Alineación Estratégica y Organizacional iii. Definición del Scorecard iv. Procesos de Alineación Individual v. Proceso de Certificación de Competencias vi. Seguimiento Táctico 6 Alineación Estratégica Total

7 7 ii. Procesos de Alineación Estratégica y Organizacional. Dirección Estratégica Competencias Organizacionales Competencias Individuales Colectivas Ventaja Competitiva Definir una estrategia para crear/desarrollar competencias organizacionales e individuales que nos permitan lograr una ventaja competitiva. 1.Creando una Visión Organizacional común que alinea Estrategia, Organización & Gente. 2.Identificando Procesos clave de negocio, que soportan la Estrategia y evaluando su desempeño. 3.Contando con una Estructura lógica y alineada con la estrategia del negocio. 4.Fortaleciendo nuestra Cultura y el foco en las capacidades que incrementan nuestra efectividad organizacional y desempeño del negocio. Cómo ? Estructura Diseño de Puestos Procesos Cultura Experiencias Habilidades Actitudes Productos Mercados Competidores Clientes Autores: McKinsey / Towers Perrin

8 8 Definir Visión y Estrategia Evaluar procesos clave que soportan la estrategia Evaluar las competencias organizacionales Evaluar la Estructura Evaluar procesos de Management Compensaciones y Reconocimiento Talento & Cultura Definir claramente la visión y estrategia macro del negocio. Identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Evaluar a nivel macro los procesos clave de negocio que fortalecen o demeritan la ejecución de la estrategia; cuáles tienen oportunidades y en cuáles tenemos que enfocarnos. Foco en las 3 competencias clave o core que nos conducirán a una ventaja competitiva en el mercado. Evaluar cómo la estructura organizacional actual facilita la ejecución de los procesos clave que soportan la estrategia. Evaluar nuestros procesos de management y su alineación con los procesos de negocio, así como su impacto en la cultura deseada. Alinear la estrategia de compensaciones y programas de reconocimiento al fortalecimiento de procesos clave, estrategia del negocio y cultura/comportamientos deseados. Definir la cultura deseada, comportamientos y competencias individuales que fortalecerán nuestros procesos de atracción, desarrollo y retención de talento. ii. Procesos de Alineación Estratégica y Organizacional.

9 9 VISION Dimensiones Estratégicas Iniciativas Clave Definir Visión y Estrategia ii. Procesos de Alineación Estratégica y Organizacional.

10 10 Análisis de Procesos Clave Ubica los procesos organizacionales clave en base a su valor y desempeño. Identifica los mas críticos. Mejor que Competidores Igual a Competidores Peor que Competidores Necesario Para Jugar Necesario para Competir Necesario para Ganar DESEMPEÑODESEMPEÑO VALOR Cadena de Suministro Análisis de Mercado (Prospectación) Marketing Manufactura PVO Desarrollo Nuevos Productos Cobranza Control de Calidad Logístico Comercial Innovación Foco ii. Procesos de Alineación Estratégica y Organizacional.

11 11 Análisis de Competencias Organizacionales Ubica las competencias organizacionales clave en base a su valor y desempeño. Identifica los mas críticos. Mejor que Competidores Igual a Competidores Peor que Competidores Necesario Para Jugar Necesario para Competir Necesario para Ganar DESEMPEÑODESEMPEÑO VALOR Accountability Pensamiento Estratégico Orientación al Cliente Trabajo en Eq. Facultamiento Comunicación Abierta Desarrollo de Personas Creatividad Foco ii. Procesos de Alineación Estratégica y Organizacional.

12 12 Análisis de Procesos de Gestión y Compensaciones Mejor que Competidores Igual a Competidores Peor que Competidores Necesario Para Jugar Necesario para Competir Necesario para Ganar DESEMPEÑODESEMPEÑO VALOR Planes de Carrera Compensación Fija y Variable Desarrollo Evaluación de Objetivos Promociones R&S Definición de Objetivos Reconocimiento Foco ii. Procesos de Alineación Estratégica y Organizacional.

13 Better than Competitors Equal to Competitors Worse than Competitors Needed to Play Needed to Compete Needed to Win DESEMPEÑODESEMPEÑO Desempeño Promedio & Valor Procesos de Gestión Desempeño Promedio & Valor Procesos CLAVE de Negocio Gap de Desempeño Gap de Diferenciación Competitiva ZONA de Ventaja Competitiva El cambio era necesario para mejorar nuestras capacidades de ejecución 13 VALOR ii. Procesos de Alineación Estratégica y Organizacional.

14 C Expectativas del Mercado / Clientes B Expectativas de mi Empresa Crecimiento Liderazgo A Desempeño actual de nuestras capacidades organizacionales: Procesos, Estructura, Talento & Cultura Pérdida de Clientes Pérdida de Mercado Delivery Gap Frustración Falta de Compromiso El cambio era necesario para responder a las expectativas del Mercado 14 ii. Procesos de Alineación Estratégica y Organizacional.

15 15 i. Definición del Futuro Preferido ii. Procesos de Alineación Estratégica y Organizacional iii. Definición del Scorecard iv. Procesos de Alineación Individual v. Proceso de Certificación de Competencias vi. Seguimiento Táctico Alineación Estratégica Total

16 16 iv. Definición de Scorecard VISION Dimensiones Estratégicas Iniciativas Clave Procesos Clave Competencias Políticas y Sistema de Consecuencias Talento y Cultura No hay hada peor que un buen empleado haciendo la tarea equivocada.

17 Utilizar eficiente mente nuestra red de activos Cumplir con los requerimientos del usuario sobre el producto y su calidad Impulsar la innovación en la producción y el know-how tecnológico Reducir el costo total del cemento suministrad o Optimizar operacio nes Ser el proveedor preferido por los distribuidores y compradores directos Ser la primera opción para los compradores de premezclado s Optimizar procesos de relación con el cliente (distribuidores y compradores directos) Administra r nuestra red de distribuido comprador es directos Incrementar la contribución Optimizar la participación de mercado de premezclados Optimizar los procesos logísticos Procesos Cliente Financiera Aprendizaje e Innovaci ó n n de Cemento Maximiza r el valor de la marca Impulsar el liderazgo de marca(s) Ser la(s) marca(s) preferida (s) por los usuarios finales Desarrollar entendimiento del usuario final Impulsar la innovación en marcas, productos y servicios para el usuario final Maximizar el valor de nuestra red de activos Optimizar el balance entre oferta y demanda Mejorar el proceso global y local de Inteligencia Fortalecer nuestras habilidades estratégicas Desarrollar una imagen corporativa de buen ciudadano mica de la Desarrollar la plataforma global de gestión Maximizar TBR Procesos Cliente Financiera Talento y Cultura DESARROLLO DE COMPETENCIAS CLAVE Convertirse en una Compañía de XXXX Millones de USD en 2015 Constuir capacidades organizacionales de liderazgo sobresaliente Anticipar y moldear el ambiente externo Conducir el crecimiento regional a través de innovación y creación de mercados Ofrecer valor económico y clínico a los clientes Asegurar la eficiencia operacional y la excelencia el cumplimiento de normas iv. Definición de Scorecard

18 18 i. Definición del Futuro Preferido ii. Procesos de Alineación Estratégica y Organizacional iii. Definición del Scorecard iv. Procesos de Alineación Individual v. Proceso de Certificación de Competencias vi. Seguimiento Táctico Alineación Estratégica Total

19 Procesos de Alineación Estratégica y Organizacional 19 EMPRESA MERCADO 1. 2. INTERNOS 1. 2. Scorecard Prioridades Procesos Políticas Competencias Equipos Multifuncionales Acuerdos de Servicio Objetivos Individuales 1.Construir Capacidades 2.Anticipar y Moldear 3.Conducir Crecimiento 4.Ofrecer Valor a Clientes 5.Eficiencia Operacional VISION Dimensiones Estratégicas Iniciativas Clave El proceso involucra a equipos multidisciplinarios y cuenta con puntos de revisión para validar la estructura organizacional que facilitará la ejecución de los procesos clave de negocio bajo el adecuado sistema de compensación fijo y variable.

20 iv. Definición de Scorecard Escala Nueva: Escala Actual: 20

21 21 i. Definición del Futuro Preferido ii. Procesos de Alineación Estratégica y Organizacional iii. Definición del Scorecard iv. Procesos de Alineación Individual v. Proceso de Certificación de Competencias vi. Seguimiento Táctico Alineación Estratégica Total

22 v. Proceso de Certificación de Competencias Si mejores los indicadores de tus procesos clave, mejoras tu bottom line. 22

23 Negocio 4 6789101112123456789101112123456789 mes PVO Servicio a Clientes Negocio 3 101112 Negocio 2 Negocio1 Año Innovación PVO Cadena de Suministro OTC Go to Market Optimización PVO Servicio Postventa (CRM) 1ª. Ola 2ª. Ola Incl. Demantra 200920102011 5 4 Optimización Mantenimiento 3ª- Ola (estimada) Mantenimiento DNP Oferta de valor 2ª. etapa Oferta de valor 2ª. etapa Oferta de Valor (CRM) v. Proceso de Certificación de Competencias La implementación por olas nos permite enfocarnos y avanzar con orden. 23

24 v. Proceso de Certificación de Competencias Plan de Desarrollo Individual 24

25 25 i. Definición del Futuro Preferido ii. Procesos de Alineación Estratégica y Organizacional iii. Definición del Scorecard iv. Procesos de Alineación Individual v. Proceso de Certificación de Competencias vi. Seguimiento Táctico Alineación Estratégica Total

26 Estandarización Adaptabilidad Integración 1. Inicial 2. Repetible 3. Definido 4. Administrado 5. Optimizado Eficiencia Practicas informales no documentadas Roles y responsabilidades no definidos, alta dependencia de las personas Herramientas de TI aisladas con bajos niveles de seguridad, institucionalidad e integridad Practicas estándar basadas en experiencia de las personas Responsabilidades con enfoque funcional Gestión basada en Indicadores funcionales Herramientas de TI documentadas Practicas definidas incluyendo políticas y controles Líder del proceso identificado, roles y responsabilidades desplegados, competencias identificadas Indicadores definidos y monitoreados Mejores practicas del proceso en implementación Alineación funcional con enfoque de proceso Gestión de indicadores eficaz y eficiente Indicadores del proceso con tendencia positiva Dominio de mejores practicas Referencia para otras organizaciones Logro de objetivos del proceso Herramientas expertas para la administración del proceso vi. Seguimiento Táctico Escala de Madurez de los Procesos Clave 26

27 27 De poco sirve tener al mejor talento si no esta motivado. El compromiso en las encuestas de clima es otro indicador de éxito. vi. Seguimiento Táctico

28 28 Las pocas perspectivas de carrera y jefes mediocres son la causas principales de la falta de compromiso y rotación. Porcentajes de rotación voluntaria inferiores al 2% anual es otro indicador clave del impacto del desarrollo en la Gente. vi. Seguimiento Táctico

29 29 Tus competidores podrán copiar tus productos, procesos y estrategias, pero nunca tu Talento. Tu scorecard estratégico debe reflejar avances en el desarrollo de tus competencias organizacionales que se reflejan en ventajas competitivas. vi. Seguimiento Táctico

30 Gracias ! Q & A pablo.sillas@gis.com.mx

31 Dale Wicks Nació en Nueva York en el año de 1959 Comenzó su carrera artística en 1989 Su inspiración: la luz Creo su propio movimiento llamado Expresionismo Espiritual El Expresionismo Espiritual es la relación entre lo físico y lo espiritual dentro y fuera de la condición humana universal. http://www.artbywicks.com